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謝邀。

要想回答這個命題，首先我們得從全局去看新餐飲的時代背景和人羣特點。

對於餐飲業來說，他們的發展經歷了三個時期：粗、散、亂的1.0時代，以快、小而美為主流的2.0階段，隨著消費升級的到來，現在正步入以用戶需求和核心技術雙輪驅動的3.0時代。

這一階段，新中產成為主流餐飲消費客羣，除了一如既往重視餐食的品質安全外，他們更熱衷於運用科技的力量，通過在線服務平臺滿足自己對餐飲的各類需求（從預訂餐廳、點餐到支付等）。在消費場景上，也更強調「體驗感」。好玩、有趣成為他們選擇就餐的一項重要衡量指標。

因此新技術、新體驗將成為餐飲行業下一步發展的重心，加之新零售的整體趨勢是從線下流量引入線上，線上服務賦能線下，所以餐飲業的轉型關鍵，是在如何打通這些數據，然後讓數據準確描繪出用戶畫像，在門店診斷、菜品改良、外賣分析、營銷活動制定等層面進行優化，形成企業系統完整的數據化分析體系。

可以參考下國內餐飲潮牌樂凱撒的轉型思路。

觀遠數據：樂凱撒CTO黃道泳：消費升級與全面數字化，餐飲企業如何思變?

zhuanlan.zhihu.com

關於新零售的更多探討可關注觀遠數據，AI+BI，讓決策更智能。

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在與歷史有關的電視劇裏，常常會出現這麼一個場景——屋頂是茅草、四周沒有牆壁，只有幾張破破爛爛的凳椅的小攤上，路過的主角對攤主說：老闆，裝幾個饅頭。也許，這就是餐飲零售化的雛形。

如果你是 80、90 年代生人的話，那你對那些賣包子、冷盤、小喫的店一定不陌生。有時候家裡來客人，或者媽媽沒時間做飯，就會去在門口設了小窗口的餐廳，切上幾兩豬頭肉，或者拌一點蕨菜，就能喫上一頓。

城市的發展打亂了生活節奏，在人們更多依賴外賣的今日，這樣的場景被打上了「復古」的標籤。然而，餐飲零售化卻一直在進化。今天，它是餐飲人一個繞不過的彎。

餐飲零售化 1.0：突破場景限制

在斯德哥爾摩，有一家專賣瑞典肉丸的店 Meatballs For the People ，除了用餐區之外，這家店裡還有兩個區域：點餐檯和冰櫃。點餐檯上用黑板寫著今天供應的肉丸以及菜式，每天都會有 4 種不同的搭配。

在冰櫃裏，放著的是各種各樣的凈菜肉丸：麋鹿肉、牛肉、羊肉、豬肉、混合肉。你可以選擇在這裡點菜喫，或者在冰櫃裡面買上一盒肉丸自己回家做。現點的價格大約為 130 人民幣，買凈菜的價格大約是 100 人民幣。

我們可以用三個字來總結這樣的方式：產品化。這與電視劇裏，英雄在小攤買饅頭的思路沒什麼兩樣。但是產品化的思路，其實有兩種。

第一種，跟我舉的買肉丸的例子一樣，是做爆款產品。消費者來是為了喫，門店只是一個提供體驗的場所。裝修再好、服務再棒，消費者無法記住產品都是白搭。提煉爆款產品，讓它能在突破空間限制的同時打開新的消費場景。

第二種，則是開發「周邊」。這打破了單一經營的模式，而且也避免了餐廳需要投入的大成本：畢竟要讓顧客在把菜品買回去之後喫到的口味和店裡一樣，是很難的。「周邊」的例子也很多，比如，蠔門九式在門店出售的天然蠔腸和特色大米，樂凱撒在門店出售的牛油果。甚至我還在一家賣桂林米粉的小店裡，買過桂林辣醬。更別提，還有賣玩具的麥當勞和賣杯子的星巴克了。

產品化，解決了餐廳的的兩大問題：服務人數的上限與消費場景的限制。

餐飲零售化 2.0：突破渠道限制

新時代的餐飲人，可能意識到了一件事情。餐廳能否盈利，曾經跟進店人數息息相關。但現在，門店人數爆滿只是菜品質量好壞的一種印證，真正是否能盈利幾乎跟這無關。

讓我用一個例子解釋一下。我在超市裡買了一包海底撈的火鍋底料，然後去到 7-Eleven 買了一些蜀海供應鏈提供的凈菜回家自己燙了個火鍋喫。在這個過程中，我沒有去到海底撈的門店，但是我的錢最終給誰了呢？海底撈。

這就是現在餐飲零售化的趨勢。本質上，產品化的思路是沒變的：餐企根據自己的需求與業態，開發出對應的零售產品。

但是渠道變了。現在，你可以去這些餐廳的門店買這些產品，但也可以在線上、線下渠道買到這些產品。

前段時間，我收到了眉州東坡與 KOL 福桃聯合定製的「奉旨喫肉」禮盒，裡面裝的全是眉州東坡的經典產品：東坡扣肉、香腸、一品東坡肉、王家渡午餐香腸……

這一思路，其實跟大龍燚、小龍坎、井格、海底撈等品牌的方便火鍋是一致的。無論是預包裝菜品還是方便火鍋，通過電商與超市在內的幾乎所有渠道，幫助餐企建立了新的市場。在這個領域做的最好的品牌，可能是市值超過兩百億的周黑鴨。甚至門店被人詬病已久的全聚德，卻是預包裝烤鴨這一市場中唯一的玩家。

餐飲的成本，無外乎就是店租、人力以及原料。能賺多少錢，基本上取決於開多少家店。但是做零售，能壓縮甚至抹除店租與人力這兩個成本。從投入產出比這個層面來考慮，說不定是一條好路子。大多數餐飲品牌的體驗感，無法讓顧客找到非來堂食的理由。擴大場景，讓他們不受制於渠道和場景，在任何狀況下都可以買到、喫到你的東西，這纔是明智的抉擇。

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餐飲行業競爭日益激烈，餐飲老闆也面臨著行業洗牌，那麼對於餐飲門店來說，有什麼合理化的管理建議呢?

　　合理的門店管理規章制度

　　門店管理制度是要有原則性的，是實施工作的先決條件，所以餐飲企業在門店管理制度的制定上，一定不能隨隨便便，要有一定原則和邏輯性，不要過多的主觀性的東西。

　　制度一出，就要嚴格落實，做到上下一致，全員遵守，這也是餐企的威嚴。另外，餐飲門店管理制度這塊建議實施「員工定責」制，每個員工都有建議權，這樣可以利用好員工的思維。

　　門店員工的管理

　　餐飲門店，員工流失率高，老闆在門店員工管理上要多注意老員工與新員工的心態，多提拔多指導多提供幫助，可以在內部提供獎勵機制，可以讓員工在基本工資之餘還可以獲取更多的收入。

　　門店會員統一管理

　　其三，對於管理一家餐飲門店，門店會員不容忽視，客戶是上帝，客戶的每個需求點，做餐飲門店都應該去用心去了解，這樣才能為客戶提供更好的餐飲服務，製作出更加符合大眾口味的菜品。

　　門店營銷活動合理化

　　最後，餐飲門店在做營銷活動時，也要根據當前的市場消費情況，以及門店經營情況進行有針對性地調整，開展營銷活動切忌不要過度，要適宜。

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零售的著眼點在於滿足人們的物資需要、物質享受，這是拋開行業特性之外零售與餐飲最本質的區別。也正是因為這個區別，餐飲與零售在價值觀認知方面存在本質差異。例如，餐飲追求顧客體驗，零售追求產品多樣；餐飲追求精簡菜單，零售追求琳琅滿目；餐飲更重視會員營銷，零售更重視供應管控…

在疫情期間，很多人都經歷了人生中唯一一次「超長假期」，而且是沒有出遊、沒有聚餐的假期，讓全國人民都享受了一把「天倫之樂」。餐館停業，於是全民變大廚，朋友圈儼然成為了美食大賽，無論會不會做飯，都可以端起炒勺顛兩下。

既然在家做飯，自然就要有原材料，菜市場裏買菜困難，就要到網上買。於是，一些過去很少上網的中老年人也認識了京東到家、每日優鮮…然而，年輕人的家庭廚房還是痛點多多。主要表現在幾個方面：

01、對於一個懶得做飯的人，做飯要從洗菜切菜開始，太難為他了。

02、對於一個不會做飯的人，要將菜品調出餐館的味道，太難為他了。

03、對於一個喫貨來說，長時間脫離他喜愛的火鍋、烤串、扎啤、奶茶，太難為他了。

一邊是家庭廚房消費的日趨旺盛，一邊是餐飲企業由於停業而哀鴻遍野，生存的壓力倒逼餐飲人們冥思苦想自救之策。既然賴以服務輸出的門店已經停業，還有沒有其他的經營途徑呢？於是，餐飲企業再次將目光聚焦在了「餐飲+新零售」上。抱著「橫豎是個死，不如沖一衝」的心態，這一次很多餐飲企業不再佛系，而是開始了勇敢的嘗試。

於是，不同的餐飲企業分別開始了自己獨特的探索過程，也取得了不同的效果，其中最為顯著的成果就是預製菜半成品在疫情期間大量湧現，從而引起了廣泛關注。頭部餐飲企業如海底撈、西貝，網紅餐飲企業如仔皇煲、海南十八碗，均在此期間進行了有益的嘗試，也都收到了不錯的效果。

預製菜其實並非什麼新鮮的玩意（這裡討論的預製菜不包括速凍包子餃子、燒雞燒鴨、肉串、小龍蝦、速食火鍋等）。早在2015年，上海就出現了以預製菜半成品為主要商品的「我廚網」，到2016年「我廚網」達到日均6000單，但此後並沒有形成太大的氣候，預製菜領域也沒有引起餐飲企業的太大興趣，始終持續著不溫不火的狀態。而隨著此次疫情，預製菜再次出現在人們的中，可以說是局勢演化的必然，而且如今的預製菜也與五年前的預製菜大不一樣。

過去，人們將「預製菜」視為一套標準化的中餐烹調原材料，以「我廚網」銷售的響油鱔絲舉例，標準調理包中包含了主料、輔料、調料。也就是說，從鱔魚絲、香菇絲，到油鹽醬醋，在這一份預製菜中統統包括。然而，這樣做一方面增加了產品的複雜度，提升了產品標準化的門檻。同時也出現了一個重大誤區，那就是普通百姓在家做飯時要求的是「實在」，即「主料多，輔料少」，追求用量DIY。一旦在預製菜中，將主輔料用量全部定死，DIY的自由度就少了很多。

那麼，預製菜究竟該怎樣做呢？

首先要從顧客需求談起。人們在家做飯，追求的是品質高、成本低、享受家庭親情感，不希望製作麻煩、味道不好。針對這幾個點，預製菜應做到的是：

01、給予家庭充分的DIY自由度，這就不適合將主輔料用什麼和用多少全部規定好。

02、製作要簡單，能夠前置的標準化步驟統統幫顧客省掉，最好能達到「開袋、下鍋、出鍋」的步驟。

03、口味要好，這就包括調味、口感不能因採用預製菜而與到店用餐差異太大。

針對這幾個需求點，最重要的就是預製菜產業要細分。既然不應該將主輔料定死，那麼預製菜首先就應分為「凈菜凈肉」和「複合調味包」。凈菜凈肉解決的是方便快捷的問題，複合調味包則解決的是口味問題。在不使烹飪更加煩瑣的情況下，這兩者的分工，卻讓消費者DIY的自由度大大增加。喜歡喫什麼，就買什麼凈菜，無論買什麼都可以用複合調味包作出美味。

通過預製菜的產業分工細化，凈菜工廠和調味工廠將分別形成各自獨立的發展態勢，而餐飲企業的中央廚房則可以根據自己已有基礎設施，來製作更加貼近於已有產品的預製菜，釋放中央廚房產能，同時對於餐飲企業的工藝改革衝擊也比較小。

預製菜在「凈菜凈肉」和「複合調味包」哪個領域更有前途呢？

如果先不討論速凍包子餃子、燒雞燒鴨、肉串、小龍蝦、速食火鍋等已經成熟的商品化食品領域，我個人更看好複合調味包的前景。原因很簡單，因為食材易得，而口味難學。

1、凈菜

對於凈菜來說，其附加值是節省了低價值的機械勞動，但大多數百姓家庭對於「刀功」並不是很講究，自然為「刀功」買單的消費慾望也就比較小。再加上蔬菜進行洗凈切配後，保質期大大縮短，甚至可能影響口感，這都是過去將預製菜整套出售時，市場不溫不火的原因。除非太懶或者個人生活時間過於緊張，否則用比市場價格高一倍的價格購買凈菜，這個市場空間有多大，我還是持有保留態度的。

2、複合調味品

不過，對於複合調味包就大不一樣了。複合調味品其實由來已久，如果追根溯源的話，那麼咖喱粉、蠔油，都屬於複合調味品，因為他們都不是採用單一調料調製出來的。更為複雜的複合調味品在市場上也大量存在，比如著名的調味品廠商李錦記，就曾經推出過很多複合調味品，如燒烤醬、海鮮醬等等。

那麼餐飲企業在複合調味品方面的機會在哪裡呢？

這就不得不提到特勞特的「定位」理論了，所謂「定位」就是用品牌來替代消費者心智中已存在的概念。比如「漢堡」的概念被替換成了「麥當勞」，「功能飲料」的概念被替換成了「紅牛」，「運動飲料」的概念被替換成了「寶礦力水特」，「涼茶」的概念被替換成了「王老吉」，「送禮」的概念被替換成了「腦白金」…

這與複合調味品有什麼關係呢？仍然以李錦記來舉例，李錦記咖喱醬是比較暢銷的一款調味醬，那麼假如專門做咖喱的知名餐飲連鎖品牌「CoCo壱番屋」也出了一款咖喱醬（至本文成稿時，仍只是「假如」），它與李錦記咖喱醬的差異化應該在哪裡呢？面對李錦記這樣實力雄厚的調味品公司，作為一個餐飲企業，CoCo壱番屋有競爭的機會嗎？想要獲得機會，除了口味之外，更重要的就是在於品牌定位了。

李錦記定位於「調味品食品公司」，而CoCo壱番屋定位於「咖喱料理店」，由於這兩個定位的不同，李錦記咖喱醬替代的人腦中的概念是「廚房中的瓶瓶罐罐」，而CoCo壱番屋替代的則是人腦中的「咖喱飯」。所以，從人的印象中，李錦記彷彿代表了廚房和廚藝，而CoCo壱番屋則彷彿代表了熱氣騰騰香氣四溢的咖喱飯成品。哪個更能吸引喫貨，就很顯然了。

實際上成功的案例早就已經有了，那就是重慶火鍋底料。在二十多年前，市場上已經出現了由調味品公司出品的紅油火鍋底料，在2000年初的時候，小肥羊出品了自家品牌的火鍋底料，並迅速替代了大量「雜牌」紅油底料，從而佔領了市場。後來，海底撈異軍突起，其自有品牌的火鍋底料成為消費者的不二選擇。現在，當消費者準備在家喫重慶火鍋時，選用的火鍋底料大多數都是由餐飲企業出品的，而非食品公司出品的。

上面這些例子說明，餐飲企業與食品公司的定位不同，餐飲企業更容易定位到「美食、美味」，更容易讓消費者聯想到在店內喫飯時的流連忘返，從而使餐飲企業相對食品公司來說更容易在複合調味包領域佔領市場份額，當然這也是需要一個市場消費習慣的培養過程。

餐飲企業將自家的菜品製作成調味包，挑戰又在哪裡呢？

說到這裡，不得不提到上面所談到的餐飲企業進入新零售領域的一些障礙，分別是思想障礙、工藝障礙、渠道障礙。那麼咱們就來逐個進行一下復盤。

1、是否會影響堂食生意？

這個問題其實很好解答，只要看看海底撈就知道了。為什麼海底撈早早推出了自己的火鍋底料，但火鍋店門口依然還是排著長長的隊伍？答案無非兩方面：

其一，大多數喫貨是非常懶的，即便是複合調味包，也無法激起人們每天親自做飯的熱情，只能偶爾調劑口味。

其二，餐飲行業本質是服務業，服務的附加值是餐飲很重要的行業屬性。對於海底撈來說，這更加顯而易見，很多人去海底撈消費，三分為菜品，七分為服務。

從以上角度來說，預製菜或調味包，基本不會衝擊餐飲現有堂食，因為他們分屬兩個不同的行業領域，況且它們的市場份額在短期內也不會形成對堂食的衝擊。同樣，預製菜或調味包只能作為餐飲主業之外的市場補充，而不會讓餐飲公司轉變為真正的食品公司，否則這件事情就玩大了，這也是餐飲企業進軍預製菜領域需要做好的理性心理預期。

2、標準化與生產工藝

大多數連鎖餐飲企業擁有自己的中央廚房和連鎖配送體系。中央廚房的作用就是製作料包和半成品加工，以減少門店廚房製作難度，提高連鎖店出品的標準化程度。這已經給餐飲企業進行商品化提供了必要的基礎設施。在此基礎上，需要考慮以下四個方面：

01、儘可能在現有產品基礎上做改進，而非研發新產品，避免投入過大。例如將集中配送的大包調料，改裝成適閤家庭使用的小料包。

02、適當改進工藝，提高調料包保質期，但要注意減少添加劑的使用，這也是餐飲企業相對食品公司的重要定位。

03、外包裝不但要貼近消費者認知，也要便於通過電商等渠道售賣、運輸。

04、如果商品需要進入流通渠道銷售，則需要申請相關批准文號，但這一步要慎重，確保在產品市場前景廣闊的情況下再做，因為做了這一步就意味著商品需要批量生產了。

3、線上線下銷售渠道的一體化

餐飲企業通過預製菜和半成品涉足新零售，核心目的還是要通過重構「人、貨、場」來實現經營擴大化。那麼自然就涉及到通過線上線下一體化的方式，來擴大消費人羣、消費時間、消費場所，從而讓新零售的營收成為餐飲企業總收入的重要組成部分。所以，餐飲企業對信息化的轉型升級，也是進行預製菜或半成品商品化的必備基礎設施。

眾所周知，在疫情期間，外賣著實又火了一把。如果從重構「人、貨、場」的角度來說，外賣已經可以稱得上「餐飲+新零售」，只不過沒有形成標準化商品。而達成外賣的核心前提，除了菜品結構、菜品包裝、外賣運力外，外賣平臺與公域流量，外賣小程序與私域流量，可以說是外賣的必備基礎設施。

對於預製菜和半成品，從信息化角度來說，將他們同視為外賣的進一步演化，將預製菜和半成品直接納入企業自營外賣中，目標客羣是餐廳已有會員熟客，這是餐飲企業進入新零售領域的最簡途徑，也是初期投入最低的方法，這條路對於餐飲企業的「坑」也是最少的，更是避免與傳統食品公司（如李錦記）直接開戰的方式。當餐飲企業在新零售領域逐漸上路，市場前景已經明朗，再考慮傳統零售通道，包括電商、超市、社區店等，到那個時候，餐飲企業往往就需要成立獨立團隊來管理零售事務了。

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寫到最後，我還是要提醒一句，雖然因疫情而將預製菜和半成品推上了一個熱點地位，但餐飲企業不要企圖通過短時間改革而讓預製菜和半成品成為餐飲企業的救命稻草。餐飲企業涉足新零售，不是疫情期間的短期行為，短期也不可能在預製菜半成品方面產生爆發效應。疫情雖然刺激了餐飲新零售的發展，但餐飲企業發展新零售依然是一個長期的改革過程。與其說預製菜半成品是疫情期間的熱點，倒不如說疫情幫餐飲企業推開了一扇門，門外的道路是否能跑得順，還是事在人為的。如同餐飲企業老闆曾經創業一樣，既懷有匠心和敬畏，同時也以積極心態擁抱變革。

疫情讓「餐飲+新零售」的革新速度至少提升了2-3年，對於規模型連鎖企業，尤其是比較容易將菜品標準化的餐飲企業，如果在一年前對此還持觀望態度，此次疫情相當於再次戳了你一下，提醒你時代在發生變化。如果你的品牌已經有一定知名度，不妨試一試。但理智很重要，不要太心急，也不要太佛系，在堅定餐飲主業的前提下，對新零售進行有益的嘗試，從營收比例1%開始做起，只要確保自己在趨勢的正確道路上不掉隊就可以了。這就是這篇文章最後要說的話。

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李志剛：目前絕大多數餐飲店有兩個這樣的特點：1、非標；2、從業人員多為藍領。如果未來新零售與餐飲結合，可能會出現這樣的情況：餐飲變成一個個餐飲品牌，而零售會出現大型零售餐飲平臺。

為什麼中國過去餐飲市場很少出現能夠連開幾百家連鎖的品牌，只有少數品牌可以做到？一是因為無法標準化，二是因為開一家需要綜合考慮的因素很多，如店面選址、員工管理、廣告營銷等。

而未來會不會出現「餐飲零售化平臺」？例如，一個平臺負責開店選址、安全消防、廣告營銷、外賣配送等基礎設施，而餐飲品牌只需要負責菜品的味道和定價等，「拎包入住」即可。這樣的平臺像商場一樣開幾千家就會有助於餐飲行業標準化，進而擴大餐飲品牌的規模。這或許就是一種新零售餐飲平臺模式。

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借這個話題，和大家一起聊聊餐飲零售化。

序：因為沒有永續，所以創新。當前企業都會假設，現有的生產線、服務、銷路、技術及製程都會歷久不衰。但創新策略的主要假設，則是現有的任何事物都正在老化。——「現代管理學之父」彼得·德魯克

應該說，「餐飲零售化」成為餐飲業的焦點話題已有數年，只不過這次突如其來的嚴峻疫情，又讓這個餐飲人又愛又恨的話題再度升溫。

這次疫情讓很多餐飲品牌旗下的堂食業務，幾乎全軍覆沒。因此，很多業內大咖都在呼籲，餐飲企業要高度重視餐飲零售化戰略，提升零售業務的營收佔比。

確實，絕大部分行業人士都認為，餐飲零售化是必然的趨勢和方向

但是，聰明勤奮的餐飲創業者們，又何嘗不知？只是奈何餐飲零售化的探索創新之路，何其艱難！

以阿里巴巴新餐飲零售化的明星項目「筷馬熱食」為例，該項目由阿里巴巴集團副總裁、餓了麼新任CEO王磊，親自牽頭。

18年，筷馬熱食剛推出時，因頂著阿里和馬爸爸的光輝，火遍了朋友圈。當時的新聞稿也報道，運營團隊打出了「準備在兩三年內開出萬家店」的旗號。

然而，令人唏噓的是，當我們查閱筷馬熱食微信公眾號（註冊帳號主體為「上海饌山餐飲管理有限公司」）時發現，該公號最後發布的微信文章顯示在2018年12月21日，前段時間更有媒體曝出，筷馬熱食已經停止運營。

這不禁令人感嘆，連要錢有錢、要流量有流量、要技術有技術的阿里，在餐飲新零售項目上都如此挫敗，更何況廣大的餐飲創業企業。

那麼，餐飲零售化的邏輯本質究竟是什麼？餐飲企業做零售的優勢和核心難點又是什麼？怎麼樣的發展策略纔是理性可行的？

帶著這一系列的核心問題，菁財資本結合最近的深度研究和多年來的行業服務經驗，在此提出我們的總結和思考，以期拋磚引玉。

一、餐飲零售化的本質邏輯

餐飲業最本源的含義是：通過租用一定的空間，現場對食客提供以食材為原料的產品服務，產品的內核是提供飽腹感。

可見，傳統餐飲業本質上是服務業，而產品的現場加工製作和即時消費，也正是區別於傳統零售行業的核心特徵之一。

因此，從現場加工製作、消費和重服務屬性重等特徵，我們可以看出，餐飲業最核心的痛點在於：由於時空限制，餐飲門店的流量瓶頸和產能瓶頸都非常明顯，也就決定了餐飲業門店坪效、時效以及人效的天花板明顯。

對比之下，零售業最大的特點則在於：一方面，產品消費場景豐富，比如我在便利店買一瓶可樂，我可以在門店就馬上打開喝掉，也可以在路上邊走邊喝，更可以回家放在冰箱，等什麼時候想喝再拿出來喝。

另一方面，可樂作為標品，可以實現大規模的工業化生產，門店售貨員，也即所謂的現場服務的人力成本，在產品終端售價中的分攤邊際成本非常低，甚至可以趨近於零。

從上圖我們可以看到，如今流量場景端的提升是全域全渠道時代。

1、堂食到店

由於餐飲本身具有重體驗、重服務的特點，而線下門店是品牌與消費者發生接觸的最直接場景。

因此，線下門店是最重要的陣地，同時也是餐飲品牌進行零售化產品銷售的最常見渠道。

現實生活中，我們大家可能最熟悉的，是星巴克線下門店會在醒目的位置賣咖啡豆、杯子等產品。

此外，對於餐飲品牌而言，線下門店起著為線上渠道倒流、反補流量的重大作用，常見的是我們在餐廳喫飯時，會被推薦掃碼下單、註冊會員、關注公號等等。

理論上來講，如果哪天我想喫但又不想出門，我就可以通過在線商城點單或購買零售化產品。

2、外賣到家

如今，很多餐飲品牌都會通過第三方外賣平臺，或搭建自己的APP等，進行即食產品或零售化產品的到家銷售。

而且，外賣業務對於餐廳的坪效提升作用是明顯的。

根據長江證券估算，當外賣業務為星巴克門店帶來5%的收入增長時，其單店營業利潤提升比例將達到16.3%。而當外賣業務為星巴克門店帶來15%的收入增長時，其單店營業利潤提升比例有望接近50%。

3、電商平臺銷售

如今，餐飲品牌的自營電商主要有兩類：一是天貓、京東等第三方電商平臺，二是微信公眾號、小程序等自有平臺。

其中，第三方電商平臺與自有平臺相比，主要是流量的來源不同：使用第三方電商平臺，需要購買平臺的流量或從外部引流，而自有平臺的流量，主要還是來自線下門店。

4、便利店、商超等渠道

當然目前，還有部分餐飲品牌開發的零售化產品，直接進入了商超渠道，比如海底撈開發的火鍋底料等。

在此，菁財資本需要特別說明的是，餐飲線上化場景的開啟，意義絕不僅僅在於打開了所謂的增量空間，更大的意義是客戶開始變的可識別，這是質的提升。

也就是說，企業市場策略顆粒度，從粗糙的「人羣」識別細化到「個體」，大大提升服務多樣性和決策精度，提供並滿足每個顧客個性化需求的產品和服務，引發消費者內心強烈的驚喜和共鳴，從而提升每個顧客的用戶體驗值（EC）和年度消費貢獻值（ARPU）。

此外，從前文的餐飲零售化邏輯示意圖，我們可以看到，供給端的提升是不斷產品化生產的過程，其中表現指標之一，是商品保質期的不斷提升。

而且從堂食到外賣，再到真正意義上的零售化產品，餐飲企業面臨著品類選擇、SKU設計、定價、包裝、物流、服務動線設計等各方面的新要求。

其中，最核心的是要大幅提升供應鏈能力，無論是與業務更成熟的代工廠合作，還是追溯食材上游以降低成本，亦或是採用更高效的保鮮技術（比如周黑鴨的「鎖鮮」技術）。

最後，菁財資本認為：我們日常生活中經常下單到家的即食外賣，在一定程度上解決了傳統餐飲的流量端問題，提升了門店增長天花板；但這種外賣並沒有從根本上解決產能瓶頸問題，屬於餐飲零售化的過渡形態。

而餐飲零售化的本質在於，一手通過豐富消費場景（流量），來不斷滿足消費者不同的需求，另一手完成供給產能端的標準化效率革命。

因此，餐飲零售化絕不是簡單的「餐飲+零售」多元化思維，而是用零售思維重構餐飲線下門店功能內涵的效率思維。

二、餐飲企業零售化的優勢、挑戰和機遇

正如前文所分析，餐飲零售化本質上是解決餐飲企業的效率瓶頸。

那麼，餐飲企業開啟零售化戰略有哪些優勢和挑戰呢？什麼樣的發展路徑纔是最適合的呢？

1、優勢

首先，還是要感謝這個時代，隨著消費升級、技術更迭，以及互聯網、物流冷鏈技術的推動，餐飲企業進行大規模零售化戰略的探索，纔有了這些基本的環境支撐。

其次，餐飲企業的零售化業務，具備一定的先天優勢：

1）創始團隊通常具有比較好的美食基因。

2）得益於有門店渠道這樣天然的「即時反饋」場景，產品可以快速獲得市場反饋，降低試錯成本。而且，餐飲門店的現場消費，可以提升消費者的好感度和信任度。

比如盒馬鮮生鼓勵大家現場試喫，是為了多賺每斤十幾元的加工費嗎？當然不是。現買現喫的目的，是為了讓用戶對盒馬鮮生的品牌和它的生鮮產品，產生極大的信任和好感。用戶喫完後感覺「真好、真不錯」時，顧慮打消了，盒馬鮮生的目的就達到了。

3）相對精準的客羣流量，比如火鍋底料等，在火鍋店等銷售擁有相對精準的客羣流量，轉化率比較高。

4）起步階段的渠道優勢。

最後，餐飲企業做零售產品的創業，因為其依託於餐飲門店，可以建立早期核心的銷售渠道，這讓公司能很好地度過從零開始建立各種基礎的階段。

2、挑戰

當然，我們也必須清醒的認識到，餐飲和零售業完全是不同的行業，成本結構和能力要求都有很大的差別。

因此，要想從餐飲走向零售，需要重構「人、貨、場」這件事。從團隊到產品，再到供應鏈，從市場營銷到渠道等，都將是全新挑戰。

以火鍋為例，對於火鍋餐飲品牌而言，餐飲的火鍋產品和預包裝的火鍋產品，是兩種完全不同的產品研發和生產思路。雖然口味研發等層面可能有相通之處，但關於原材料、設計、加工、包裝、物流、品控等環節，卻是另一套體系。

不同於傳統餐飲坐等客戶上門的「旺鋪思維」，如今的全域銷售是用戶在哪裡，就跑到哪裡去。而零售化全域的銷售，是碎片化的流量分佈，這對於品牌的組織力將是巨大挑戰。

K先生曾經看到過一個很有趣的比喻：都說線上可以為線下數據賦能，但如果傳統企業的標準化建設、組織力建設不到位，就像一輛低盤跑車開到了村道土路上，還不如一輛拖拉機跑的快。

3、機遇

哪裡有市場，哪裡就有競爭。確實，零售化市場很大，但競爭也極其慘烈

近些年來，餐飲零售化的趨勢非常明顯。你可能很難想像，日本最大的餐飲公司並非是什麼純粹做菜的餐飲企業，而是一家零售連鎖品牌——「711便利店」。

它在日本賣出的盒飯數量超乎想像，做便利店的同時做了餐飲。此外，除了711便利店，賣書的誠品書店有餐飲，賣傢具的宜家也有餐飲……

瞭解K先生的朋友都知道，K先生自從服務了茶飲客戶「滬上阿姨」後，就對奶茶「上癮」了。然而疫情之下，很多奶茶店們連外賣都不做了，於是K先生只能去超市購買瓶裝奶茶來臨時救急。

結果偶然間，在盒馬超市看到一款很「特別」的罐裝鮮奶茶：新希望乳業出品、冷藏保質期只有18天的瓶裝茶飲「最初」。

這款奶茶和我們之前所熟悉的粉末沖泡，保質期12個月的香飄飄，以及升級版保質期9個月的meco牛乳茶/蘭芳園等，都有很大區別，鮮奶+茶漿製作的口味很不一樣，基本接近了現製茶飲口感。

值得關注的是，現在很多優秀餐飲企業的零售化戰略，已經突破了傳統圍繞「喫」的零售化，開始了周邊衍生IP產品的開發。

比如喜茶和瑞幸等，都大力開發周邊衍生產品，不僅拓展了收入來源，更加深了與消費者間的情感互動，提升了品牌粘性。

此外，很多有影響力的餐飲品牌，會選擇孵化具備零售化屬性的「新品牌」。

比如海底撈調味品公司「頤海國際」，根據其2018年年度報告，2018年頤海國際營業收入26.81億，同比增長62.9%；凈利潤5.47億，同比增長109.9%。

三、小結

對於餐飲企業而言，餐飲零售化的確是必然趨勢。零售化做的好的餐飲企業，成長的天花板將明顯被打開，綜合競爭實力也將大大提升，無論是融資的便利性還是估值溢價，都將有明顯提升。

不過菁財資本認為，餐飲企業先紮實地做好核心能力圈範圍的事纔是根本所在。在積極探索餐飲零售化前先問問自己，堂食到店業務和外送到家業務是否已經做的夠好，是否已經具備高水準的QSC，是否已經把門店的運營效率提升到了極致，後廚效率化是否已經達到了高水準（中央廚房建設+自動化設備）等。

畢竟，餐飲業的堂食「煙火氣」、服務的溫情度和線下的社交體驗等，都是對抗傳統零售行業和電商的核心競爭力。

歡迎大家關注「菁財資本」公號（ID：jcziben），註：本文部分圖片來源於網路。

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餐飲半成品分銷

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如今推行的商店運營模式是「店中店」。

比如，服裝店裡面的餐廳、傢具店裡面的餐廳等。

太令人難以置信對吧？但都千真萬確。

隨著電商的發展，實體店的最大問題就是如何提高總體客流量。

提高總體客流量的最好方法是商店裡同時運營餐廳。

華盛頓郵報報道稱，人們比起購買鞋子的頻率，更常去餐廳喫飯。

為提高訪客量，餐廳+商店的確是最佳的解決方案。

那我們一起看一看都有什麼樣的店中店模式的餐廳吧！

服裝店裡面的餐廳（1）Anthropologie

美國女裝品牌Anthropologie的裡面有Terrain Cafe餐廳。

Terrain Cafe卻不是由Anthropologie運營管理的餐廳。

它是URBM旗下的餐廳，目前在七家Anthropologie分店運營四家餐廳。

這一全新的組合如何誕生呢？哈哈

先看看Anthropologie與Terrain Cafe的門店圖片。

這兩家店鋪的設計都很相似。

上面的圖片是Anthropologie，下面的圖片是Terrain Cafe。

乍一看像植物園，裝修風格都是源於大自然。

Terrain Cafe與Anthropologie都以獨特的室內設計出名，訪客量很多，總是人滿為患。

這一全新的組合會帶來怎樣的變化呢？

• 分擔房租與裝修費：比起各自運營各自的店鋪，可以減輕房租負擔。並且讓彼此成為裝修設計，店中店可以大大節省裝修費。尤其是Terrain Cafe以擁有美麗的花園著稱，兩家可以共享一個花園嘿嘿嘿
• 比起一家規模大的店鋪，店中店銷售模式的客流量更大。店鋪集羣吸引更多客戶是理所當然的事。

服裝店裡面的餐廳——（2）HM

HM進軍餐飲市場後（FB，Food Beverage）後在服裝店運營著旗下的餐廳。

最近它以歐洲為中心打開旗下的餐廳Its Pleat。

這是一家最全的素食餐廳。

比起其他餐廳，素食餐廳對人們來說有著特殊的魅力。

這家餐廳不僅順應素食者的要求，也會掌握「餐飲」與「零售」市場。

店中店餐廳不侷限於服裝店。

更多的組合方式歡迎查看我的其他文章~

餐飲+零售的「店中店」——（2）家居、傢具店 - 潮姨金姐的文章 - 知乎

潮姨金姐：餐飲+零售的「店中店」——（2）家居、傢具店?

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零售+餐飲的「店中店」（3）——失敗案例 - 潮姨金姐的文章 - 知乎

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如果解決這個問題，得先分析一下新零售的核心是什麼；

個人覺得，新零售是社會以及技術進步的必然產物，就像第一次、第二次工業革命一樣，新零售沒有改變零售業的的本質，而是對傳統零售體系的一次技術和思想革新，他的核心目的還是為了提高零售系統的效率；

新零售在「人、貨、場」的重構，其實最核心的是「人」的重構，新零售就是把消費者從原來的一個「紙片人」變為了一個「立體人」，讓商家更加容易的可識別、可分析、可觸達，同時把「貨」從傳統的「商品瀏覽」維度，擴展到「有內容」、「可交流」的維度。在「場」的概念上，就是把原來的單一的「交易場所」，進行升級，使其數字化、多樣化、進而達到智能化。

新零售的核心是：數據；整個新零售的「革命歷程」，也是通過當前大數據分析技術和方法，對市場需求、交易需求、以及買賣參與者等的需求進行數字化構建；

從品牌和上架的角度，把商品數據化、交易數據化、會員客流數據化、服務數據化、導購數據化。同時加持互聯網運營的一些思維和方式，把「買賣」做的更加智能化。

從消費者的角度，新零售是要把消費者的「當前消費目標」、「未來消費願望」、「消費服務期望」等進行數據化建模，做到可觸達、可預知、可滿足。

從社會的角度來看，新零售在於改善整個商業社會的銷售機制，提高了商業效率和效果，降低了資源浪費。

在當下，無論是無人貨架，還是盒馬、超級物種，這些商業模式的精髓就在於背後的數據分析，用產品經理話就是，運用數據指導產品升級、運用數據提升運營效率和效果；

因此，結合到餐飲行業

在「人」的層面，

要能夠立體化、生動化「消費者」，主要由以下一些步驟，

1。通過數據分析，和店鋪具體情況，定位核心消費人羣，

2。然後再通過媒介，觸達到用戶，吸引用戶入店消費，這裡當前可以用公眾號，微信羣、店鋪或品牌的會員體系等等，建立自身用戶的運營觸達渠道；

3。用戶在店內的消費過程中，通過個性化的服務，或者針對性的服務為消費者提供「滿意的」消費體驗；

4。使用運營策略，定期激活沉寂「會員」。

最後還要注意的是，上面只是一個單循環，在新零售對「人」的塑造過程中，需要不停的循環迭代，以達到「可識別、可分析、可觸達「的目的，最終使「路人」變為「粉絲」，然後再使用粉絲經濟的方式更深層次的運營「人」；

在「貨」的層面，

對比盒馬和超級物種，在保障「質」的情況下，都是對「量」進行優化；例如盒馬，通過對供應鏈的不斷優化，減少運輸成本，以及運輸中的損耗，通過與貨源地的合作，減少採購成本，通過對店鋪運營數據的分析，優化SKU和庫存等等；

新零售，在貨的層面，追求高品質的同時，還要講究「低價格」（低成本）。

在「場」的層面，

無處不在，隨時隨地，無邊界，是最被提到的詞。

用戶下單，不必是在店中——多場景下單——擴大下單場景

用戶就餐，不必是在店內——多場景就餐——適應用戶不同就餐環境的需求

用戶點單，不必思考——智能推薦——通過數據分析，建立用戶畫像，「給」用戶「所想」；

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那你得有自己的小網店 通過產品圖片的展示 互動內容 人與人之間的傳播，讓更多的人知道

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