说到竞聘，脑海中首先想到的就是华为被广为传颂的市场部集体辞职。1996年，华为市场部在孙亚芳的带领下，所有高管集体辞职，然后由彭剑锋带著专家组对所有人进行测评，重新接受组织的挑选。被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这「四能」机制开始推行。应该说，这既是华为发展史上的一次关键事件，推动了华为的管理模式升级，也是我们人力资源史上值得借鉴的一次成功竞聘。因此，竞聘既是一种选拔方式，也不仅仅是一种选拔方式，它在很多时候还承载著一个组织内部人才发展文化建设的大任。

但是任何东西不可能只有好，没有坏。竞聘这件事也是把双刃剑，由于竞聘过程不透明造成更大不公正、由于竞聘选拔标准单一造成选上的人能说不能干，或者是由于竞聘失利而人才流失的事件，我们也常常有所耳闻。

因此要让好事办好，做出一个圆满而有始有终的竞聘操作，可以分成以下四步：

第一步：明确目标

做任何事情我们都必须有一种以终为始的思维模式，不同的竞聘目标会有不同的操作要点与注意事项，因此在正式操作竞聘之前，我们首要需要确认的，就是竞聘的目标。

从竞聘所能发挥的作用来看，大致可以把竞聘分为以下四种目标：

1、发现人才。组织在快速发展过程中，人员会不断扩张，这时上层管理者由于管理半径不断增长，他对于基层、甚至中层人员的认识就不太可能再如以前一样熟悉。这时，公司如果不多建立一些可以让员工公开展示的平台，那么很多有思想、有特点、有能力的人就有可能因为岗位或机会的原因，不能被及时发现，而埋没或流失。因此，员工公开报名、大家公平竞争的竞聘舞台，就能够帮助组织发现那些积极进取、有意愿、有能力的新人才。

2、传递压力。组织进入到平稳发展阶段，或者一个人在岗位上待的时间比较久之后，原有职位上的人员容易产生懈怠情绪，无论是危机意识、还是创新意识都会大幅下降。这个时候，为了让干部这个群体首先动起来，我们就可以实施一次类似华为这样的重新上岗大范围竞聘，一定级别以上的管理人员重新接受组织的挑选。这样的操作方式，迫使现有人员深度思考、行为改变，同时也能为岗位侯补找到合适后备人员，为未来的平稳新旧交替奠定基础。

3、优中选优。当一个空缺有几名各有千秋的候选人时，如果组织内部直接指定任何一个人上岗，都可能造成其他落选人员的不公平感，这个时候给大家一个共同赛马的机会，可以减少内部无谓的损耗，把大家的目光都拉到公平竞争的舞台中，使得公司能够最终挑选到真正合适的人选。

4、塑造文化。因为竞聘可以打破直接上级推荐这样惟一的晋升渠道，因此当一个组织中年轻人较多的时候，通过适时拿出一些岗位实施竞聘，就可以在组织中塑造出公开公正畅通的晋升发展文化，让年轻员工有脱颖而出的机会，激励大家不断向前。

当然，每次竞聘时，我们可能都或多或少会是以上几种目标的组合，但是为了保障后续工作的到位，我们一定要关注到不同竞聘的核心主目标。

第二步：全面策划

当我们确定了竞聘的核心主目标之后，我们需要对竞聘的两个核心问题实施深入思考与策划。

一、确定竞聘组织范围

竞聘的范围可大可小，可以覆盖全部职位，可以针对某一职位，要根据具体需求选择使用。

1、全体起立式竞聘：如果当前组织中的突出问题是，现有岗位人员普遍激情不足、能力不够，需要在内部加强压力传导、重塑文化，那么最佳适用的竞聘方式就是一个领域内的干部全体起立，所有岗位拿出来面向更大范围人群实施公开竞聘。华为1998年的大起立就是这种类型的竞聘。

2、新旧参半式竞聘：绝大部分岗位上的干部符合岗位职责需要，有个别人员需要给予提醒，但是其表现又没有达到马上应该降职的情况，这个时候可以把需要看一看的岗位和部分空缺岗位一起拿出来，这样既起到了鞭策提醒的作用，又能筛选更加合适的人员。

3、空缺补充式竞聘：现有干部群体表现基本满意，但是组织快速发展不断出现新组织新空缺，需要快速补充人才到位。这时可以只针对空缺岗位实施人才选拔，而竞聘的目标也很明确，发现人才、优中选优。

二、明确选拔维度

竞聘需要选拔出能干的人，而不能仅选拔出能讲的人，因此选拔评分纬度的设计直接导致选举人才的侧重点。建议要按照岗位所需要的职责能力，与日常人才盘点模型相结合，综合设置选拔纬度。

第三步：严谨推进

正式进入竞聘的过程组织阶段，我们大体会有七个阶段的工作需要实施，关键词就是要保持严谨的态度，确保公平公正的落实：

1、成立竞聘领导与工作小组：如果竞聘涉及范围比较大，我们需要建立竞聘领导小组与竞聘工作小组两个组织，以示执行与监督分开；如果竞聘岗位层级较低或岗位较少，也可以只建立一个竞聘工作小组，由公司领导担任工作组组长。在这里需要特别提醒的是：

（1）除了竞聘岗位本身的负责人员作为评委外，还需要选取其他平行部门的相关领导作为评委；

（2）在一些国企，有些需要选择工会代表作为竞聘工作的整体监督人员；

（3）竞聘评委可以提前确定予以公开，也可以组成评委库，在竞聘前几天再行确定；

（4）针对一些专业性比较强的管理岗位，也可以选择邀请外部专家作为评委，提高评选客观性。

2、制定竞聘方案：后续所有组织工作都是以竞聘方案为纲予以展开，因此方案本身要明确竞聘岗位、竞聘原则、人才选拔标准、竞聘整体程序及时间安排，并明确竞聘纪律要求。在这里需要特别提醒的是：人才选拔标准要明确不含糊。我们实施竞聘的目的是营造公平公正的晋升氛围，因此在确定哪些人员可以报名参与时，条件一定要精准、明确、不能有模糊字眼，更不能有指向字眼。

有这样一个真实案例，有一个事业单位的岗位报考结果被广泛质疑。这个岗位的报考条件非常偏门，指定需要拥有一项专业证书，而这个证书与岗位职责间又没有必然的关系。因此，事后被指证这次招考由于有涉嫌定向招考，结果作废。

这提醒我们，报考条件要以广泛性、精准性方式设置，例如应该写成「上一年度绩效结果达到何种程度+以上的人员可以参与」。而不能写成「上一年度业绩优良的人员可以参与」。

还有我们有时会有加分项或者优选项，也一定要写明什么条件下加几分，不能模糊地写适时予以加分，或者优秀者适时予以放宽。

3、公布竞聘方案并予以宣传动员：方案明确后要向全体人员实施公布，如果是首次或比较少实施竞聘方式的组织，建议HR应该对竞聘方案在内部做一次正式宣讲，帮助大家更加全面的理解这次竞聘工作的意义、目的及参与方式。除了公开场面不同类型的宣传外，一般还会有部门层面的公开动员与个别交流环节，其核心思想是能够最大程度调动大家的积极性，让大家踊跃地参与到活动中。每次竞聘，既是为参与人员提供一次锻炼与展示的机会，也为组织领导更好了解人员与业务提供一次难得的交流机会。

4、报名并实施资格审查：可以有自愿报名、部门推荐报名两种形式，对于所有报名人员，要由竞聘组织小组对照报名条件予以严格审核，杜绝出现不符合报名条件人员进入到下一轮选拔过程中的情况。

5、竞聘考察组织：当我们在竞聘选拔过程中采用多种方式实施任职考察时，可以根据参与人员的多少，选择单个或组合使用多种评分方式。一般包括有逐层淘汰机制、门槛制或者综合评分制等几种形式。

逐层淘汰机制：例如选拔参与人员较多，我们确定有笔试、民主测评、演讲答辩三个环节，在竞聘程序中明确规定笔试排名前二十名的进入下一环节，只有这二十人可以进入民主测评环节，然后民主测评排名前十名的进入演讲答辩环节。

门槛制：所有环节大家都有资格参与，但是只要在某一环节上未达到门槛，则淘汰出局。例如规定笔试成绩未达到60分的，不能参与下一环节选拔。

综合打分制：所有环节在最终选拔得分中占一定比重，但都不实施淘汰。例如笔试成绩占30%，民主测评占20%，演讲答辩占50%，三轮得分相加，最高分者胜出。

6、竞聘结果公示：为了保障整个竞聘过程的公开、透明，对于竞聘的评分情况及最终选择人员要向全体员工予以公示，接受大家的监督，并公布相应的投诉电话与监督人员。

7、正式任职：在所有竞聘程序都完成后，竞聘成功人员通过正式任命的形式走上新岗位，竞聘工作顺利完成。当然，我们对于新任职干部的工作并不是到此结束，HR人员要继续做好后续培养的跟踪衔接，包括任职前的上岗谈话，新上任90天的培养引导反馈等。用通俗的话说，就是扶上马再送一程。

第四步：人性反馈

对于填补空缺来说，竞聘工作已经结束，但是对于我们激励人才发展来说，还有一项特别不能忽略的工作，就是是未竞聘成功人员的反馈。

做竞聘时我们会积极鼓励大家勇于报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，无论我们的过程设计多么公正、透明，对于参与者来说，或多或少都是一种打击，特别是如果参与人员还要留在部门中接受新任人员的领导，他的心理动态更要予以关注。除了在事先报名时，我们就应该给所有报名人员做好心理铺垫，在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外。我们最需要做的一项工作是，根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，让其收获大于失落。报告中既肯定其优势之处，也明确指出不足之处；还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录，也把相关领导的特定点评予以展现；并且还为其接下来发展提出有针对性的安排步骤建议，让未成功人员看到继续努力的方向与希望。

最后总结一下，竞聘要达到预期效果应该做到如下四步：

准备期目标明确

设计期思考全面

组织期过程严谨

收尾期反馈人性

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