有一次，巴顿将军对士兵食堂搞了一次突然袭击，他想看看士兵真正的生活到底是怎么样的。在食堂里，他看见两个士兵站在一个大汤锅面前，便走了过去，向士兵命令道： “让我尝尝这汤！”

“可是，将军……”其中的一个士兵正准备解释。

巴顿将军打断了士兵的话： “没什么‘可是’，给我勺子！“随之，巴顿将军举起勺子喝了一大口， “咕咚”将汤咽下后，将军怒斥道：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？这简直就是刷锅水！“

“我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了”，士兵答道。

如果在食堂里举起勺子的不是巴顿将军，而是一名普通士兵，那一勺刷锅水被喝进肚里的概率会低很多。

01

下属知道的事，只有10%会反馈给上级

美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。这就是位差效应！

进一步研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。

结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。

这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。

司马光在《资治通鉴．唐纪》中称：“下之情莫不愿达于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之难达，上恒苦下之难知，若是者何？九弊不去故也。所谓九弊者，上有其六而下有其三：好胜人、耻闻过、骋词给、眩聪明、厉威严、恣强愎，此六者，群上之弊也；谄谀、顾望、畏懦，此三者，臣下之弊也。”

司马光在此提到的这些情况，正是沟通中“位差效应”的体现。

02

为什么关键时候总是发挥不好？

1.为什么关键时候总是发挥不好？

实际上，阻碍组织成员间信息和情感沟通的因素很多，但最主要的恐怕还是组织成员间因地位不同而造成的心理隔阂。

由于地位的不同使人形成上位心理与下位心理，具有上位心理的人因处在比别人高的层次而有某种优势感，具有下位心理的人因处在比别人低的层次而有某种自卑感；一个有上位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力加上上位助力，而一个有下位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力减去下位减力。

相信你一定有这样的体验，工作和交往中，在一个比自己地位高或威望大的人面前往往会表现失常，事前想好的一切常在手无所措中乱了套，以致出现许多尴尬的场面，而在一个地位或能力都不如自己的人面前，我们却可一切应付自如，乃至有超常发挥。

2.上之难达、下之难知

上位心理与下位心理在组织成员间的沟通与交流过程中是客观存在的，其对组织成员的心理影响既有有利的一面，又有不利的一面。

有利的一面主要表现在，它能从心理上维系组织中的上下关系和既定秩序，不利的一面是它可造成组织成员间的沟通障碍和心理隔膜，增加组织中的内耗。

管理实践证明，“位差心理”所造成的不利方面是显而易见的。上下级的对话表面上是民主平等的，但因上下级双方处在直接或间接的隶属关系之中，各自的权限和地位是不平衡的，因而必然形成了习惯性的“心理定势”，在心理上存在事实上的不平等。

• 上级容易产生上下级地位的归属感，自觉不自觉地表现出居高临下的心理状态，总觉得下级的言论带有片面性、虚伪性，因而话难听进；

• 下级却容易产生“服从地位”的归属感，相应存在自贱或戒备心理压力，表现出不同程度的不安或恐惧，不敢大胆坦诚地敞开心扉，即使身不由己的发言，也往往是试探性的询问，或是看上级的脸色应对，投其所好，顺水推舟。

位差效应导致的最常见心理与行为是：上级搞官僚主义、夸夸其谈、妄自尊大，下属则时常阿谀逢迎、谨小慎微和欺上瞒下。

当然，我们还必须知道，之所以会造成“上之难达”、“下之难知”的结果，主要责任在上级而不在下属。

03

少传话、广开路、听真话

沟通的重要性已经毋庸讳言，正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，"领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通"。

许多企业强调沟通，却往往忽视有效沟通渠道的建立。企业规模不大时，这种问题可能表现不会很明显。但当企业发展到一定规模的时候必定会出现沟通上的问题，从而影响企业的发展。如果不能很好的解决这些问题，企业发展就会严重受挫。

在企业中，信息的交流主要有三种：上传、下达、平行交流。前两种是非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。要想扩大沟通的有效，就需要把平等的理念注入到前两种交流形式中去。

以上传而言，最大的问题就在于言路不畅，当管理层次增加以后，基层的声音就很难传达到高层领导那里。要解决这些问题，最好的方法就是打破上下级之间的等级壁垒，实现尽可能的平等交流。

1.少传话、多拿第一手资料

艾科卡也指出：“若只有一个经过过滤、再过滤、净化、消毒的信息渠道，无助于总裁作出正确的决策。为了避免这种危险，我设法在自己身边保留一些不同意见者。”

管理者在沟通和交流过程中，应尽最大努力获取第一手材料，即原始信息，少用或不用经过各职位层次传输过来的信息。

从这里我们可以看到，管理者在与下属沟通和交流时，除了要尽力获得原始信息外，还应多注意了解反面信息，并要在沟通和交流中保持信息内容的准确无误。

沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使如今公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。

在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而不要只做表面文章。

沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。

2.广开路、善用非正式沟通

事实证明：“通过权限的正式途径向下级或上级传递的信息，实际只占组织整个信息网络的一小部分，大部分是通过非正式组织传递的。”（H·西蒙语）。

关于如何在企业内部实现平等交流，沃尔玛公司为业内的许多公司做了示范。在沃尔玛公司，任何员工在任何时间、任何地点，都允许以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，向高层提出自己的建议和投诉。董事长沃尔顿亲自接待要求面见的基层员工，倾听他们的讲话，如果员工提出了有价值的见解，他便认真地解决相关问题。

通常情况下，专属于沃尔玛公司的12架飞机停在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。视察持续四天，在这个过程中，经理大量接触基层的员工，了解他们对公司及商品销售走势的建议，对提出了有价值建议的员工进行及时的奖励。

一定要广开沟通和交流渠道，尤其要多多注意利用非正式沟通渠道。特别是，要多提倡下属间的平行沟通与交流，因其极少存在“上位”和“下位”之分，沟通和交流的效率可达90%以上。

3.听真话、修炼民主意识

作为较高层次的管理者，应努力坚持走群众路线，注重实际和调查研究，既主张和允许下属报喜，更提倡和鼓励下属报忧，并大力支持和保护敢讲真话的人。其次，应加强自己民主意识的修炼，平易近人，谦虚谨慎，不耻下问。人都有自己的短处，作为一个管理者若能适时地表露一下自己的弱点，不仅不会有失体面，反而更能增加他的威望。

为了加强平等意识，沃尔玛员工所佩戴的工牌也独树一帜，上面除了名字外，没有标明职务，公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，尽可能地避免了管理层级的存在对于平等沟通的负面影响。

要去掉虚荣心，勇于承担责任，使组织内部形成浓厚的批评与自我批评空气，并且自己率先垂范，以身作则，万不可惟我独尊，总在下属面前摆出“一贯正确”的架势。

积极的沟通意识，需上级牢固地树立与坚持；顺畅的沟通渠道，需上级不断地拓展与疏通。这两方面的工作做好了，“下恒苦上之难达，上恒苦下之难知”的情况在最大程度上也就可以避免了。