新零售|怎么做新零售，新零售时代怎么开店？

新零售

2016年10月，马云先生在一场著名的演讲中提出：「纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。」

　　此言一出，引发行业激烈讨论，很多老总微信上和我聊，我们的电商业务刚有点模样，怎么电商时代就要结束了。有的老总愤怒地说：「零售就是零售，哪有什么新零售和老零售，这是不是老马的新忽悠?，这真的是新忽悠吗?

　　竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食，要打1万斤粮食，还要开9亩地)的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。

　　效率和成本，从企业内求已经非常困难，日本7-11跳出企业内部创新的框框，站在整个便利店产业链的上空，从传统加盟连锁企业转型为赋能型共享经济体，8000人创造了近100亿净利润，实现了与阿里巴巴比肩的人效。

　　为什么会出现新零售?如何理解新零售?怎么做新零售?今年春节前，阿里研究院的团队邀请我做了一个下午的交流。后来，3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书，阿里认为：「新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态」。大家看了阿里这个定义后，还是有点晕。

为什么出现新零售?

　　电商成为传统产业

　　过去二十年，电商不断在吃掉实体零售的蛋糕，2016年中国网上零售交易规模4.97万亿，占整个中国社会消费品零售总额的14.95%。中国电商行业两极分化严重，其中90%的电商企业还在挣扎中，阿里巴巴已经垄断了电商行业的利润，上一个财年3.6万人创造了427亿人民币净利润。

　　但电商已成为传统产业，电子商务在经历了疯狂的200%增长之后也开始遇到了天花板，增速已经大大放慢，去年增长率已经下降到29.6%，用户增长速度也正在逐步下降，移动购物人口的红利也基本耗尽。

　　电商市场正逐步进入发展成熟期，处于第一梯队的电商平台优势明显，各主流电商市场份额基本维持稳定，新进入者门槛将非常高。

　　电商战场已经进入尾声，各种品类的垂直电商、跨境电商、农村电商、社交电商、微商、网红电商、直播电商等等也只能插漏补缺，电商进入战场打扫阶段。亚马逊、阿里巴巴、京东等在全球的电商市场同样也遇到了增长瓶颈。

实体店仍是主要消费场景

　　虽然现在的市场发生了巨大的转变，但我们需要重新认识实体店的价值，实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%。

　　实体店仍然有自己独特的价值，实体店对于消费者来说仍然是线下消费的主要场景，是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要消费场景，特别是女性开心了，要逛店;不开心了，更要逛店。

　　我坚信，1万年以后，实体店仍然是人类的主要消费场景，是零售企业的生命线和根据地。

　　得实体店，得天下。实体店也是下一波争夺的主战场，将再次成为兵家必争之地。但未来的实体店不再是简单的售货中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顾客的社交中心和体验中心。

旧零售的丧钟为谁而鸣?

　　究竟是什么原因导致全球零售业大面积溃败?无疑，亚马逊、阿里巴巴和京东等电子商务帝国的崛起是这场革命的重要推手，资本意志驱动的电商公司，供应过剩的实体店，犹如一具具企业僵尸，加速了传统零售商的毁灭。

　　全球零售死亡谷的钟声已经敲响，过去十年，是实体阵营和电商阵营战略对抗的十年。过去所谓的Big Box(大卖场，百货店)遭遇业绩和估值双杀，下跌最为惨烈。沃尔玛、百思买、梅西百货、Sears百货，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，从电商，O2O到全渠道，艰难奋战之后，大部分公司的股东价值已经损失惨重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百货下跌55%，沃尔玛下跌1%，只有沃尔玛勉强保住。

　　十年来，电商不断在蚕食实体店的蛋糕，十年前亚马逊的市值仅仅175亿美元，今天其市值增长超过20倍，截止到昨晚,亚马逊的股价已经冲破900美元，市值突破4300亿美元，已超过这八大零售商总和。

　　根据联商网不完全统计，2016年全年，中国在百货、购物中心以及大型超市业态中，46家公司共关闭了185家门店，其中百货与购物中心业态关闭56家门店，大型超市业态关闭129家门店，当然实际关店数可能还远远不止这些。

　　从全球来看，2016年沃尔玛在全球范围关闭了269家门店，2015年乐购在英国关闭了43家门店，2015年家乐福在中国关店超过15家。

　　而美国百货公司的销售额从2001到2013年之间下滑了35%。梅西百货2015年关闭了14家门店、2016年又关闭了30家，成立于1893年的Sears百货在2015年更是关闭了235家门店，国内的万达百货也接连关闭了多家门店。

　　从中国到全球大部分服装公司的股票跌至多年来的新低，美特斯邦威三年内关店1600家，波司登2015年关店超5000家，2016已关近550家，达芙妮2015年，达芙妮一共关了805家店，2016已关超500家间。拉夫·劳伦也宣布正在关闭第五大道的Polo衫旗舰店，这也只是多个在黄金地段关闭旗舰店的品牌之一。

　　2017年美国已发生9起零售店破产事件，运动用品零售商Sports Authority和最大连锁平价鞋店Payless已申请破产保护。过去12个月大量零售商破产让主要的购物中心出现大量闲置店面等原因，购物中心正在以惊人的速度关闭。

　　这些数据的背后，代表了一个旧时代的结束。如今，无论是实体店还是电商企业都面临寒冬：零售战争、转型、关店潮、倒闭潮、裁员潮、资金链断裂，股价暴跌甚至破产等故事正在全球零售业的舞台上不断上演。

　　这个清单现在很长，看来未来可能将更长，新零售正在路上。

什么是新零售?

　　新零售到底是什么?想像一下，30年以后、50年以后、100年以后，1万年以后，那时的新零售是什么?

　　新零售是第三次零售革命

　　马云谈的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的发动者，将不再是一个企业家，而可能是任何一位卑微的消费者，每个消费者都将可能成为第三次零售革命的主角。

　　因为，消费者已经成为世界的中心，借助移动互联网、社交媒体、人工智慧、云计算等新技术，全天候、全渠道和个性化顾客群诞生了，她们跨越时间和空间，可以瞬间连接起来，实时连接起来，掀起第三次零售革命，未来可能将出现了一个又一个社交的死亡圈。

拥抱消费者主权时代

　　第三次零售革命是消费者的革命，一个巨大的SoLoMoMe消费群(Social社交、Local本地、Mobile移动、Me个性化)在崛起，我们正要迎来消费平等、消费民主和消费自由的消费者主权时代。

　　第三次零售革命的浪潮正席卷而来，它将引领人类的新商业文明和全球经济增长的新模式。

　　过去2000多年形成的、人类文明基石的思想体系将面临新的挑战，传统供应链上的各大角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、衰退甚至终结，不管是传统实体零售商，还是传统的网路零售商，都需要改变自己的思考模式，并迅速行动起来，找到生存发展的战略，迎接第三次零售革命的到来。

　　精准零售：从万货商店到每个人的商店

　　重构人货场，从单品到单客经营，从万货商店到每个人的商店(from everything store to everyone store)，从长尾商品到头部商品到个人化商品，进入精准商业时代。

　　从单品到单客经营，提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值(EC)和年度消费贡献ARPU值。

　　孩子王将所有会员顾客包干给每一个员工，要求每个员工从过去的单品管理、推销商品的角色转型成为顾客的育儿顾问和单客经营能手，并通过打造免费的亲子中心，将奶粉等母婴品类，从原来实体店的低频交易场所转变为高频约会的场所，最终每个顾客全年的消费ARPU值从4年前400多块增长到去年的4700多块。

　　作为亚马逊的超级现金牛，Prime和相关会员收入在2016年达到64亿美元，同比增长43%，亚马逊北美业务中57%的收入来自会员消费。美国市场研究公司CIR去年发布报告显示，亚马逊Prime会员每年在亚马逊平均消费1500美元，而非Prime会员平均每年的消费额只有625美元。

　　亚马逊是挖掘大数据提供个性化服务的先驱，它通过提供策划好的购物体验诱导用户买买买。

　　亚马逊通过会员服务将这些用户变成自己的忠实粉丝，并且通过各种新活动、新业务不断提升粉丝们的心理预期，使得会员近乎「有进无出」，就算是同时成为别的零售商的付费会员，但是也离不开亚马逊的「甜蜜招手」：2016年，亚马逊就为Prime增加了Prime阅读、有声图书、游戏直播等服务，数据显示会员对视频、音乐等服务的使用量有很大提升。

　　亚马逊Prime会员制刺激了用户多次购买，规模化优势反过来降低了包括配送在内的企业运营成本，由此循环反复，不断推进企业的正向发展。

　　我们需要重新武装我们的思想，从前台战场到后台战场、从空间战场到时间战场、从社交战场到定制战场，提前重整装备、提前组织、提前规划战略战术和路线图。

怎么做新零售?

　　新零售的产业地图

　　如果说消费互联网时代，互联网是男人，开创了伟大的电商时代，拿的是机关枪，与实体店一种对抗关系，如火与水一样，相互消灭;那么进入产业互联网时代，互联网是女人，互联网将柔情似水，渗透到产业的方方面面，将开创伟大的共享经济时代，与实体店不再是一种对抗，如冰与水一样，相互融合，共同繁荣，这就是新零售的未来愿景。

　　「沿著旧地图，找不到新大陆」，新零售的产业新地图，还在描画中，但也开始有了一些新的轮廓。

　　1从传统加盟连锁到赋能型共享经济体

　　零售商天生就是一个平台型企业，连接双边或多边市场，新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种，赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。

　　我们发现，从实体经济，电商经济走向共享经济体，在每一个品类上面，至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业，这就是我们说的平台公司，指数公司和轻资产公司是代表了我们未来组织的一个新的红利，也代表了我们今天在新零售时代从电商经济走向全渠道经济，走向一个共享经济的一种新的路径。

　互联网最大的敌人就是自私

　　互联网最大的敌人就是人类的自私。互联网最大的自私就是利他。滴滴(共享个人轿车，市值500亿美金)、Uber(市值680亿美金)、Airbnb(共享个人民居，市值350亿美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位，市值900亿美金)作为全球共享经济体的典范，通过将个人或企业闲置的资产所有权与经营权两权的分离，我为人人，人人为我，建立了世界上最成功的闲置资产管理和共享经济平台。

7-11人效为什么比肩阿里巴巴?

　　7-11日本公司8000名员工，创造了近100亿人民币的净利润，人效接近120万，在过去30年其一直处在持续的指数增长通道，是典型的产业互联网共享经济物种，他们根本不是传统的便利店公司物种。7-11就是产业互联网时代，b2b共享经济体的典范。

产业路由器：连接和配对

　　共享经济体通过打造产业路由器，连接产业上下游合作伙伴，通过产业链大数据和人工智慧演算法，将碎片的需求与上游闲置的碎片资产智能配对。

　　7-11的商业模式是团结产业链上下游一切可以团结的弱势群体，按照自己严格的配对原则，精挑细选地区小工厂，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的产业路由器，将1.9万多家夫妻老婆店，170多家工厂和150多家配送中心直接连接起来;同时打破原来要求全国每一个店进行均一化和标准化管理，通过大数据和人工智慧演算法，按每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。

价值洼地：闲置资产管理和共享

　　7-11通过共享经济(共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融)，四个不赚(不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金)，这样建立了最深的价值洼地，先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，创造7-11共享经济体整个组织最大的竞争力和最多的利润，再与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。

2回归两个老原点

　　新零售仍然是零售，无论如何创新和发展，都必须回归两个老原点：

　　1).零售的本质永远关乎顾客和商品

　　商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角，它们大部分时间是朋友，有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。

　　但从事零售业的我们，总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上，我们的很多干法还是以自己的企业为中心，以自己的产品为中心。

　　2).「竞争的本质永远关乎效率和成本」：从内求到外求

　　效率和成本,从企业内求已经非常困难，日本7-11跳出企业的框框，进入一种崭新的产业链b2b共享经济模式，通过全众包建立了零库存和轻资产的商业模式，通过深度赋能和重度经营。

3遵循三个新规则

　　新零售要依靠新规则，包括：从「零和」到「正和」的大坝法则、590幂次法则和爱因斯坦法则。

　　1).大坝法则

　　我们都知道三峡大坝，三峡大坝完全的就是一个我们说的共享经济的模型，它不是自己再去挖一个新的洞庭湖，一个新的鄱阳湖，就像我们现在去开一堆新店，那是没有用的。大坝的做法就是将现有的洞庭湖，现有的鄱阳湖，现有的金沙江，嘉陵江，小三峡全部连接到三峡大坝里面来。

　　7-11，通过多年的扶持和赋能，很多小工厂的产能已经放大到10倍，小店的利润增加了3-5的增长，DC的生意也能够获得2-3三倍的增长。所以这就是小河涨水大河满，大河有水小河满，这就是我们说的大坝效应。它第一次解决了我们在传统市场经济下面的你死我活，不是你死就是我活的这么一个模型。

　　2).590幂次法则

　　无论是消费互联网还是产业互联网，市场格局都将完全进入590幂次法则的魔咒。今天在电商领域，头5家企业控制90%市场份额，阿里巴巴天猫，京东，唯品会，苏宁易购，国美在线等5家已经控制了中国B2C市场91%的份额。在手机产业，甚至出现190法则，比如Apple一家就席卷了整个行业的91%的利润。

　　3).爱因斯坦法则

　　新零售有一个重要公式，我借用爱因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顾客的平方。

　　虽然原点仍然是商品和顾客，但是它的关系发生了巨大的转变。但顾客可以创造顾客，这个公式对我们的商品要求更高了，必须是独具匠心的、有故事的、能够激发消费者热情甚至内心共鸣的商品，才有可能建立顾客的平方效应。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顾客创造顾客的能力可能就会大打折扣。如果你的商品很一般，想点燃消费者的热情，那是妄想。

4加快四大转变

　　从传统加盟连锁企业要成为共享经济体，组织要加快四大转变，符合共享经济的四大组织特征：轻资产，对外赋能，对内赋权，指数增长。

　　第一个特征，从重资产组织到轻资产组织：

　　7-11日本公司除早期开的501个直营店，他们基本没有再开自己的店，没有自己的物流基础设施，没有自己的工厂，是彻底的轻资产模式，他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。

　　7-11的这种做法，从商业模式来说它彻底的不再是一个纯产品的公司，除新品研发和软体平台开发外，基本上全是众包出去的，注意它不是外包的模式，它是众包的模式，这样能够确保零库存，零供应链成本。

第二个特征：从交易型组织到赋能型组织

　　从对外的角度来看，作为一个b2b共享经济体，为确保市场长期繁荣，必须从交易型组织抽身出来，转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能(经营哲学共识)，150多人的研发和工厂赋能的团队，2500多小店经营赋能的团队(每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店)，物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。

　　在物流、金融、IT等方面，他们建立了非常专业的赋能团队和支持。

第三个特征：从控制型组织到赋权型组织

　　从对内的角度来看，作为一个b2b共享经济体，要确保市场长期繁荣，应对大量的不确定性和黑天鹅事件，必须从传统的控制型组织转变为让一线指挥炮火的赋权型组织。让一线指挥炮火，快速迭代。

　　对很多不确定性业务，从一个串联的组织变成一个并列型的组织，从一个金字塔型的组织变成一个泡泡型的组织，从集权走向了赋权。

第四个特征：从线性增长到指数增长

　　共享经济体是一个平台，它的收入增长是指数的，边际成本随著收入规模的扩大而迅速将为大家零。这个商业模式，它彻底的打败了原来的线性增长模式。

　　共享经济体把一个产业链里面的所有上下游的弱势群体，团结进来。因为它是弱势群体，它没有议价能力，但是我们通过平台的这种汇聚效应，这种大坝的效应，它产生了一个规模的议价能力，这种议价能力进一步解放了生产力。他们的成本变成了一个指数递减。甚至边际成本最后趋近于零。

5建立五大新思维

　　新零售要拥抱消费者主权时代，必须要有新的5F思维：

　　Fragment碎片思维

　　Fans粉丝思维

　　Focus焦点思维Fast快一步思维First第一思维

　　要将这种思维转化为行动，我认为需要遵循以下原则：I LOVE SIMPLE：

　　即围绕每一个消费者(I)

　　营造家人般的LOVE原则：-倾听我(Listen to me)-全渠道一致体验(Omni-channel experience)-价值感(Value)-参与感(Engage)以及简约到极致的SIMPLE原则：-让用户尖叫(Scream)-快速迭代(Iterative)-给我想要的(My favorite)-个性化(Personalized)-有限的选择(Limited )-三步搞定(Efficient)

6培养六种新能力

　　人工智慧能力AI敏捷能力精益能力场景能力高频约会能力降维打击能力

　　人工智慧引领新零售

　　人工智慧的发展从AlphaGo战胜李世石，到今年1月份战胜了聂卫平这一等一的全球的高手，六七十个高手，没有一个人能够再能跟这个AlphaGo对战。

　　这种人工智慧随著深度学习的演算法，它的数据神经网路开始有深度学习的能力以后，特别是今天我们看到AI晶元，人工智慧晶元他们比我们现在手机的晶元能耗还要低，但是可能现在最新的AI晶元它的运算的能力超过了我们手机晶元的50倍以上，所以这样一种运力、演算法跟大数据。

AI的新认知

　　所以AI+X意味著什么?意味著AI它已经走出象牙塔，成为继蒸汽机、电气、互联网之后的第四个可以为全人类赋能的基础设施和技术产业。这是我们对人工智慧一个新认知。

　　大数据，产业互联网血液

　　大数据它今天不再是一个虚幻，可有可无的东西，它变成了一个最坚硬的资产，今天为什么蚂蚁金服敢做无抵押的贷款，敢利用每一个人大数据在淘宝、天猫的交易数据给你提供贷款。

　　区块链成为最好的记录大数据的全网账本，为什么我们现在有区块链帐本后，就可以为供应链的上下游提供贷款，为我们的会员顾客提供消费信贷，就是因为我们能掌握到真的资产信息，真的交易信息，它是能够建立崭新的共享信用的社会体系。

　　今天我们看到大数据正在成为产业互联网的血液，正在成为我们发现新零售的一个重要突破。

消费者画像

　　今天我们对消费者画像开始进入到标签时代，我们可以对每一个顾客打出50个标签甚至是上百个标签，我们知道他们是谁，不仅知道他们是谁，他们是不是有孩子，他的社交关系网，他的购买力，他的消费信用，他的品牌偏好，他的行为特征，他是喜欢周一买还是周三买。

　　他的心理特征，他的兴趣爱好，我们甚至把消费者物以类聚人以群分，他是一个单身的贵族还是一个闪购的用户，还是一个家庭的主妇，还是一个理性的还是一个冲动性的，他是一个电脑达人还是极客等等。

　　我们的大数据一定得是共享的，未来我们的顾客是全天候顾客，我们能全天候覆盖一个顾客，了解他每一分钟每一秒的动线和消费场景。企业共享的场景越多，共享的数据越多，它得到的顾客的标签、信息、肖像等就越准确。

我的淘宝

　　无论在实体店还是在淘宝，过去是千店一面。但去年双11那天，「我的淘宝」那天产生了67亿张私人页面。

　　每个人的小时代，每个人都有一个消费宇宙。为谁制造，从为库存制造到为我制造，制造方式从大规模制造到个性化定制。

　　今天，在阿里的人工智慧蓝图里面除了机器学习，虚拟个人助理阿里小秘，在双11那天我们看到的数据就是95%的回答都是非常精准。

　　Farfetch「未来商店」：门店数字化黑科技

　　门店的数字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。门店的数字化并不是指商品的数字化，这点现在很多企业都已经做到了，最难的是如何实现顾客的数字化，做不到这一点，我们的大数据就是个瞎子，定价和供应链都没办法做。

　　Farfetch「未来商店」开发了实体零售的「操作系统」。这项实体店Cookies黑科技，将开创后实体零售向全渠道转型的新时代。

　　亚马逊Amazon Go：拿了就走

　　2016年12月初，亚马逊在西雅图开张了一家革命性的线下便利店——Amazon Go。

　　这是第一家充分利用物联网将人、商品和场景连接起来的产业互联网平台，Amazon Go店内使用了大量的感测器进行实时监测，Amazon Go使用了聪明的人工智慧作为支撑，利用了三项关键的AI技术：计算机视觉、感应器整合、深度学习，可以识别顾客的动作、商品以及商品位置，彻底实现了其宣传语中所说的「No Lines，No Checkout.(无需排队，无需结账)」的特色。

　　亚马逊利用其20亿用户账户的大数据，通过预测分析140万台伺服器上的10个亿GB的数据来促进销量的增长。亚马逊追踪你在电商网站和APP上的一切行为，尽可能多地收集信息。

　　你可以看一下亚马逊的「账户」部分，就能发现其强大的账户管理，这也是为收集用户数据服务的。主页上有不同的部分，例如「愿望清单」、「为你推荐」、「浏览历史」、「与你浏览过的相关商品」、「购买此商品的用户也买了」，亚马逊保持对用户行为的追踪，为用户提供卓越的个性化购物体验

　　通过向用用户提供建议，亚马逊获得了10%到30%的附加利润。为了向用户提供更好的服务，亚马逊一直在不断改进推荐演算法。

自动驾驶

　　不久的前来，也许五年后，无人驾驶车将变得安全、可靠且供应充足，零售商和物流公司就可以加入到某个共享汽车的平台，租用数百万辆自动汽车，届时汽车就能成为商店，而街道将是最终的商场。

　　事实上，无人驾驶车可能会导致大卖场、超市(特别是没有生鲜品类)、郊区的购物中心在某些地区走向消亡，自动驾驶的小型货车将满载货物，24小时在路上，随时听从客户的召唤，然后把货送到客户家中，无人驾驶零售将创造新的便利服务。

7看清7大新路标

　　1)互联网革命从全球信息互联网、人类互联网到万物互联网，建立连接型的消费社会。

　　2)客户关系革命从大众经济学走向粉丝经济学，得粉丝，得天下。

　　3)商业模式革命从B2C走向C2B和C2M，从为库存制造到为每个顾客制造。

　　4)商圈革命从物理商圈走向互联网商圈和个人社交微商圈，互联网已经进化为一条一条充满著消费者气息和声音的大街。

　　5)业态革命将从零售商的实体店、网店到消费者的个人店。

　　6)渠道革命从单渠道、多渠道走向全渠道。

　　从企业内部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0时代模式，从O2O到O+O，从封闭到共享，从单打独斗到消费星空联盟。

　　7)连锁革命从农民种地、网店连锁走向社交连锁。

十大新零售案例

　　小米之家

　　2016年，小米之家开了51家店，几乎是每个shopping mall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均250平方米，平均达到1000万美金/年的销售额，目前「小米之家」的坪效(每平米的销售额)排在世界第二，仅次于APPLE的零售店。

　　小米生态链是一个基于企业生态的智能硬体孵化器，以小米手机为核心，生态链企业为周边，结盟、投资企业为外围的「小米生态」结构战略，其基本打法是：「入资不控股，帮忙不添乱」的投资逻辑、以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬体领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。

　　未来，小米计划3年之内开1000家「小米之家」，5年之内「小米之家」的销售额可以突破100亿美金。小米之家线下店的成功，给传统零售企业带来了振奋人心的启发。

　　南极电商

　　南极电商2016年度公司，实现营业总收入5.15亿元，同比增加32.42%，实现利润总额3.54亿元，同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里(含天猫及淘宝)、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元，同比增长83.08%。

　　2008年开始，南极人转型为「品牌授权」的商业模式，砍掉生产端和销售端的自营环节，实现轻资产平台化运作。2012年开始，又推出柔性供应链园区服务、「一站美」电商增值服务等，南极人转型为一家电商服务型的共享平台企业。

　　目前，南极电商有三大核心业务——品牌电商版块、服务电商版块、电商产业园版块。

　　海澜之家

　　海澜之家目前拥有门店5243家，其中「海澜之家」门店4237家，「爱居兔」门店630家，「海一家」门店376家，门店遍布全国31个省(自治区、直辖市)，覆盖80%以上的县、市。

　　海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网路管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了最大的作用。

　　海澜之家的成功主要表现在4点：轻资产、库存零风险、深度赋能、重经营，特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。

　　星巴克

　　近年来，星巴克不断强化消费场景，将星巴克的消费场景细化为早餐、午餐和下午茶、晚餐。

　　2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任，负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网路(Starbucks Digital Network)，以及新兴的店内数字及娱乐技术。

　　星巴克如此迫切地向数字化转移，原因很简单——消费者在哪儿，星巴克就去哪儿。

　　如今，星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。手机下单占总订单数的5%，手机下单还处于早期阶段，去年九月才开始全面推广，但发展势头良好。用户忠诚度方面，目前北美活跃会员数在1230万，会员数量同比增长18%。

　　Costco

　　Costco好市多2006到2016年之间上涨了5倍，目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。

　　Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。

　　公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅降低了对于赚取产品差价的需求。不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为最重要指标。

　　表面上卖的是商品，其实是服务和体验。

　　汇通达

　　汇通达2016累计销售额超过1000亿元，平均同比增幅35%，从4年前亏损的、不到10亿的批发业务收入指数版增长到去年的160多亿，净利润突破3亿。汇通达所辖的乡镇会员店累计为农村本地创造了30万就业岗位，很好地扮演了「镇级经济造血机」的角色。

　　2017年，他们计划覆盖1.6万个镇的10万个夫妻老婆店。

　　阿里素型生活集合店

　　2016年2月，阿里巴巴开始探索新零售业务，开发了「素型生活集合店」，基本经营思路是打通线上线下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同时线下零售商从品牌池中挑选合作品牌，建立品类跨界+内容立体+复合陈列的实体店。

　　目前阿里巴巴与素型生活合作的「新零售」体验店目前仅在成都和杭州各有一家店，但尝到甜头的素型生活已经准备将自己在全国的门店都进行「新零售」改造，再加上正在筹建的门店，到明年年底之前全国将开出100家类似门店。

　　而阿里巴巴也已经搭建起实体店和淘品牌之间合作的平台，未来将有更多的淘宝品牌产品进驻到实体店，也会有更多实体店加入到阿里巴巴的「新零售」计划。

　　EATALY

　　EATALY 是一家集食品采购、品尝、烹饪学习等为一体的义大利美食超市,。从 2007年在义大利北部城市都灵第一家店开张至今,EATALY已在义大利、日本、迪拜、土耳其、美国等开设了近30家分店。

　　EATALY 综合了超市和餐厅两种属性，在门店的布置上非常讲究。

　　怎么样才能让顾客有更多的时间光顾 Eataly 呢?这个问题似乎是所有商家的难题。

　　除了层出不穷的活动之外，Eataly 在社交媒体上的另一大特色就是用图片色诱你的味觉，推送的美食图著实诱人，甚至有评论家说这是食物界的 Porn(色情片)。

　　当然，光放照片还不够，Eataly 的官方媒体渠道上也有专门的客服团队，时刻解答顾客在线的疑问。当然，如果顾客对餐厅或者超市的服务有所抱怨，也可以尽情在社交媒体上向 Eataly 投诉，因为他们会立刻作出回应。

　　盒马鲜生

　　2016年1月，阿里巴巴的自营生鲜类商超「盒马鲜生」在上海金桥广场开设了第一家门店,面积达4500平米，成绩斐然，年坪效高达5万元，是传统超市的3-5倍。在随后的一年多时间里，上海的门店数量迅速增至7家，并已经成功扩张至宁波。

　　盒马是一家只做「吃」这个大品类的全渠道体验店。整个门店完全按全渠道经营的理念来设计，完美实现了线上和线下的全渠道整合，每天的线上订单数不到半年，就达到4000张订单，目前已经超过线下订单。

　　体验为王，盒马鲜生学习了义大利的Eataly，门店内设餐厅，盒马鲜生的牛排、海鲜，及熟食餐厅区占地200平米左右，里面设置了五张四方桌子。同时顾客在店内选购了海鲜等食材之后还可以即买即烹，直接加工，现场制作，门店会提供厨房给消费者使用。

　　这个干法，深受消费者欢迎，提升了到店客流的转化率和线下体验，也带动了z整个客流的高速增长。

　　Apple零售店

　　苹果零售店平均每平方英尺，每年创收超过5000美元。

　　苹果员工的工作是非常有效率的，他们提供了非常清晰的方向，让顾客能享受到精致不繁琐，不会被一些小事困扰的购物流程，不需要排队付款。

　　苹果零售店的店面布局设计，未来范十足，让顾客感觉到他们是被邀请进去看看的，很多苹果零售店都因为其建筑设计成为了地标性建筑，顾客进入店中就感觉非常舒服。

　　员工是苹果零售店的灵魂，每个入职应聘时都要回答管理者的一个问题：「他们能否与乔布斯旗鼓相当?」这个问题是为了考查应聘者能否自信地表达自己的想法。管理者还会问，「他们是否展示出了勇气?」以及「他们能否提供利兹-卡尔顿酒店那种水平的客户服务?」

　　苹果零售店雇佣有正确性格特征的员工为客户服务，苹果员工的职责不是推销产品，而是帮助顾客解决问题，因此员工不拿佣金，也没有销售指标。

　　几乎所有的电子零售商店，他们都会选择热衷于技术的人就业，这与在苹果零售店工作的人并没有什么不同。但苹果并不认为这就足够了，他们努力雇用善解人意的「听众」。

　　如果单纯的是新零售模式，普通人很难从中得到实在的收益，所以马云又提出了一个「新金融」概念，将「新零售+新金融」结合起来，普通消费者就能从中获得收益，由「消费者」转变为「投资者」。

　　什么是「新零售+新金融」呢?简单来说就是将线上商城和物权转让平台对接，物权转让平台可以用于商品物权的转让和交易，盈利70%可以提现，30%转换为商城积分，用于积分商城消费。

　　新零售是一个闭环消费系统，消费流程为：

　　(1)消费者先在商城A充值购物消费。获得配售资格。

　　(2)消费者拿到原始配售包(相当于新股中签)。可以等量提取实物，也可以在物权转让平台以某个价格挂牌转让【3-10倍溢价收益】，净盈利部分的30%转换为积分，其余可全部提现!

　　(3)消费者盈利部分的积分可在积分商城B消费，商城B类似于京东，天猫商城，可以提供日常生活中的各种商品。

　　新零售模式让普通消费者变为了消费商，共享经济红利。

小结：

　　新零售是下一代零售，而不仅仅是创新的零售，它更是成千上万企业家们的无畏的探索。「连西湖边的乞丐都用扫码乞讨收钱了，都在与时俱进，你想想你还在抵制新零售有什么用?」马云说。既然明天存在著不安全感，我们必须活在当下，毫无畏惧地快速行动。

谢邀，这个问题感觉很大，100个创业者，就有100个马云，对于新零售时代开店的问题，马家早就说了怎么开，围绕人，物流，场景去开，其实就是看你的个人想发，电商平台那么多，想在网路社交的东西也很多，至于怎么达到想要的效果，又节省钱，那还真要自己去摸索，马家玩的这么嗨，还不是使劲的砸钱进去。

就看你是要做马云那样的人还是赚点钱养家糊口的人，单说这便利店如何开里面的学问可大了去。

新零售时代怎么开店，一般有三个选择：

新零售|怎么做新零售，新零售时代怎么开店？

新零售的三大特征：

为什么有新零售？