說到競聘，腦海中首先想到的就是華為被廣為傳頌的市場部集體辭職。1996年，華為市場部在孫亞芳的帶領下，所有高管集體辭職，然後由彭劍鋒帶著專家組對所有人進行測評，重新接受組織的挑選。被選下去的幹部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，幹部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降這「四能」機制開始推行。應該說，這既是華為發展史上的一次關鍵事件，推動了華為的管理模式升級，也是我們人力資源史上值得借鑒的一次成功競聘。因此，競聘既是一種選拔方式，也不僅僅是一種選拔方式，它在很多時候還承載著一個組織內部人才發展文化建設的大任。

但是任何東西不可能只有好，沒有壞。競聘這件事也是把雙刃劍，由於競聘過程不透明造成更大不公正、由於競聘選拔標準單一造成選上的人能說不能幹，或者是由於競聘失利而人才流失的事件，我們也常常有所耳聞。

因此要讓好事辦好，做出一個圓滿而有始有終的競聘操作，可以分成以下四步：

第一步：明確目標

做任何事情我們都必須有一種以終為始的思維模式，不同的競聘目標會有不同的操作要點與注意事項，因此在正式操作競聘之前，我們首要需要確認的，就是競聘的目標。

從競聘所能發揮的作用來看，大致可以把競聘分為以下四種目標：

1、發現人才。組織在快速發展過程中，人員會不斷擴張，這時上層管理者由於管理半徑不斷增長，他對於基層、甚至中層人員的認識就不太可能再如以前一樣熟悉。這時，公司如果不多建立一些可以讓員工公開展示的平台，那麼很多有思想、有特點、有能力的人就有可能因為崗位或機會的原因，不能被及時發現，而埋沒或流失。因此，員工公開報名、大家公平競爭的競聘舞台，就能夠幫助組織發現那些積極進取、有意願、有能力的新人才。

2、傳遞壓力。組織進入到平穩發展階段，或者一個人在崗位上待的時間比較久之後，原有職位上的人員容易產生懈怠情緒，無論是危機意識、還是創新意識都會大幅下降。這個時候，為了讓幹部這個群體首先動起來，我們就可以實施一次類似華為這樣的重新上崗大範圍競聘，一定級別以上的管理人員重新接受組織的挑選。這樣的操作方式，迫使現有人員深度思考、行為改變，同時也能為崗位侯補找到合適後備人員，為未來的平穩新舊交替奠定基礎。

3、優中選優。當一個空缺有幾名各有千秋的候選人時，如果組織內部直接指定任何一個人上崗，都可能造成其他落選人員的不公平感，這個時候給大家一個共同賽馬的機會，可以減少內部無謂的損耗，把大家的目光都拉到公平競爭的舞台中，使得公司能夠最終挑選到真正合適的人選。

4、塑造文化。因為競聘可以打破直接上級推薦這樣惟一的晉陞渠道，因此當一個組織中年輕人較多的時候，通過適時拿出一些崗位實施競聘，就可以在組織中塑造出公開公正暢通的晉陞發展文化，讓年輕員工有脫穎而出的機會，激勵大家不斷向前。

當然，每次競聘時，我們可能都或多或少會是以上幾種目標的組合，但是為了保障後續工作的到位，我們一定要關注到不同競聘的核心主目標。

第二步：全面策劃

當我們確定了競聘的核心主目標之後，我們需要對競聘的兩個核心問題實施深入思考與策劃。

一、確定競聘組織範圍

競聘的範圍可大可小，可以覆蓋全部職位，可以針對某一職位，要根據具體需求選擇使用。

1、全體起立式競聘：如果當前組織中的突出問題是，現有崗位人員普遍激情不足、能力不夠，需要在內部加強壓力傳導、重塑文化，那麼最佳適用的競聘方式就是一個領域內的幹部全體起立，所有崗位拿出來面向更大範圍人群實施公開競聘。華為1998年的大起立就是這種類型的競聘。

2、新舊參半式競聘：絕大部分崗位上的幹部符合崗位職責需要，有個別人員需要給予提醒，但是其表現又沒有達到馬上應該降職的情況，這個時候可以把需要看一看的崗位和部分空缺崗位一起拿出來，這樣既起到了鞭策提醒的作用，又能篩選更加合適的人員。

3、空缺補充式競聘：現有幹部群體表現基本滿意，但是組織快速發展不斷出現新組織新空缺，需要快速補充人才到位。這時可以只針對空缺崗位實施人才選拔，而競聘的目標也很明確，發現人才、優中選優。

二、明確選拔維度

競聘需要選拔出能幹的人，而不能僅選拔出能講的人，因此選拔評分緯度的設計直接導致選舉人才的側重點。建議要按照崗位所需要的職責能力，與日常人才盤點模型相結合，綜合設置選拔緯度。

第三步：嚴謹推進

正式進入競聘的過程組織階段，我們大體會有七個階段的工作需要實施，關鍵詞就是要保持嚴謹的態度，確保公平公正的落實：

1、成立競聘領導與工作小組：如果競聘涉及範圍比較大，我們需要建立競聘領導小組與競聘工作小組兩個組織，以示執行與監督分開；如果競聘崗位層級較低或崗位較少，也可以只建立一個競聘工作小組，由公司領導擔任工作組組長。在這裡需要特別提醒的是：

（1）除了競聘崗位本身的負責人員作為評委外，還需要選取其他平行部門的相關領導作為評委；

（2）在一些國企，有些需要選擇工會代表作為競聘工作的整體監督人員；

（3）競聘評委可以提前確定予以公開，也可以組成評委庫，在競聘前幾天再行確定；

（4）針對一些專業性比較強的管理崗位，也可以選擇邀請外部專家作為評委，提高評選客觀性。

2、制定競聘方案：後續所有組織工作都是以競聘方案為綱予以展開，因此方案本身要明確競聘崗位、競聘原則、人才選拔標準、競聘整體程序及時間安排，並明確競聘紀律要求。在這裡需要特別提醒的是：人才選拔標準要明確不含糊。我們實施競聘的目的是營造公平公正的晉陞氛圍，因此在確定哪些人員可以報名參與時，條件一定要精準、明確、不能有模糊字眼，更不能有指向字眼。

有這樣一個真實案例，有一個事業單位的崗位報考結果被廣泛質疑。這個崗位的報考條件非常偏門，指定需要擁有一項專業證書，而這個證書與崗位職責間又沒有必然的關係。因此，事後被指證這次招考由於有涉嫌定向招考，結果作廢。

這提醒我們，報考條件要以廣泛性、精準性方式設置，例如應該寫成「上一年度績效結果達到何種程度+以上的人員可以參與」。而不能寫成「上一年度業績優良的人員可以參與」。

還有我們有時會有加分項或者優選項，也一定要寫明什麼條件下加幾分，不能模糊地寫適時予以加分，或者優秀者適時予以放寬。

3、公布競聘方案並予以宣傳動員：方案明確後要向全體人員實施公布，如果是首次或比較少實施競聘方式的組織，建議HR應該對競聘方案在內部做一次正式宣講，幫助大家更加全面的理解這次競聘工作的意義、目的及參與方式。除了公開場面不同類型的宣傳外，一般還會有部門層面的公開動員與個別交流環節，其核心思想是能夠最大程度調動大家的積極性，讓大家踴躍地參與到活動中。每次競聘，既是為參與人員提供一次鍛煉與展示的機會，也為組織領導更好了解人員與業務提供一次難得的交流機會。

4、報名並實施資格審查：可以有自願報名、部門推薦報名兩種形式，對於所有報名人員，要由競聘組織小組對照報名條件予以嚴格審核，杜絕出現不符合報名條件人員進入到下一輪選拔過程中的情況。

5、競聘考察組織：當我們在競聘選拔過程中採用多種方式實施任職考察時，可以根據參與人員的多少，選擇單個或組合使用多種評分方式。一般包括有逐層淘汰機制、門檻制或者綜合評分制等幾種形式。

逐層淘汰機制：例如選拔參與人員較多，我們確定有筆試、民主測評、演講答辯三個環節，在競聘程序中明確規定筆試排名前二十名的進入下一環節，只有這二十人可以進入民主測評環節，然後民主測評排名前十名的進入演講答辯環節。

門檻制：所有環節大家都有資格參與，但是只要在某一環節上未達到門檻，則淘汰出局。例如規定筆試成績未達到60分的，不能參與下一環節選拔。

綜合打分制：所有環節在最終選拔得分中佔一定比重，但都不實施淘汰。例如筆試成績佔30%，民主測評佔20%，演講答辯佔50%，三輪得分相加，最高分者勝出。

6、競聘結果公示：為了保障整個競聘過程的公開、透明，對於競聘的評分情況及最終選擇人員要向全體員工予以公示，接受大家的監督，並公布相應的投訴電話與監督人員。

7、正式任職：在所有競聘程序都完成後，競聘成功人員通過正式任命的形式走上新崗位，競聘工作順利完成。當然，我們對於新任職幹部的工作並不是到此結束，HR人員要繼續做好後續培養的跟蹤銜接，包括任職前的上崗談話，新上任90天的培養引導反饋等。用通俗的話說，就是扶上馬再送一程。

第四步：人性反饋

對於填補空缺來說，競聘工作已經結束，但是對於我們激勵人才發展來說，還有一項特別不能忽略的工作，就是是未競聘成功人員的反饋。

做競聘時我們會積極鼓勵大家勇於報名、慷慨展示，但是參與後沒有獲得理想結果，無論我們的過程設計多麼公正、透明，對於參與者來說，或多或少都是一種打擊，特別是如果參與人員還要留在部門中接受新任人員的領導，他的心理動態更要予以關注。除了在事先報名時，我們就應該給所有報名人員做好心理鋪墊，在組織內營造競聘本身是一次鍛煉機會的氛圍外。我們最需要做的一項工作是，根據參加人員在競聘過程中的表現出具一份發展報告，讓其收穫大於失落。報告中既肯定其優勢之處，也明確指出不足之處；還可以把他在整個過程中可圈可點的精彩表現予以摘錄，也把相關領導的特定點評予以展現；並且還為其接下來發展提出有針對性的安排步驟建議，讓未成功人員看到繼續努力的方向與希望。

最後總結一下，競聘要達到預期效果應該做到如下四步：

準備期目標明確

設計期思考全面

組織期過程嚴謹

收尾期反饋人性

——訂閱號ID：jbrrenli 專註HR、人力資源管理師考試、報名、培訓、人力資源資格證認證工作， 分享人事、行政以及招聘、培訓、績效、薪酬、員工管理等人力六大模塊學習資料，發布人力行業最新動態及經典案例分析等！

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