同事开玩笑的和我说，你小时候是不是喜欢搭积木，我以为在开玩笑，还笑著说，怎么啦？

她说，因为你在做管理时候就是搭建完毕，推倒重来，搭建完毕，推到重来…

我哈哈哈的笑了，仔细想想确实这样，总觉得哪里不满意，总觉得哪里不够好，总想修修补补，隔一段时间就感觉百废待兴！

有木有同感！还是我真的出现问题了！

在管理上，有两句话我一直记得：

一句是克里斯坦森说的：我真诚的认为，管理在做得好的情况下是所有职业中最高尚的。没有哪一个职业能像管理一样，为他人提供学习和成长的机会，让人们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。

一句是逍遥子说的：我一直觉得做一个Leader就要做好三件事：第一件事，你要做你下属不敢做的决定或决策；第二件事，你要帮他们去决定和协调他们搞不定的资源；第三件事是最难的，你去帮他们承担不该你的团队承担、也承担不了的责任。

管理看似管理的是事，实际上管的是人，看似管的别人，其实管的是自己。在管理者眼里要有「事」，更要有「人」，看似管理的是别人，实际上管理的是自己。团队伙伴的工作状态，就是自己的一面镜子。

这么看来，管理的方向是非常明确的，都是为了充分让每个伙伴在工作上发挥出他们应有的潜能和效率创造高绩效的环境和舞台，本质是一个服务者、赋能者。

那什么需要不断调整呢？管理动作、管理招式、管理制度，需要根据不同的公司，同一公司的不同阶段，同一阶段的不同管理场景、不同团队，做出相应的调整。正如题主所说，需要不断修修补补。

但不管怎么修修补补，始终服务于人、赋能予人的方向是不会变的。我们要学会透过现象看本质，最核心的内核的东西，万变不离其宗，大道至简，道是不变的，术在一直变，这很正常。

我给大家举个例子。我过去几年一支在研究中国本土在管理方面做的最好的公司，阿里巴巴和华为。特别是阿里，对人研究到了极致。在阿里，会根据业绩和价值观，把一个人分为五类：业绩和价值观都很好的，叫做明星；业绩好，但价值观不好的，叫做野狗；价值观好但业绩不好的，叫小白兔；两个都不好的，叫狗；中间还有大量都处于一般的，叫做老黄牛。

因为我在研究阿里，身边也有很多阿里的伙伴，对这些东西非常了解。但我给其他公司做分享的时候，每次讲到这里，他们也觉得这些东西很好，但转眼就发现，没法落地，不知道怎么用，因为在他们公司根本就不存在这些东西，听懂了也落不下去。

每次遇到这种情况，我马上告诉他们，双轨制绩效考核是阿里巴巴在用的，你们公司没有也没有关系，但你们要理解这背后的东西。双轨制绩效考核的背后是什么呢？是区别管理、分类管理。是把团队每一个伙伴进行分类和分层。这是背后的本质。阿里用的是双轨制对人进行的分类和分层，你们公司完全可以按照你们自己的方式来。不是每个公司都需要双轨制绩效考核的，但每个团队、每个公司都要对人进行分类和分层，这种区分管理、分类管理才是必须要去做的。

听我说完这些，他们马上就明白了。上面这个例子和你的问题是一样的，管理在本质上都是相通的，底层几乎从来没有变过，但表层的手段、制度、动作，可以每个阶段都不同。

你应该明白了吧。在管理中，找出那些不变的变数，始终如一的服务于这些不变的变数，怎么修修补补都很正常。

首先我们先来明确一个定义：百废待兴。

我的理解：这个词的意思是公司目前全是错的，所有东西都需要推倒重来

如果这样的话。

说明你自己心里，对于管理没有一个明确的方向。

今天听了某个大师，要做积分制管理，觉得积分制确实好，上了，搞到一半，觉得不行，停掉。

明天又听了一个大师说，要学阿里管理三板斧，觉得三板斧有道理，公司中高层都去学，学到一半，大家讨论的结果是阿里的东西不适合，不搞了，回归原状。

后天又听说现在流行教练式管理，所有人去学教练技术，又搞不下去。

没有绝对正确的管理方式，管理是通过一些手段，调节下属工作效率的方式。

管理没有对错，只有不同。

你始终要思考的一点是，我的公司里，需要下属干什么，如何实现，专注与这个就好了，想那么多兴废的形式上的东西没用，追求一个核心目标，各种方法都是为目标服务的。专注目标，不断调整自己的管理方法就好了。

如果你内心中，百废待兴的意思是：我发现我公司有好多需要改进的地方，但是不全是错的，有些可以沿用，有些需要改进。那这是正常现象，你只需要列优先顺序，一项一项挨个改就可以了

中国企业的整体管理水平太差了，问题多是很正常的。

给个方向的话，建议是要么自己找个MBA读一下，要么按照MBA，把相关书籍读一下（下图软技能方面，组织行为学，啥的，学一下）跟大师们统一下思想，明确一下，管理「应该」干什么，「不应该」干什么。

盗个别人的图

这是一个很有意思的问题。管理分为三个层次，一是事务型的。一会儿，这边一个事；一会儿，那边一个事。常见的有一些企业的办公、行政与人力资源部门的有关人员，经常会被一些琐碎的事情牵著鼻子转，之所以如此，是因为这些部门是为企业的经营服务的，而企业的有关资源又相对有限，且缺乏系统规划，所以整天跟著忙里忙外，结果一年到头却说不出到底忙了什么，如同干家务活一样，累人但不出成绩；二是战术型的。一会儿，这边一个点子；一会儿，那边一个点子。常见的有一些企业的采购、销售与客服人员，经常会不断优化自己的工作思路与工作方法，之所以如此，是因为这些人员直接接触市场，是企业效益的直接实现者或企业形象的直接维护者，所以整天像侦察兵一样，所好的事虽然累了一点，但一年下来可以用数字表明其贡献大小。三是战略型的。经常反复盘算各种不同的统计报表，对企业的成长情况、行业的发展情况、产品的竞争情况、市场的变化情况，基本做到心中有数。他们的思路是缺什么、补什么，但不会轻易下决定，因为他们深知投入与产出会有若干种不同的结果，需要反复权衡。

公司发展的不同阶段，自然有不同的管理方针和响应的战略体系，这是必然的。

所以随著公司的发展，管理制度也是会出现相应改变的。

比如，公司刚刚起步，就不适合严格的公司制度，基本上除了基本的制度之外，其他的管理制度基本不设立，因为公司在起步的时候，人数较少，协调统一靠人比靠制度还要靠谱，而且往往是每一个人都身兼多职，不设立制度也是不给人员设置限制，充分发挥。

但是人数一旦超过30人，公司就需要完善各项制度。企业的组织结构也会更加的复杂，层级也开始出现，这时候人为的协调就会显得力不从心，必须要由制度来协调。

在人数再多的时候，单纯的制度管理都会显得有些滞后，这时候就会产生文化管理，也就是将企业的文化，融入到管理当中去。

那么在这些阶段进阶的过程中，就会产生不少新的问题，从没有制度到有制度到有文化制度的过程中，都可以说是缝缝补补，制度也是针对问题一条条产生的，也不是一夜之间全部的制度都完善出来，毕竟企业也要结合本身的实际情况。

但是这种缝缝补补就会出现问题，比如新制定的制度和之前老制度有所冲突；或者两个制度存在重叠等等。这就和题主所说的「总觉得哪里不满意，总觉得哪里不够好，总想修修补补，隔一段时间就感觉百废待兴！」所以每过一段时间，企业就会根据发展情况，针对自身和行业未来的发展，制定相应的企业战略。

所以类似企业的月会，季度会，都可以理解为缝缝补补，年会可能才是整理的重要会议。搭建完毕，推倒重来，搭建完毕，推到重来…每年都亦是如此.....

深有同感！！！

肯定是出问题了，管理好的表现是各司其职平稳运转，管理的目的是为经营提供支持，而不是为管理而管理。

或许管理中需要持续解决新出现的矛盾和瓶颈，但这个就跟开车在路上，多数情况下我们是保持车速微调方向，保持安全行驶到目的地，而不是来回变道超车。但百废待兴这个描述……怎么说呢，感觉要么就是第一次方案没到位就强行改了，要么改了还没改到位就又开始改方案了，当然仅凭猜测也确实不能理解题主的实际情况。

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