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谢邀。

要想回答这个命题，首先我们得从全局去看新餐饮的时代背景和人群特点。

对于餐饮业来说，他们的发展经历了三个时期：粗、散、乱的1.0时代，以快、小而美为主流的2.0阶段，随著消费升级的到来，现在正步入以用户需求和核心技术双轮驱动的3.0时代。

这一阶段，新中产成为主流餐饮消费客群，除了一如既往重视餐食的品质安全外，他们更热衷于运用科技的力量，通过在线服务平台满足自己对餐饮的各类需求（从预订餐厅、点餐到支付等）。在消费场景上，也更强调「体验感」。好玩、有趣成为他们选择就餐的一项重要衡量指标。

因此新技术、新体验将成为餐饮行业下一步发展的重心，加之新零售的整体趋势是从线下流量引入线上，线上服务赋能线下，所以餐饮业的转型关键，是在如何打通这些数据，然后让数据准确描绘出用户画像，在门店诊断、菜品改良、外卖分析、营销活动制定等层面进行优化，形成企业系统完整的数据化分析体系。

可以参考下国内餐饮潮牌乐凯撒的转型思路。

观远数据：乐凯撒CTO黄道泳：消费升级与全面数字化，餐饮企业如何思变?

zhuanlan.zhihu.com

关于新零售的更多探讨可关注观远数据，AI+BI，让决策更智能。

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在与历史有关的电视剧里，常常会出现这么一个场景——屋顶是茅草、四周没有墙壁，只有几张破破烂烂的凳椅的小摊上，路过的主角对摊主说：老板，装几个馒头。也许，这就是餐饮零售化的雏形。

如果你是 80、90 年代生人的话，那你对那些卖包子、冷盘、小吃的店一定不陌生。有时候家里来客人，或者妈妈没时间做饭，就会去在门口设了小窗口的餐厅，切上几两猪头肉，或者拌一点蕨菜，就能吃上一顿。

城市的发展打乱了生活节奏，在人们更多依赖外卖的今日，这样的场景被打上了「复古」的标签。然而，餐饮零售化却一直在进化。今天，它是餐饮人一个绕不过的弯。

餐饮零售化 1.0：突破场景限制

在斯德哥尔摩，有一家专卖瑞典肉丸的店 Meatballs For the People ，除了用餐区之外，这家店里还有两个区域：点餐台和冰柜。点餐台上用黑板写著今天供应的肉丸以及菜式，每天都会有 4 种不同的搭配。

在冰柜里，放著的是各种各样的净菜肉丸：麋鹿肉、牛肉、羊肉、猪肉、混合肉。你可以选择在这里点菜吃，或者在冰柜里面买上一盒肉丸自己回家做。现点的价格大约为 130 人民币，买净菜的价格大约是 100 人民币。

我们可以用三个字来总结这样的方式：产品化。这与电视剧里，英雄在小摊买馒头的思路没什么两样。但是产品化的思路，其实有两种。

第一种，跟我举的买肉丸的例子一样，是做爆款产品。消费者来是为了吃，门店只是一个提供体验的场所。装修再好、服务再棒，消费者无法记住产品都是白搭。提炼爆款产品，让它能在突破空间限制的同时打开新的消费场景。

第二种，则是开发「周边」。这打破了单一经营的模式，而且也避免了餐厅需要投入的大成本：毕竟要让顾客在把菜品买回去之后吃到的口味和店里一样，是很难的。「周边」的例子也很多，比如，蚝门九式在门店出售的天然蚝肠和特色大米，乐凯撒在门店出售的牛油果。甚至我还在一家卖桂林米粉的小店里，买过桂林辣酱。更别提，还有卖玩具的麦当劳和卖杯子的星巴克了。

产品化，解决了餐厅的的两大问题：服务人数的上限与消费场景的限制。

餐饮零售化 2.0：突破渠道限制

新时代的餐饮人，可能意识到了一件事情。餐厅能否盈利，曾经跟进店人数息息相关。但现在，门店人数爆满只是菜品质量好坏的一种印证，真正是否能盈利几乎跟这无关。

让我用一个例子解释一下。我在超市里买了一包海底捞的火锅底料，然后去到 7-Eleven 买了一些蜀海供应链提供的净菜回家自己烫了个火锅吃。在这个过程中，我没有去到海底捞的门店，但是我的钱最终给谁了呢？海底捞。

这就是现在餐饮零售化的趋势。本质上，产品化的思路是没变的：餐企根据自己的需求与业态，开发出对应的零售产品。

但是渠道变了。现在，你可以去这些餐厅的门店买这些产品，但也可以在线上、线下渠道买到这些产品。

前段时间，我收到了眉州东坡与 KOL 福桃联合定制的「奉旨吃肉」礼盒，里面装的全是眉州东坡的经典产品：东坡扣肉、香肠、一品东坡肉、王家渡午餐香肠……

这一思路，其实跟大龙燚、小龙坎、井格、海底捞等品牌的方便火锅是一致的。无论是预包装菜品还是方便火锅，通过电商与超市在内的几乎所有渠道，帮助餐企建立了新的市场。在这个领域做的最好的品牌，可能是市值超过两百亿的周黑鸭。甚至门店被人诟病已久的全聚德，却是预包装烤鸭这一市场中唯一的玩家。

餐饮的成本，无外乎就是店租、人力以及原料。能赚多少钱，基本上取决于开多少家店。但是做零售，能压缩甚至抹除店租与人力这两个成本。从投入产出比这个层面来考虑，说不定是一条好路子。大多数餐饮品牌的体验感，无法让顾客找到非来堂食的理由。扩大场景，让他们不受制于渠道和场景，在任何状况下都可以买到、吃到你的东西，这才是明智的抉择。

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餐饮行业竞争日益激烈，餐饮老板也面临著行业洗牌，那么对于餐饮门店来说，有什么合理化的管理建议呢?

　　合理的门店管理规章制度

　　门店管理制度是要有原则性的，是实施工作的先决条件，所以餐饮企业在门店管理制度的制定上，一定不能随随便便，要有一定原则和逻辑性，不要过多的主观性的东西。

　　制度一出，就要严格落实，做到上下一致，全员遵守，这也是餐企的威严。另外，餐饮门店管理制度这块建议实施「员工定责」制，每个员工都有建议权，这样可以利用好员工的思维。

　　门店员工的管理

　　餐饮门店，员工流失率高，老板在门店员工管理上要多注意老员工与新员工的心态，多提拔多指导多提供帮助，可以在内部提供奖励机制，可以让员工在基本工资之余还可以获取更多的收入。

　　门店会员统一管理

　　其三，对于管理一家餐饮门店，门店会员不容忽视，客户是上帝，客户的每个需求点，做餐饮门店都应该去用心去了解，这样才能为客户提供更好的餐饮服务，制作出更加符合大众口味的菜品。

　　门店营销活动合理化

　　最后，餐饮门店在做营销活动时，也要根据当前的市场消费情况，以及门店经营情况进行有针对性地调整，开展营销活动切忌不要过度，要适宜。

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零售的著眼点在于满足人们的物资需要、物质享受，这是抛开行业特性之外零售与餐饮最本质的区别。也正是因为这个区别，餐饮与零售在价值观认知方面存在本质差异。例如，餐饮追求顾客体验，零售追求产品多样；餐饮追求精简菜单，零售追求琳琅满目；餐饮更重视会员营销，零售更重视供应管控…

在疫情期间，很多人都经历了人生中唯一一次「超长假期」，而且是没有出游、没有聚餐的假期，让全国人民都享受了一把「天伦之乐」。餐馆停业，于是全民变大厨，朋友圈俨然成为了美食大赛，无论会不会做饭，都可以端起炒勺颠两下。

既然在家做饭，自然就要有原材料，菜市场里买菜困难，就要到网上买。于是，一些过去很少上网的中老年人也认识了京东到家、每日优鲜…然而，年轻人的家庭厨房还是痛点多多。主要表现在几个方面：

01、对于一个懒得做饭的人，做饭要从洗菜切菜开始，太难为他了。

02、对于一个不会做饭的人，要将菜品调出餐馆的味道，太难为他了。

03、对于一个吃货来说，长时间脱离他喜爱的火锅、烤串、扎啤、奶茶，太难为他了。

一边是家庭厨房消费的日趋旺盛，一边是餐饮企业由于停业而哀鸿遍野，生存的压力倒逼餐饮人们冥思苦想自救之策。既然赖以服务输出的门店已经停业，还有没有其他的经营途径呢？于是，餐饮企业再次将目光聚焦在了「餐饮+新零售」上。抱著「横竖是个死，不如冲一冲」的心态，这一次很多餐饮企业不再佛系，而是开始了勇敢的尝试。

于是，不同的餐饮企业分别开始了自己独特的探索过程，也取得了不同的效果，其中最为显著的成果就是预制菜半成品在疫情期间大量涌现，从而引起了广泛关注。头部餐饮企业如海底捞、西贝，网红餐饮企业如仔皇煲、海南十八碗，均在此期间进行了有益的尝试，也都收到了不错的效果。

预制菜其实并非什么新鲜的玩意（这里讨论的预制菜不包括速冻包子饺子、烧鸡烧鸭、肉串、小龙虾、速食火锅等）。早在2015年，上海就出现了以预制菜半成品为主要商品的「我厨网」，到2016年「我厨网」达到日均6000单，但此后并没有形成太大的气候，预制菜领域也没有引起餐饮企业的太大兴趣，始终持续著不温不火的状态。而随著此次疫情，预制菜再次出现在人们的中，可以说是局势演化的必然，而且如今的预制菜也与五年前的预制菜大不一样。

过去，人们将「预制菜」视为一套标准化的中餐烹调原材料，以「我厨网」销售的响油鳝丝举例，标准调理包中包含了主料、辅料、调料。也就是说，从鳝鱼丝、香菇丝，到油盐酱醋，在这一份预制菜中统统包括。然而，这样做一方面增加了产品的复杂度，提升了产品标准化的门槛。同时也出现了一个重大误区，那就是普通百姓在家做饭时要求的是「实在」，即「主料多，辅料少」，追求用量DIY。一旦在预制菜中，将主辅料用量全部定死，DIY的自由度就少了很多。

那么，预制菜究竟该怎样做呢？

首先要从顾客需求谈起。人们在家做饭，追求的是品质高、成本低、享受家庭亲情感，不希望制作麻烦、味道不好。针对这几个点，预制菜应做到的是：

01、给予家庭充分的DIY自由度，这就不适合将主辅料用什么和用多少全部规定好。

02、制作要简单，能够前置的标准化步骤统统帮顾客省掉，最好能达到「开袋、下锅、出锅」的步骤。

03、口味要好，这就包括调味、口感不能因采用预制菜而与到店用餐差异太大。

针对这几个需求点，最重要的就是预制菜产业要细分。既然不应该将主辅料定死，那么预制菜首先就应分为「净菜净肉」和「复合调味包」。净菜净肉解决的是方便快捷的问题，复合调味包则解决的是口味问题。在不使烹饪更加烦琐的情况下，这两者的分工，却让消费者DIY的自由度大大增加。喜欢吃什么，就买什么净菜，无论买什么都可以用复合调味包作出美味。

通过预制菜的产业分工细化，净菜工厂和调味工厂将分别形成各自独立的发展态势，而餐饮企业的中央厨房则可以根据自己已有基础设施，来制作更加贴近于已有产品的预制菜，释放中央厨房产能，同时对于餐饮企业的工艺改革冲击也比较小。

预制菜在「净菜净肉」和「复合调味包」哪个领域更有前途呢？

如果先不讨论速冻包子饺子、烧鸡烧鸭、肉串、小龙虾、速食火锅等已经成熟的商品化食品领域，我个人更看好复合调味包的前景。原因很简单，因为食材易得，而口味难学。

1、净菜

对于净菜来说，其附加值是节省了低价值的机械劳动，但大多数百姓家庭对于「刀功」并不是很讲究，自然为「刀功」买单的消费欲望也就比较小。再加上蔬菜进行洗净切配后，保质期大大缩短，甚至可能影响口感，这都是过去将预制菜整套出售时，市场不温不火的原因。除非太懒或者个人生活时间过于紧张，否则用比市场价格高一倍的价格购买净菜，这个市场空间有多大，我还是持有保留态度的。

2、复合调味品

不过，对于复合调味包就大不一样了。复合调味品其实由来已久，如果追根溯源的话，那么咖喱粉、蚝油，都属于复合调味品，因为他们都不是采用单一调料调制出来的。更为复杂的复合调味品在市场上也大量存在，比如著名的调味品厂商李锦记，就曾经推出过很多复合调味品，如烧烤酱、海鲜酱等等。

那么餐饮企业在复合调味品方面的机会在哪里呢？

这就不得不提到特劳特的「定位」理论了，所谓「定位」就是用品牌来替代消费者心智中已存在的概念。比如「汉堡」的概念被替换成了「麦当劳」，「功能饮料」的概念被替换成了「红牛」，「运动饮料」的概念被替换成了「宝矿力水特」，「凉茶」的概念被替换成了「王老吉」，「送礼」的概念被替换成了「脑白金」…

这与复合调味品有什么关系呢？仍然以李锦记来举例，李锦记咖喱酱是比较畅销的一款调味酱，那么假如专门做咖喱的知名餐饮连锁品牌「CoCo壱番屋」也出了一款咖喱酱（至本文成稿时，仍只是「假如」），它与李锦记咖喱酱的差异化应该在哪里呢？面对李锦记这样实力雄厚的调味品公司，作为一个餐饮企业，CoCo壱番屋有竞争的机会吗？想要获得机会，除了口味之外，更重要的就是在于品牌定位了。

李锦记定位于「调味品食品公司」，而CoCo壱番屋定位于「咖喱料理店」，由于这两个定位的不同，李锦记咖喱酱替代的人脑中的概念是「厨房中的瓶瓶罐罐」，而CoCo壱番屋替代的则是人脑中的「咖喱饭」。所以，从人的印象中，李锦记仿佛代表了厨房和厨艺，而CoCo壱番屋则仿佛代表了热气腾腾香气四溢的咖喱饭成品。哪个更能吸引吃货，就很显然了。

实际上成功的案例早就已经有了，那就是重庆火锅底料。在二十多年前，市场上已经出现了由调味品公司出品的红油火锅底料，在2000年初的时候，小肥羊出品了自家品牌的火锅底料，并迅速替代了大量「杂牌」红油底料，从而占领了市场。后来，海底捞异军突起，其自有品牌的火锅底料成为消费者的不二选择。现在，当消费者准备在家吃重庆火锅时，选用的火锅底料大多数都是由餐饮企业出品的，而非食品公司出品的。

上面这些例子说明，餐饮企业与食品公司的定位不同，餐饮企业更容易定位到「美食、美味」，更容易让消费者联想到在店内吃饭时的流连忘返，从而使餐饮企业相对食品公司来说更容易在复合调味包领域占领市场份额，当然这也是需要一个市场消费习惯的培养过程。

餐饮企业将自家的菜品制作成调味包，挑战又在哪里呢？

说到这里，不得不提到上面所谈到的餐饮企业进入新零售领域的一些障碍，分别是思想障碍、工艺障碍、渠道障碍。那么咱们就来逐个进行一下复盘。

1、是否会影响堂食生意？

这个问题其实很好解答，只要看看海底捞就知道了。为什么海底捞早早推出了自己的火锅底料，但火锅店门口依然还是排著长长的队伍？答案无非两方面：

其一，大多数吃货是非常懒的，即便是复合调味包，也无法激起人们每天亲自做饭的热情，只能偶尔调剂口味。

其二，餐饮行业本质是服务业，服务的附加值是餐饮很重要的行业属性。对于海底捞来说，这更加显而易见，很多人去海底捞消费，三分为菜品，七分为服务。

从以上角度来说，预制菜或调味包，基本不会冲击餐饮现有堂食，因为他们分属两个不同的行业领域，况且它们的市场份额在短期内也不会形成对堂食的冲击。同样，预制菜或调味包只能作为餐饮主业之外的市场补充，而不会让餐饮公司转变为真正的食品公司，否则这件事情就玩大了，这也是餐饮企业进军预制菜领域需要做好的理性心理预期。

2、标准化与生产工艺

大多数连锁餐饮企业拥有自己的中央厨房和连锁配送体系。中央厨房的作用就是制作料包和半成品加工，以减少门店厨房制作难度，提高连锁店出品的标准化程度。这已经给餐饮企业进行商品化提供了必要的基础设施。在此基础上，需要考虑以下四个方面：

01、尽可能在现有产品基础上做改进，而非研发新产品，避免投入过大。例如将集中配送的大包调料，改装成适合家庭使用的小料包。

02、适当改进工艺，提高调料包保质期，但要注意减少添加剂的使用，这也是餐饮企业相对食品公司的重要定位。

03、外包装不但要贴近消费者认知，也要便于通过电商等渠道售卖、运输。

04、如果商品需要进入流通渠道销售，则需要申请相关批准文号，但这一步要慎重，确保在产品市场前景广阔的情况下再做，因为做了这一步就意味著商品需要批量生产了。

3、线上线下销售渠道的一体化

餐饮企业通过预制菜和半成品涉足新零售，核心目的还是要通过重构「人、货、场」来实现经营扩大化。那么自然就涉及到通过线上线下一体化的方式，来扩大消费人群、消费时间、消费场所，从而让新零售的营收成为餐饮企业总收入的重要组成部分。所以，餐饮企业对信息化的转型升级，也是进行预制菜或半成品商品化的必备基础设施。

众所周知，在疫情期间，外卖著实又火了一把。如果从重构「人、货、场」的角度来说，外卖已经可以称得上「餐饮+新零售」，只不过没有形成标准化商品。而达成外卖的核心前提，除了菜品结构、菜品包装、外卖运力外，外卖平台与公域流量，外卖小程序与私域流量，可以说是外卖的必备基础设施。

对于预制菜和半成品，从信息化角度来说，将他们同视为外卖的进一步演化，将预制菜和半成品直接纳入企业自营外卖中，目标客群是餐厅已有会员熟客，这是餐饮企业进入新零售领域的最简途径，也是初期投入最低的方法，这条路对于餐饮企业的「坑」也是最少的，更是避免与传统食品公司（如李锦记）直接开战的方式。当餐饮企业在新零售领域逐渐上路，市场前景已经明朗，再考虑传统零售通道，包括电商、超市、社区店等，到那个时候，餐饮企业往往就需要成立独立团队来管理零售事务了。

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写到最后，我还是要提醒一句，虽然因疫情而将预制菜和半成品推上了一个热点地位，但餐饮企业不要企图通过短时间改革而让预制菜和半成品成为餐饮企业的救命稻草。餐饮企业涉足新零售，不是疫情期间的短期行为，短期也不可能在预制菜半成品方面产生爆发效应。疫情虽然刺激了餐饮新零售的发展，但餐饮企业发展新零售依然是一个长期的改革过程。与其说预制菜半成品是疫情期间的热点，倒不如说疫情帮餐饮企业推开了一扇门，门外的道路是否能跑得顺，还是事在人为的。如同餐饮企业老板曾经创业一样，既怀有匠心和敬畏，同时也以积极心态拥抱变革。

疫情让「餐饮+新零售」的革新速度至少提升了2-3年，对于规模型连锁企业，尤其是比较容易将菜品标准化的餐饮企业，如果在一年前对此还持观望态度，此次疫情相当于再次戳了你一下，提醒你时代在发生变化。如果你的品牌已经有一定知名度，不妨试一试。但理智很重要，不要太心急，也不要太佛系，在坚定餐饮主业的前提下，对新零售进行有益的尝试，从营收比例1%开始做起，只要确保自己在趋势的正确道路上不掉队就可以了。这就是这篇文章最后要说的话。

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关于餐饮经营的方方面面，欢迎向我们发起提问，共同探讨！

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李志刚：目前绝大多数餐饮店有两个这样的特点：1、非标；2、从业人员多为蓝领。如果未来新零售与餐饮结合，可能会出现这样的情况：餐饮变成一个个餐饮品牌，而零售会出现大型零售餐饮平台。

为什么中国过去餐饮市场很少出现能够连开几百家连锁的品牌，只有少数品牌可以做到？一是因为无法标准化，二是因为开一家需要综合考虑的因素很多，如店面选址、员工管理、广告营销等。

而未来会不会出现「餐饮零售化平台」？例如，一个平台负责开店选址、安全消防、广告营销、外卖配送等基础设施，而餐饮品牌只需要负责菜品的味道和定价等，「拎包入住」即可。这样的平台像商场一样开几千家就会有助于餐饮行业标准化，进而扩大餐饮品牌的规模。这或许就是一种新零售餐饮平台模式。

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借这个话题，和大家一起聊聊餐饮零售化。

序：因为没有永续，所以创新。当前企业都会假设，现有的生产线、服务、销路、技术及制程都会历久不衰。但创新策略的主要假设，则是现有的任何事物都正在老化。——「现代管理学之父」彼得·德鲁克

应该说，「餐饮零售化」成为餐饮业的焦点话题已有数年，只不过这次突如其来的严峻疫情，又让这个餐饮人又爱又恨的话题再度升温。

这次疫情让很多餐饮品牌旗下的堂食业务，几乎全军覆没。因此，很多业内大咖都在呼吁，餐饮企业要高度重视餐饮零售化战略，提升零售业务的营收占比。

确实，绝大部分行业人士都认为，餐饮零售化是必然的趋势和方向

但是，聪明勤奋的餐饮创业者们，又何尝不知？只是奈何餐饮零售化的探索创新之路，何其艰难！

以阿里巴巴新餐饮零售化的明星项目「筷马热食」为例，该项目由阿里巴巴集团副总裁、饿了么新任CEO王磊，亲自牵头。

18年，筷马热食刚推出时，因顶著阿里和马爸爸的光辉，火遍了朋友圈。当时的新闻稿也报道，运营团队打出了「准备在两三年内开出万家店」的旗号。

然而，令人唏嘘的是，当我们查阅筷马热食微信公众号（注册帐号主体为「上海馔山餐饮管理有限公司」）时发现，该公号最后发布的微信文章显示在2018年12月21日，前段时间更有媒体曝出，筷马热食已经停止运营。

这不禁令人感叹，连要钱有钱、要流量有流量、要技术有技术的阿里，在餐饮新零售项目上都如此挫败，更何况广大的餐饮创业企业。

那么，餐饮零售化的逻辑本质究竟是什么？餐饮企业做零售的优势和核心难点又是什么？怎么样的发展策略才是理性可行的？

带著这一系列的核心问题，菁财资本结合最近的深度研究和多年来的行业服务经验，在此提出我们的总结和思考，以期抛砖引玉。

一、餐饮零售化的本质逻辑

餐饮业最本源的含义是：通过租用一定的空间，现场对食客提供以食材为原料的产品服务，产品的内核是提供饱腹感。

可见，传统餐饮业本质上是服务业，而产品的现场加工制作和即时消费，也正是区别于传统零售行业的核心特征之一。

因此，从现场加工制作、消费和重服务属性重等特征，我们可以看出，餐饮业最核心的痛点在于：由于时空限制，餐饮门店的流量瓶颈和产能瓶颈都非常明显，也就决定了餐饮业门店坪效、时效以及人效的天花板明显。

对比之下，零售业最大的特点则在于：一方面，产品消费场景丰富，比如我在便利店买一瓶可乐，我可以在门店就马上打开喝掉，也可以在路上边走边喝，更可以回家放在冰箱，等什么时候想喝再拿出来喝。

另一方面，可乐作为标品，可以实现大规模的工业化生产，门店售货员，也即所谓的现场服务的人力成本，在产品终端售价中的分摊边际成本非常低，甚至可以趋近于零。

从上图我们可以看到，如今流量场景端的提升是全域全渠道时代。

1、堂食到店

由于餐饮本身具有重体验、重服务的特点，而线下门店是品牌与消费者发生接触的最直接场景。

因此，线下门店是最重要的阵地，同时也是餐饮品牌进行零售化产品销售的最常见渠道。

现实生活中，我们大家可能最熟悉的，是星巴克线下门店会在醒目的位置卖咖啡豆、杯子等产品。

此外，对于餐饮品牌而言，线下门店起著为线上渠道倒流、反补流量的重大作用，常见的是我们在餐厅吃饭时，会被推荐扫码下单、注册会员、关注公号等等。

理论上来讲，如果哪天我想吃但又不想出门，我就可以通过在线商城点单或购买零售化产品。

2、外卖到家

如今，很多餐饮品牌都会通过第三方外卖平台，或搭建自己的APP等，进行即食产品或零售化产品的到家销售。

而且，外卖业务对于餐厅的坪效提升作用是明显的。

根据长江证券估算，当外卖业务为星巴克门店带来5%的收入增长时，其单店营业利润提升比例将达到16.3%。而当外卖业务为星巴克门店带来15%的收入增长时，其单店营业利润提升比例有望接近50%。

3、电商平台销售

如今，餐饮品牌的自营电商主要有两类：一是天猫、京东等第三方电商平台，二是微信公众号、小程序等自有平台。

其中，第三方电商平台与自有平台相比，主要是流量的来源不同：使用第三方电商平台，需要购买平台的流量或从外部引流，而自有平台的流量，主要还是来自线下门店。

4、便利店、商超等渠道

当然目前，还有部分餐饮品牌开发的零售化产品，直接进入了商超渠道，比如海底捞开发的火锅底料等。

在此，菁财资本需要特别说明的是，餐饮线上化场景的开启，意义绝不仅仅在于打开了所谓的增量空间，更大的意义是客户开始变的可识别，这是质的提升。

也就是说，企业市场策略颗粒度，从粗糙的「人群」识别细化到「个体」，大大提升服务多样性和决策精度，提供并满足每个顾客个性化需求的产品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值（EC）和年度消费贡献值（ARPU）。

此外，从前文的餐饮零售化逻辑示意图，我们可以看到，供给端的提升是不断产品化生产的过程，其中表现指标之一，是商品保质期的不断提升。

而且从堂食到外卖，再到真正意义上的零售化产品，餐饮企业面临著品类选择、SKU设计、定价、包装、物流、服务动线设计等各方面的新要求。

其中，最核心的是要大幅提升供应链能力，无论是与业务更成熟的代工厂合作，还是追溯食材上游以降低成本，亦或是采用更高效的保鲜技术（比如周黑鸭的「锁鲜」技术）。

最后，菁财资本认为：我们日常生活中经常下单到家的即食外卖，在一定程度上解决了传统餐饮的流量端问题，提升了门店增长天花板；但这种外卖并没有从根本上解决产能瓶颈问题，属于餐饮零售化的过渡形态。

而餐饮零售化的本质在于，一手通过丰富消费场景（流量），来不断满足消费者不同的需求，另一手完成供给产能端的标准化效率革命。

因此，餐饮零售化绝不是简单的「餐饮+零售」多元化思维，而是用零售思维重构餐饮线下门店功能内涵的效率思维。

二、餐饮企业零售化的优势、挑战和机遇

正如前文所分析，餐饮零售化本质上是解决餐饮企业的效率瓶颈。

那么，餐饮企业开启零售化战略有哪些优势和挑战呢？什么样的发展路径才是最适合的呢？

1、优势

首先，还是要感谢这个时代，随著消费升级、技术更迭，以及互联网、物流冷链技术的推动，餐饮企业进行大规模零售化战略的探索，才有了这些基本的环境支撑。

其次，餐饮企业的零售化业务，具备一定的先天优势：

1）创始团队通常具有比较好的美食基因。

2）得益于有门店渠道这样天然的「即时反馈」场景，产品可以快速获得市场反馈，降低试错成本。而且，餐饮门店的现场消费，可以提升消费者的好感度和信任度。

比如盒马鲜生鼓励大家现场试吃，是为了多赚每斤十几元的加工费吗？当然不是。现买现吃的目的，是为了让用户对盒马鲜生的品牌和它的生鲜产品，产生极大的信任和好感。用户吃完后感觉「真好、真不错」时，顾虑打消了，盒马鲜生的目的就达到了。

3）相对精准的客群流量，比如火锅底料等，在火锅店等销售拥有相对精准的客群流量，转化率比较高。

4）起步阶段的渠道优势。

最后，餐饮企业做零售产品的创业，因为其依托于餐饮门店，可以建立早期核心的销售渠道，这让公司能很好地度过从零开始建立各种基础的阶段。

2、挑战

当然，我们也必须清醒的认识到，餐饮和零售业完全是不同的行业，成本结构和能力要求都有很大的差别。

因此，要想从餐饮走向零售，需要重构「人、货、场」这件事。从团队到产品，再到供应链，从市场营销到渠道等，都将是全新挑战。

以火锅为例，对于火锅餐饮品牌而言，餐饮的火锅产品和预包装的火锅产品，是两种完全不同的产品研发和生产思路。虽然口味研发等层面可能有相通之处，但关于原材料、设计、加工、包装、物流、品控等环节，却是另一套体系。

不同于传统餐饮坐等客户上门的「旺铺思维」，如今的全域销售是用户在哪里，就跑到哪里去。而零售化全域的销售，是碎片化的流量分布，这对于品牌的组织力将是巨大挑战。

K先生曾经看到过一个很有趣的比喻：都说线上可以为线下数据赋能，但如果传统企业的标准化建设、组织力建设不到位，就像一辆低盘跑车开到了村道土路上，还不如一辆拖拉机跑的快。

3、机遇

哪里有市场，哪里就有竞争。确实，零售化市场很大，但竞争也极其惨烈

近些年来，餐饮零售化的趋势非常明显。你可能很难想像，日本最大的餐饮公司并非是什么纯粹做菜的餐饮企业，而是一家零售连锁品牌——「711便利店」。

它在日本卖出的盒饭数量超乎想像，做便利店的同时做了餐饮。此外，除了711便利店，卖书的诚品书店有餐饮，卖家具的宜家也有餐饮……

了解K先生的朋友都知道，K先生自从服务了茶饮客户「沪上阿姨」后，就对奶茶「上瘾」了。然而疫情之下，很多奶茶店们连外卖都不做了，于是K先生只能去超市购买瓶装奶茶来临时救急。

结果偶然间，在盒马超市看到一款很「特别」的罐装鲜奶茶：新希望乳业出品、冷藏保质期只有18天的瓶装茶饮「最初」。

这款奶茶和我们之前所熟悉的粉末冲泡，保质期12个月的香飘飘，以及升级版保质期9个月的meco牛乳茶/兰芳园等，都有很大区别，鲜奶+茶浆制作的口味很不一样，基本接近了现制茶饮口感。

值得关注的是，现在很多优秀餐饮企业的零售化战略，已经突破了传统围绕「吃」的零售化，开始了周边衍生IP产品的开发。

比如喜茶和瑞幸等，都大力开发周边衍生产品，不仅拓展了收入来源，更加深了与消费者间的情感互动，提升了品牌粘性。

此外，很多有影响力的餐饮品牌，会选择孵化具备零售化属性的「新品牌」。

比如海底捞调味品公司「颐海国际」，根据其2018年年度报告，2018年颐海国际营业收入26.81亿，同比增长62.9%；净利润5.47亿，同比增长109.9%。

三、小结

对于餐饮企业而言，餐饮零售化的确是必然趋势。零售化做的好的餐饮企业，成长的天花板将明显被打开，综合竞争实力也将大大提升，无论是融资的便利性还是估值溢价，都将有明显提升。

不过菁财资本认为，餐饮企业先扎实地做好核心能力圈范围的事才是根本所在。在积极探索餐饮零售化前先问问自己，堂食到店业务和外送到家业务是否已经做的够好，是否已经具备高水准的QSC，是否已经把门店的运营效率提升到了极致，后厨效率化是否已经达到了高水准（中央厨房建设+自动化设备）等。

毕竟，餐饮业的堂食「烟火气」、服务的温情度和线下的社交体验等，都是对抗传统零售行业和电商的核心竞争力。

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餐饮半成品分销

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如今推行的商店运营模式是「店中店」。

比如，服装店里面的餐厅、家具店里面的餐厅等。

太令人难以置信对吧？但都千真万确。

随著电商的发展，实体店的最大问题就是如何提高总体客流量。

提高总体客流量的最好方法是商店里同时运营餐厅。

华盛顿邮报报道称，人们比起购买鞋子的频率，更常去餐厅吃饭。

为提高访客量，餐厅+商店的确是最佳的解决方案。

那我们一起看一看都有什么样的店中店模式的餐厅吧！

服装店里面的餐厅（1）Anthropologie

美国女装品牌Anthropologie的里面有Terrain Cafe餐厅。

Terrain Cafe却不是由Anthropologie运营管理的餐厅。

它是URBM旗下的餐厅，目前在七家Anthropologie分店运营四家餐厅。

这一全新的组合如何诞生呢？哈哈

先看看Anthropologie与Terrain Cafe的门店图片。

这两家店铺的设计都很相似。

上面的图片是Anthropologie，下面的图片是Terrain Cafe。

乍一看像植物园，装修风格都是源于大自然。

Terrain Cafe与Anthropologie都以独特的室内设计出名，访客量很多，总是人满为患。

这一全新的组合会带来怎样的变化呢？

• 分担房租与装修费：比起各自运营各自的店铺，可以减轻房租负担。并且让彼此成为装修设计，店中店可以大大节省装修费。尤其是Terrain Cafe以拥有美丽的花园著称，两家可以共享一个花园嘿嘿嘿
• 比起一家规模大的店铺，店中店销售模式的客流量更大。店铺集群吸引更多客户是理所当然的事。

服装店里面的餐厅——（2）HM

HM进军餐饮市场后（FB，Food Beverage）后在服装店运营著旗下的餐厅。

最近它以欧洲为中心打开旗下的餐厅Its Pleat。

这是一家最全的素食餐厅。

比起其他餐厅，素食餐厅对人们来说有著特殊的魅力。

这家餐厅不仅顺应素食者的要求，也会掌握「餐饮」与「零售」市场。

店中店餐厅不局限于服装店。

更多的组合方式欢迎查看我的其他文章~

餐饮+零售的「店中店」——（2）家居、家具店 - 潮姨金姐的文章 - 知乎

潮姨金姐：餐饮+零售的「店中店」——（2）家居、家具店?

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零售+餐饮的「店中店」（3）——失败案例 - 潮姨金姐的文章 - 知乎

潮姨金姐：零售+餐饮的「店中店」（3）——失败案例?

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如果解决这个问题，得先分析一下新零售的核心是什么；

个人觉得，新零售是社会以及技术进步的必然产物，就像第一次、第二次工业革命一样，新零售没有改变零售业的的本质，而是对传统零售体系的一次技术和思想革新，他的核心目的还是为了提高零售系统的效率；

新零售在「人、货、场」的重构，其实最核心的是「人」的重构，新零售就是把消费者从原来的一个「纸片人」变为了一个「立体人」，让商家更加容易的可识别、可分析、可触达，同时把「货」从传统的「商品浏览」维度，扩展到「有内容」、「可交流」的维度。在「场」的概念上，就是把原来的单一的「交易场所」，进行升级，使其数字化、多样化、进而达到智能化。

新零售的核心是：数据；整个新零售的「革命历程」，也是通过当前大数据分析技术和方法，对市场需求、交易需求、以及买卖参与者等的需求进行数字化构建；

从品牌和上架的角度，把商品数据化、交易数据化、会员客流数据化、服务数据化、导购数据化。同时加持互联网运营的一些思维和方式，把「买卖」做的更加智能化。

从消费者的角度，新零售是要把消费者的「当前消费目标」、「未来消费愿望」、「消费服务期望」等进行数据化建模，做到可触达、可预知、可满足。

从社会的角度来看，新零售在于改善整个商业社会的销售机制，提高了商业效率和效果，降低了资源浪费。

在当下，无论是无人货架，还是盒马、超级物种，这些商业模式的精髓就在于背后的数据分析，用产品经理话就是，运用数据指导产品升级、运用数据提升运营效率和效果；

因此，结合到餐饮行业

在「人」的层面，

要能够立体化、生动化「消费者」，主要由以下一些步骤，

1。通过数据分析，和店铺具体情况，定位核心消费人群，

2。然后再通过媒介，触达到用户，吸引用户入店消费，这里当前可以用公众号，微信群、店铺或品牌的会员体系等等，建立自身用户的运营触达渠道；

3。用户在店内的消费过程中，通过个性化的服务，或者针对性的服务为消费者提供「满意的」消费体验；

4。使用运营策略，定期激活沉寂「会员」。

最后还要注意的是，上面只是一个单循环，在新零售对「人」的塑造过程中，需要不停的循环迭代，以达到「可识别、可分析、可触达「的目的，最终使「路人」变为「粉丝」，然后再使用粉丝经济的方式更深层次的运营「人」；

在「货」的层面，

对比盒马和超级物种，在保障「质」的情况下，都是对「量」进行优化；例如盒马，通过对供应链的不断优化，减少运输成本，以及运输中的损耗，通过与货源地的合作，减少采购成本，通过对店铺运营数据的分析，优化SKU和库存等等；

新零售，在货的层面，追求高品质的同时，还要讲究「低价格」（低成本）。

在「场」的层面，

无处不在，随时随地，无边界，是最被提到的词。

用户下单，不必是在店中——多场景下单——扩大下单场景

用户就餐，不必是在店内——多场景就餐——适应用户不同就餐环境的需求

用户点单，不必思考——智能推荐——通过数据分析，建立用户画像，「给」用户「所想」；

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那你得有自己的小网店 通过产品图片的展示 互动内容 人与人之间的传播，让更多的人知道

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