以上首發公眾號——李營說，liyingsay。

一個值得你關注的公眾號。

從不同的角度說一下我的看法。

你提到的是「銷售的晉陞之路」，那麼應該直接理解成：

你是指如何從一個初級銷售成長為高級銷售、再到銷售經理、總監、副總，這樣的晉陞路徑。

這條路上分為兩個階段，分別需要兩種類別的能力。

第一階段：單兵作戰階段

這個階段，核心的能力是運作項目、鋪設渠道、贏得訂單、完成業績。

一切圍繞銷售實踐的結果提高自己、證明自己、錘鍊自己。

提高自己的銷售技巧、磨鍊自己的不屈品格。為後續職位的提升打下堅實基礎。

第二階段：帶領團隊階段

這階段的核心能力是以銷售業績為核心，去選人、用人、留人、帶人。

一切圍繞激發、優化、團結團隊的力量去達成並且超越團隊銷售目標。

這個階段和第一階段的核心區別在於關注點和發力點從「我」轉向了「我們」

在業務領域需要你養成更多的「公心」，但在晉陞的可能性上你需要有適度「私心」。

因為，一旦開始觸及管理崗位，晉陞的條件中業務能力就不是唯一的，有時候甚至不是最重要的，

上級是否願意並且能夠給你提供晉陞的機會也非常重要，這是一門學問。

祝你一路順利。

想要規劃銷售的晉陞之路，就要了解員工成長需要經歷六個領導力發展階段，達到不同時期的能力提升。

第一階段：從管理自我到管理他人

新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。隨著工作年限的增加，他們學習的內容包括工作計劃、進度管理、工作內容、工作質量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業標準。當他們成為業績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，並遵循公司的價值觀，那麼他們就將被提升為一線經理。

擔任一線經理，表面上看是一個非常容易而又自然的領導力階段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。工作出色的人通常不願意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業務工作。結果，這些人雖然從個人貢獻者提升到經理崗位，但工作方式卻沒有實現相應的轉變。事實上，崗位是經理，思維卻是業務員。例如，許多諮詢顧問的升遷跳過了這一轉變階段，在暫時性地擔任團隊領導者之後，直接晉陞為事業部總經理，導致工作經常出現失誤。

在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來「救火」、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。

對於新任經理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔任公司高管時仍然沿用工作初期的工作方式。但是隨著領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用於管理，而不是事必躬親。如果經理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那麼隨著職務的提升，必定會對公司造成不利。這就是領導梯隊建設不通暢以及各級領導工作效率不高的原因。

實際上，在這個階段，最大的挑戰來自於工作理念的轉變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用於幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。例如，在金融服務業，一線經理髮現這種轉型非常困難，他們不但要成為出色的業務專家，而且要學會幫助他人高效工作。

這些理念與他們作為個人貢獻者時獲得的成功毫無關係，所以當他們擔任經理時，很難順利實現這種轉變。領導技能和時間管理能力容易測評，然而工作理念的評估卻要困難得多。有些人表現出好像正在按新崗位要求做出調整，但實際上仍然固守著其作為個人貢獻者時的工作理念。只有當上級領導強烈要求他們轉變工作理念，或者當他們意識到轉變工作理念是獲得成功的必要條件時，他們才會主動地轉變工作理念和工作方式。

第二階段：從管理他人到管理經理人員

相對第一階段而言，領導力發展的第二階段經常被忽視。儘管它是構成一個公司管理基礎的重要基石，選拔和培養了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊培養體系中做好這個環節。

與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰略問題，並積極地給予支持。

在第二階段，經理人員如果只重視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那麼他們的角色轉變將非常困難。通常的情況是，一線經理還沒有實現領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提升為部門總監。結果，雖然他們坐在部門總監的崗位上，卻干著一線經理的工作，從而導致上下級管理不通暢。

由於沒有經過一線經理崗位的足夠歷練，他們仍然認為個人貢獻大於管理工作，結果阻礙了管理流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念，而且還將這種觀念灌輸給下屬經理人員。他們總是提拔專業能力出色的員工，而不是真正具有領導潛質的人才。他們不能有效區分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊。

部門總監必須能夠識別一線經理中普遍存在的阻礙管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚，一位軟體項目經理如果更願意設計軟體而不是管理他人，就不能提升他擔任項目經理。他如果不能從管理和領導他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟體設計工作方面多麼出色，作為項目經理他只會失職。實際上，部門總監面對的一個嚴峻挑戰，是把那些不能勝任管理工作的一線經理重新送回原有的崗位。

由於一線經理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常重要。他們依賴上級領導對他們的切身指導，但有些部門總監卻不願意投入足夠的時間來做教練輔導工作。在大多數公司，教練輔導沒有得到足夠的重視，也很少有總監把它視為一項重要工作。

第三階段：從管理經理人員到管理職能部門

這個階段的轉變比想像的要困難。從表面看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監，後者是事業部副總經理，同時主管幾個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。

事業部副總經理需要向事業部總經理彙報工作，因此，他們必須有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基於工作的需要與其他部門爭奪資源。與此同時，他們還必須擅長制定戰略，不僅為自己的部門，而且統籌整個業務部門的戰略規劃。他們需要經常參加業務工作會議，與其他部門主管並肩作戰。這些工作都需要佔用他們的時間，因此，他們必須學會適當授權給下屬經理。

領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業部副總經理，而不是部門總監。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰略眼光，對於他們所主管的部門有前瞻性的、準確的長遠考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰。在這個管理層級，他們的領導能力主要體現在制定職能戰略，以確保業務領先於競爭對手。他們必須通過促進開發更具創新性的產品，或者開拓新的渠道來實現部門最大價值。他們必須推動主管部門獲得持續發展的競爭優勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。

湯姆的經歷詮釋了這個層級領導者面對的挑戰。6 個月前，湯姆被任命為工廠廠長。他有五位下屬經理：四位管理工廠，一位負責原材料採購。儘管湯姆的經歷使他在銷售、財務和其他職能領域得心應手，但他不擅長制定工作計劃，這與他以前熟悉的管理工作和與一線員工打交道有很大不同。湯姆不僅感到全面管理生產運作的各個環節，使之融為一個高效運作的工廠非常困難，而且漸漸與許多員工變得疏遠起來。

在很多公司，像湯姆這樣的管理者勉強能夠矇混過關，他們的長處往往能夠掩蓋他們的短處。但如果進一步觀察，我們就會發現，湯姆並沒有在他的領導崗位上完全履行自己的職責。例如，湯姆應該培養跨層級溝通的技能，這對他很重要；他必須知道，在不影響下屬管理人員權威的情況下，如何了解員工們在做什麼，他們工作的怎麼樣。如果湯姆缺乏這種管理技能，那麼他要麼會幹預過度，導致下屬經理人員與他疏遠，要麼會疏於管理，導致管理失控。

幸運的是，湯姆的公司有一個合適的評估項目，認識到湯姆面臨的困難，為他提供了教練輔導和最恰當的培訓課程，幫助他建立起了這個領導層級所要求的能力。

第四階段：從管理職能部門到事業部總經理

這個領導力階段通常帶給管理者最大的滿足感，同時也最具挑戰性，這項工作對公司至關重要。事業部總經理通常獲得很大的授權，具有領導天賦的領導者常常感到如魚得水。他們清楚地知道自己的管理工作與市場結果之間的關係。同時，這也是一個職業的巨大跨越，主要體現在領導技能、時間管理和工作理念的不同。它不是一個簡單的戰略性、跨部門思考的問題

銷售的晉陞，或者說崗位的晉陞，最重要的是需要我們了解不同階段所需要和側重的能力到底是什麼！

我們可以通過崗位序列的發展階段來分析一下

第一個階段，業務專家階段，一般來說也就是我們的銷售專員到銷售高級經理崗位，在我新入職一家互聯網公司時候，只用了半年的時間就迅速進入管理團隊，開始負責銷售團隊管理工作；其實回過頭來看這個結果，最主要的抓手就是以下2點：

1、在這半年的時間裡，我拿過團隊的銷售TOP，所負責的市場業務完成率達到團隊的30%以上。2、每個月都有結果產出。

對於領導來說，他是沒有太多時間去關注你的底層能力的，尤其對於銷售工作來說，結果產出才是最好的表現力，所以在這個階段，最重要的就是你的業務能力，也就是銷售能力。

同時我們也要注意結果產出背後的邏輯

拿到銷售TOP，較高的團隊完成率佔比，是最直接體現你銷售能力和效果的衡量指標，同時也說明了你對於市場業務是否能總結出方法論，能否持續穩定的產出則代表了你的方法論是否成熟。

作為一線銷售要想晉陞，不僅要銷售能力強，還要能總結出方法論，既有效率又有效果的完成銷售任務。

第二個階段，團隊管理階段，也就是團隊經理/城市經理/區域經理崗位，在我開始負責銷售團隊管理的時候，如果要問最大的變化是什麼，不是擁有更多的權利，也並不是所負責的工作事務的改變。而是從前我要為自己的結果負責，現在我卻要為團隊的結果負責。自己銷售能力再強，你沒辦法像孫悟空一樣變出成千上萬的孫猴子，你也沒有辦法替你的每個團隊成員完成任務。你的任務是帶領團隊完成公司任務，負責團隊的培養，激勵和正向的氛圍打造。

在這些任務里都經常要用到一項被我們忽視的能力，溝通能力！

團隊中最難管的不是事，而是人，你大多數時間做的都是溝通協調工作，團隊目標的達成背後的邏輯，也是如此。

1、你通過良好的溝通能力，讓團隊成員願意認可你的方法論並且去執行。

2、當有新員工或者老員工在心態和能力上遇到瓶頸的時候，通過溝通給予他們指引，解決問題。

3、為了保持團隊的戰鬥力，我們需要溝通來幫助我們營造氛圍，打造團隊的凝聚力和規則。

第三個階段，業務領域主導階段，事業部負責人/部門總監，隨著我們崗位的逐漸晉陞，我們不僅要負責團隊管理，還要負責業務領域的主導工作，如何在當前業務領域打造護城河和其他對手競爭，如何制定自己的差異化戰略，如何構建完整的業務模型這是我們新的工作重心。

這個階段作為個人來說，你不僅要負責團隊現在的結果，還增加了一項新的任務，就是未雨綢繆，為團隊將來的結果負責。所以你需要新的能力，概念能力！

能否感知業務領域最前沿的發展動向，理解未來發展的關鍵點，判斷當下團隊的前進方向。

概念能力說白了就是我們對於抽象思維的理解能力。

此宏大問題，並無標準之答案。就我所知所想，不外乎內外兼修，關鍵處發狠力，善用資源也。

內功

此綜合競爭力之根本。然銷售一職，所及能力眾多，可擇重點而習之。觀察洞析之力，溝通辯論之術，協同組織之道，強健旺盛之體，迅敏學習之能，皆為立身之本。輔以所在領域專業之知識，管理財務人事之工具，勤勉積極澎湃之激情，能容異己之心胸，銷售方可成大事，建豐業。

初入市，以能拿單為要

再入市，以領眾創收為主

終入市，以挽救生意為本，以輔佐王位為使命

層層要求之不同，宜以上級之手段，處理當級之事務。

若欲割據稱王，則必有頂尖之技能，全面之認知。召豪傑，募金銀，撫鄉親，練兵攻城皆有者，霸業可成。

外境

環境乃生長之土壤，發展之憑據。而環境多不可為己變，唯明智選擇而適應之。入對行，跟對人，做正事乃圖劃環境之要義。莫在斜路憚生命，定心正途徐圖之。觀大局，舍小利，明選智擇自出之。

關鍵點、發狠力

悉聞冪律法則，爛讀二八法則。關鍵點上發好力，晉陞發財自然事。謂關鍵者，一為公司危機，跺腳而起，咬牙而克之，方可拜將；二為公司擴而有缺，力爭先鋒矣；三為眾將皆驚而環走，而堅守者。

盡資源

一人牛，年銷三五千萬；百人牛，歲入one billion；而瓶頸速至。運資源，似期貨之槓桿，類騎士之馬鞍，大事可成也。於內，上下左右平，皆有可用之力；與外，東西南北中均有可援之手。去本職之資源，建宏大支持之體，方為豪傑不二之選。資源者，稀缺也，唯交換而不可得也；按亞當思密之理論，用己長處交換也；資源者，當時正景之效用也，善將他處廉價之資為我所用，此高人之妙手也。