同事開玩笑的和我說，你小時候是不是喜歡搭積木，我以為在開玩笑，還笑著說，怎麼啦？

她說，因為你在做管理時候就是搭建完畢，推倒重來，搭建完畢，推到重來…

我哈哈哈的笑了，仔細想想確實這樣，總覺得哪裡不滿意，總覺得哪裡不夠好，總想修修補補，隔一段時間就感覺百廢待興！

有木有同感！還是我真的出現問題了！

在管理上，有兩句話我一直記得：

一句是克里斯坦森說的：我真誠的認為，管理在做得好的情況下是所有職業中最高尚的。沒有哪一個職業能像管理一樣，為他人提供學習和成長的機會，讓人們懂得承擔責任並取得成績，以及為團隊的成功做出貢獻。

一句是逍遙子說的：我一直覺得做一個Leader就要做好三件事：第一件事，你要做你下屬不敢做的決定或決策；第二件事，你要幫他們去決定和協調他們搞不定的資源；第三件事是最難的，你去幫他們承擔不該你的團隊承擔、也承擔不了的責任。

管理看似管理的是事，實際上管的是人，看似管的別人，其實管的是自己。在管理者眼裡要有「事」，更要有「人」，看似管理的是別人，實際上管理的是自己。團隊夥伴的工作狀態，就是自己的一面鏡子。

這麼看來，管理的方向是非常明確的，都是為了充分讓每個夥伴在工作上發揮出他們應有的潛能和效率創造高績效的環境和舞臺，本質是一個服務者、賦能者。

那什麼需要不斷調整呢？管理動作、管理招式、管理制度，需要根據不同的公司，同一公司的不同階段，同一階段的不同管理場景、不同團隊，做出相應的調整。正如題主所說，需要不斷修修補補。

但不管怎麼修修補補，始終服務於人、賦能予人的方向是不會變的。我們要學會透過現象看本質，最核心的內核的東西，萬變不離其宗，大道至簡，道是不變的，術在一直變，這很正常。

我給大家舉個例子。我過去幾年一支在研究中國本土在管理方面做的最好的公司，阿里巴巴和華為。特別是阿里，對人研究到了極致。在阿里，會根據業績和價值觀，把一個人分為五類：業績和價值觀都很好的，叫做明星；業績好，但價值觀不好的，叫做野狗；價值觀好但業績不好的，叫小白兔；兩個都不好的，叫狗；中間還有大量都處於一般的，叫做老黃牛。

因為我在研究阿里，身邊也有很多阿里的夥伴，對這些東西非常瞭解。但我給其他公司做分享的時候，每次講到這裡，他們也覺得這些東西很好，但轉眼就發現，沒法落地，不知道怎麼用，因為在他們公司根本就不存在這些東西，聽懂了也落不下去。

每次遇到這種情況，我馬上告訴他們，雙軌制績效考覈是阿里巴巴在用的，你們公司沒有也沒有關係，但你們要理解這背後的東西。雙軌制績效考覈的背後是什麼呢？是區別管理、分類管理。是把團隊每一個夥伴進行分類和分層。這是背後的本質。阿里用的是雙軌制對人進行的分類和分層，你們公司完全可以按照你們自己的方式來。不是每個公司都需要雙軌制績效考覈的，但每個團隊、每個公司都要對人進行分類和分層，這種區分管理、分類管理纔是必須要去做的。

聽我說完這些，他們馬上就明白了。上面這個例子和你的問題是一樣的，管理在本質上都是相通的，底層幾乎從來沒有變過，但表層的手段、制度、動作，可以每個階段都不同。

你應該明白了吧。在管理中，找出那些不變的變數，始終如一的服務於這些不變的變數，怎麼修修補補都很正常。

首先我們先來明確一個定義：百廢待興。

我的理解：這個詞的意思是公司目前全是錯的，所有東西都需要推倒重來

如果這樣的話。

說明你自己心裡，對於管理沒有一個明確的方向。

今天聽了某個大師，要做積分制管理，覺得積分制確實好，上了，搞到一半，覺得不行，停掉。

明天又聽了一個大師說，要學阿里管理三板斧，覺得三板斧有道理，公司中高層都去學，學到一半，大家討論的結果是阿里的東西不適合，不搞了，回歸原狀。

後天又聽說現在流行教練式管理，所有人去學教練技術，又搞不下去。

沒有絕對正確的管理方式，管理是通過一些手段，調節下屬工作效率的方式。

管理沒有對錯，只有不同。

你始終要思考的一點是，我的公司裏，需要下屬幹什麼，如何實現，專註與這個就好了，想那麼多興廢的形式上的東西沒用，追求一個核心目標，各種方法都是為目標服務的。專註目標，不斷調整自己的管理方法就好了。

如果你內心中，百廢待興的意思是：我發現我公司有好多需要改進的地方，但是不全是錯的，有些可以沿用，有些需要改進。那這是正常現象，你只需要列優先順序，一項一項挨個改就可以了

中國企業的整體管理水平太差了，問題多是很正常的。

給個方向的話，建議是要麼自己找個MBA讀一下，要麼按照MBA，把相關書籍讀一下（下圖軟技能方面，組織行為學，啥的，學一下）跟大師們統一下思想，明確一下，管理「應該」幹什麼，「不應該」幹什麼。

盜個別人的圖

這是一個很有意思的問題。管理分為三個層次，一是事務型的。一會兒，這邊一個事；一會兒，那邊一個事。常見的有一些企業的辦公、行政與人力資源部門的有關人員，經常會被一些瑣碎的事情牽著鼻子轉，之所以如此，是因為這些部門是為企業的經營服務的，而企業的有關資源又相對有限，且缺乏系統規劃，所以整天跟著忙裡忙外，結果一年到頭卻說不出到底忙了什麼，如同幹家務活一樣，累人但不出成績；二是戰術型的。一會兒，這邊一個點子；一會兒，那邊一個點子。常見的有一些企業的採購、銷售與客服人員，經常會不斷優化自己的工作思路與工作方法，之所以如此，是因為這些人員直接接觸市場，是企業效益的直接實現者或企業形象的直接維護者，所以整天像偵察兵一樣，所好的事雖然累了一點，但一年下來可以用數字表明其貢獻大小。三是戰略型的。經常反覆盤算各種不同的統計報表，對企業的成長情況、行業的發展情況、產品的競爭情況、市場的變化情況，基本做到心中有數。他們的思路是缺什麼、補什麼，但不會輕易下決定，因為他們深知投入與產出會有若干種不同的結果，需要反覆權衡。

公司發展的不同階段，自然有不同的管理方針和響應的戰略體系，這是必然的。

所以隨著公司的發展，管理制度也是會出現相應改變的。

比如，公司剛剛起步，就不適合嚴格的公司制度，基本上除了基本的制度之外，其他的管理制度基本不設立，因為公司在起步的時候，人數較少，協調統一靠人比靠制度還要靠譜，而且往往是每一個人都身兼多職，不設立制度也是不給人員設置限制，充分發揮。

但是人數一旦超過30人，公司就需要完善各項制度。企業的組織結構也會更加的複雜，層級也開始出現，這時候人為的協調就會顯得力不從心，必須要由制度來協調。

在人數再多的時候，單純的制度管理都會顯得有些滯後，這時候就會產生文化管理，也就是將企業的文化，融入到管理當中去。

那麼在這些階段進階的過程中，就會產生不少新的問題，從沒有制度到有制度到有文化制度的過程中，都可以說是縫縫補補，制度也是針對問題一條條產生的，也不是一夜之間全部的制度都完善出來，畢竟企業也要結合本身的實際情況。

但是這種縫縫補補就會出現問題，比如新制定的制度和之前老制度有所衝突；或者兩個制度存在重疊等等。這就和題主所說的「總覺得哪裡不滿意，總覺得哪裡不夠好，總想修修補補，隔一段時間就感覺百廢待興！」所以每過一段時間，企業就會根據發展情況，針對自身和行業未來的發展，制定相應的企業戰略。

所以類似企業的月會，季度會，都可以理解為縫縫補補，年會可能纔是整理的重要會議。搭建完畢，推倒重來，搭建完畢，推到重來…每年都亦是如此.....

深有同感！！！

肯定是出問題了，管理好的表現是各司其職平穩運轉，管理的目的是為經營提供支持，而不是為管理而管理。

或許管理中需要持續解決新出現的矛盾和瓶頸，但這個就跟開車在路上，多數情況下我們是保持車速微調方向，保持安全行駛到目的地，而不是來回變道超車。但百廢待興這個描述……怎麼說呢，感覺要麼就是第一次方案沒到位就強行改了，要麼改了還沒改到位就又開始改方案了，當然僅憑猜測也確實不能理解題主的實際情況。

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