卒做了多少业务量，而在于为团队进步带来了怎样的贡献。所以首先要做的就是把自己的工作重心从一线业务转变为团队指导上。一个人做的再多也只是自己在发光，一个管理者做的好了却可以让一个团队来发光，管理者是不是团队里最亮的那颗星并不重要，重要的是可以是团队的发动机。

管理方法推荐了解OKR目标管理法，目标+关键成果，让团队的目标落地，让团队实现最大的价值。

首先制定团队目标，团队目标是一个团队前进的方向，是你们想要实现的价值，所以应该是一个振奋人心的目标。

然后再团队目标下分解关键成果，关键成果是和衡量目标是否达成的一个数据指标，这个数据指标应该是具有挑战性的，是你们有50%的信心能够实现的；

最后在关键成果下落实具体的执行任务，为了达到关键成果的数据指标应该做些什么，怎么做，谁做什么事情，花费多少时间多少成本。将团队的战略落实到实际的执行方案中来。

OKR目标管理法的好处在于聚焦团队工作重心，只做当前对于团队来说最重要的事情，不要因为一些杂事阻碍了团队的脚步。在这种管理法法中，管理者的作用就是给大家制定前进的目标，追踪大家OKR的执行情况，带领大家进行工作的复盘总结，让每一个团队成员都能承担起自己的职责去尽最大的努力取得最高的成就。

业务的成功只是个人的成就，团队的成功才是管理者的成就，愿每一个管理者都能成为团队发动机。

OKR应用实践?

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谢邀。自我反思算不上好的管理者，也近距离观察过一些好的管理者的作为。简述一下我的理解。

1，相互成就。我想我们与他人最好的关系就是互相成就，对于管理者也是如此，面对自己的团队，要让为目标而努力的过程和结果能够成就自己的团队成员，而每个成员的付出也都在为整个团队的目标贡献价值。我想，这是一个好的管理者能够使自己团队达到的最好状态。

2，明确目标，对团队透明。管理者应该有很强的目标感，并带领团队努力向目标奋进，这种方向感和每个里程碑的达成本身就能带动团队的精神和士气以及凝聚力。如果你无法清晰地转达这种方向感，让团队感到疑惑迷茫，整个团队的士气和效率都会迅速下滑。

3，识人断人。对团队成员的能力特点习性等要有准确的判断，一个成员对整个团队的作用究竟是正面还是负面，不仅取决于他的能力大小，还包括他对其他伙伴的影响究竟是正面还是负面，这比他个人能力更重要。不用奢望大家都是兄弟朋友，聚在一起，是为了达成目标，成就彼此心中重要的事情，合适的人在合适的岗位才是最重要的，该赶出团队不能犹豫。

4，权责清晰透明。每个岗位的职责要明确，每个任务都要有明确的责任人。做事必须要有结果，结果必须要有人负责。每件事情无论好的结果，坏的结果，都要有责任人进行总结反思，并公开，才能强化大家对自身责任和能力提升的意识。

5，奖罚分明透明。奖励和惩罚都是非常必须的，而且是公开的。这样整个团队才有严明的纪律性和真正文化的建立。究竟怎样的行为被奖励，怎样的行为被惩罚，则需要事先好好斟酌，因为这关乎企业的文化。文化不是宣传口号或标语，而是我们日常的行为，以及怎样的行为被鼓励或被抑制。

6，把握节奏。尽量不被外界因素影响，清楚自己的目标和团队特点。不轻易打乱团队既定的战略和工作方式。

一个好的管理者，需要具备以下特质：

掌握多元化的知识，拥有更广的视野，和更高的格局；
对人或事有明确的态度，会表现出决断力，绝对不是职场老好人；
去解决问题而不是抱怨；
是一个心理成熟的成年人。

这个管理者需要「看起来就像个管理者」。

给大家分享个略带玩笑的真实案例，我给一家房地产公司做项目。吃饭的时候，一个女下属和他的老板半抱怨半开玩笑的说：「老板，说给我升职一年了，怎么还没动静，今天当著董老师您得给我个明示」。老板毫不犹豫的说：「你看起来还不像个管理者，虽然你本职业务做的不错！」并强调了一句：「我没开玩笑！」

管理者挂相吗？这到不一定。但是如果你去观察他们的日常行为举止，会发现确实和普通员工不一样。

所以，这次我们就和大家谈一谈如何让自己看起来更像一个管理者。我们该如何为自己的晋升做准备？

在这里，我总结出了 4 点行动指南供你参考。

1、掌握多元化的知识和技能

现在企业对人才的要求越来越高，以前的企业，提拔员工主要考虑的因素是业绩，这个人业绩好、资历够了，就非常容易被提拔成领导。

但是现在，我们知道很多企业，特别是互联网企业，是把管理和技术分开来看的。他们会有两套晋升系统，一套是针对技术的，一套是针对管理的。在技术领域专精，但不适合或者不想做管理的，可以在技术的晋升体系里晋升。薪酬会有一些提升，但是不从事管理工作。

但是如果你想做管理，可就不能只看自己的一亩三分地。专精在自己的技术上还不够，还要掌握更多元化的知识，有意识地拓展知识的边界，让自己的眼界更开阔。

很多刚刚被提升为经理的人都有个普遍的体验，发现自己做了管理者之后需要和公司其他部门的人以及外部的合作伙伴打交道，这对他们的知识结构和能力提出了新的挑战。

比如说一名会计，被提拔成了公司的财务总监。他的角色就从一个保证账目做得准确，到整个企业的资产战略布局。

原来只要专注在自己的业务上面就可以了，但是晋升之后，需要更多的知识和技能来应对与各个部门的互动、对不同岗位责任的员工协调和沟通还要站在整个公司的角度，去考虑是否有新的财务政策可以帮助公司去节省成本等等。

你会发现，一个财务总监和一个会计，在知识和技能储备上的要求非常大。可能你会想，等到升职了，再去学这些东西就可以了。

这就像那个「先有蛋还是先有鸡」的问题。是因为觉得你已经具备了某些能力或者品质，从而提拔你，还是先提拔你再让你去培养这些能力和品质？

想回答这个问题，我们要先看清晋升的本质是什么。晋升的本质是老板相信你有能力，完成他交给你的管理工作。所以，你要让老板看到你具备成为一个优秀管理者的素质，至少也是让他相信你有这样的潜力。那这多元化的技能和知识，要涉及哪些方面呢？

给你两个思路。对内，可以观察你的领导，他在处理问题的时候，都需要哪些技能和知识储备；你们在跨部门合作的时候，和其他部门沟通的时候，你需要了解什么；你的上下游业务，大概是怎么回事。对外，你可以观察同行业，甚至是和你类似的行业，观察他们应用了哪些新技术、新方法、新手段，看看有哪些可以应用到你们未来的业务中。

2、你要试著对人或事有明确的态度和表现出决断力

除了要拓展自己的知识边界，我们还要试著对人或对事表现出自己明确的态度和决断力。

很多人都害怕冲突，所以总是习惯做老好人，或者只关注自己的工作内容，两耳不闻窗外事。但是老好人是很难做成领导的，因为他们害怕和别人有不同意见或者冲突，为了保持自己这种舒适的状态，经常会选择妥协，甚至是不惜牺牲公司利益的。

所以，我们要让自己看起来像个管理者，就必须对与工作相关的人或事有明确的符合公司利益和价值观的态度，以及表现出果断的决策能力。这是我们可能成为管理者后很重要的一项素质。

老好人可能会为自己减少麻烦，但是却难以获得支持和发展。

我在给企业做咨询的过程中，遇到了很多这样的案例，他们要么年纪很大了还做著比较低的职位，一般是靠工龄熬出的职位，年纪轻的也只能在自己的岗位上打转转。这并不能代表他们的工作能力不行，反而这些人工作能力往往不错，但却因为这种老好人或与世无争的外在态度影响了他们的发展。

有一次，和一位汽车行业的女性副总，聊到这个事，她说在她个人的经验里，一个好的管理者在对人对事上面必须有自己明确的态度，而且还要狠一点。她举例说：你发现一个员工有问题，你碍于情面不去及时的指正，那么最终是害了员工、害了企业也害了你自己。这是对人的方面，同样对事也一样，如果你不能很明确地表达你对一些事物的态度，你慢慢会发现你在公司会议上就变得不重要。这其实谈到了一个直面问题的态度，

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做管理者不难，难的是做一个好管理者。管理能力也可以狭义的称为领导力，由易到难，逐步提升领导力，以下各项每做到一项都向前成功一步。

1、目标管理。清晰岗位职责和团队目标，合理分配工作，责任到人，约定完成时限，适时监督检查，及时总结汇报。2、提升战斗力。优秀的业绩成果和精湛的技术是提升战斗力的基础，首先要让自己成为一位业务尖兵或技术能手，最起码是个内行，可以带领大家良好的完成工作目标，逐步建立团队战斗力和自己在团队中的影响力（硬实力）。

3、团队凝聚力。好的团队是激励出来的，采取各种有效手段激励团队，增强团队配合能力和信任度，注重工作之余的团建工作（比如聚餐、K歌、旅游等）。

4、核心关系打造。这个要严格区别开拉帮结派和组建小团伙，个人的影响力是从影响一个人开始的，团队里那么多人不可能一下都维护好良好关系，可以先培养一个同事成为互相了解和信任的伙伴关系，再通过他去影响他另外一个人，假以时日，同事之间关系会更加理解和信任。注意工作和私人关系要明确区分，约法三章。5、软实力打造。这个涉及和兄弟部门的配合协调上，可以争取更多的外部资源为自己所用，也可以为团队带来更多的便利和好处，也能更好的提升自己的管理层面的影响力。6、以仁治人。从人治、法治到仁治，基本完成有效过渡，一个好领导一定是目标明确、心怀仁慈、有能力有担当、热爱同事的人，低调内敛也是一种实力。7、打造平台，成就他人。像教练一样带动和提升同事，积极培养核心岗位接班（包括自己），多争取和给予他人曝光和成功的机会，做一个同事成功背后的人。

记得读吴军博士的书《浪潮之巅》，他谈到了司马迁的货殖列传里面有这样一段话：「故善者因之，其次利道之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与其争。」他列举了优秀的企业如Facebook，google等文化，最好的企业或者管理者都是因势利导；差一等的就是教化，最差的就是进行争斗。

从我个人的角度看，作为一个好的管理者，要学会合作和相互成就，如果是老板或者老师甚至家长（家长是最难的管理者），不要一昧的只和别人讲道理和指指点点，学会因势利导，成就（不是无理由的成全）自己的属下和孩子，在发现他们缺点的同时，更重要的是培养他们的特点和优势，不管是作为企业管理者还是其他领导者，都不可能单打独斗，更多的是要合作，而相互合作的前提是相互欣赏与相互促进成长。