管理者應具備怎樣的能力與素質？？？？？？？？？？？？急？
我力薦《孫子兵法》講的五點為將之道，有五條原則。我做管理、帶隊伍多年，受益匪淺，與君分享
手機碼字，先寫個大概，後續再補充
《孫子兵法》第一篇即講
故經之以五事，校之以計，而索其情:一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。
孫武講：決定一場戰爭勝敗的因素，一共有五個。其中帶兵的將領是其中之一，俗話說：兵熊熊一個，將熊熊一窩！
什麼是良"將"，什麼是優秀的團隊管理者。《孫子兵法》雲
將者，智、信、仁、勇、嚴也
優秀的管理者應具備這5個特點：
（1）智：足智多謀
有解決問題的思路、有複雜問題的分析能力，遇到困難不慌，冷靜的找解決方案。
自己的專業能力過硬，不能是外行指導內行，一定是這個行業的專家。管理者不是看場子的人，不是做甩手掌櫃，自己要現成為所在領域的專家，只不過你這個專家背後有一支團隊。
《孫子兵法》-【計篇】提到：夫，未戰而廟算勝者，得算多也。意思是：沒打仗之前，將領已經計劃好了如何打仗，勝算就大了很多。
（2）信，有誠信與威信。
誠信一方面靠你的管理技巧，更多的是樹立一種態度：對制度的敬畏。人制不如法制，國有國法，家有家規！規則不能朝令夕改，不能因個人喜好而改變。
規則可以不完美，但一定不能是表面和私下兩張皮，視制度如草芥。
在規則不健全的真空地帶，管理者要言出必行，即使錯了自己也要承擔後果，這樣才能做表率。
你不能像郭敬明一樣亂髮S卡，制度和規則就成廢紙了
（3）仁，對下屬重情重義
這裡的仁不是寬恕，不是犯了錯誤可以寬容，不是小愛而是大愛。
「仁」主要體現在非工作的關懷，每個員工的生日，你記得嗎？我帶團隊第1件事就是把每個下屬的生日設置到手機的提醒裏。
這幾年一直有個習慣，團隊女同事生日一定會寄一束鮮花，給個驚喜，男同事送本書。這兩天正好有一位過生日的同事
找了一張其他同事的截圖，這個同事是送了一張賀卡
員工的成長職涯規劃，你有沒有提前幫他們考慮？我團隊每週都有學習日，給他們成長，給他們鍛煉和成長的機會是大愛。
員工如果真的想離職，你有沒有主動幫他推薦下一個崗位，或者給他真誠的建議。員工一旦想離職，你已經很難挽留了，有的確實是不可抗力
員工跟我提離職，我先幫他分析利弊，做職業的建議，不會站在自己的角度。我曾經有3個下屬，在我的引薦下分別回到了徐州，成都和北京。目前還是很好的朋友。
最關鍵的是給團隊其他成員一個信心，大家發現你對他們是真的好，才能擰成一股繩做事。
2020年8月份一位同事想回江蘇徐州老家發展，跟我提出了辭職，細聊發現是裸辭，回去再慢慢找工作，他是個能力不錯、工作踏實的小夥，我怎麼能忍心讓這樣的夥伴流落鄉間。
雖然離開我團隊，我會損失一員幹將，但我仍然借自己的人脈幫他物色了一個不錯的工作，不圖什麼，而是一種情
（4）勇，勇於擔責
孫子講的勇，是打仗的時候衝鋒陷陣，身先士卒。對於一個管理者而言，勇有另外的含義
第1個勇，是勇於擔責，除了問題不能把鍋都甩給員工。要記住你纔是第一責任人。
管理中有一條原則：不跟上級爭寵，不跟下屬爭功。
第2個勇，是勇於承認錯誤。管理者也是人。出現決策錯誤，要主動在團隊中承認，大家都能理解的。就怕拉不下來面子，別人都知道是你的錯，你還死活不承認，這是一種懦弱的表現。
（5）嚴，治軍嚴明。
人天生都有避免衝突的傾向，不想與人為敵是天性。但是如果你的團隊一直和和氣氣，沒有任何建設性的衝突，也是有問題的。一羣小白兔最後也幹不成大事。
尤其不能讓劣幣驅逐良幣。團隊中都會有極個別的人混日子，這時候要大膽的處理。否則你讓其他，人勤勤懇懇幹活的人怎麼想？
阿里HR政委說：一個管理者開掉10個人，纔是管理入門。
郭敬明的S卡一發，你讓其他演員怎麼想？
以上的內容供朋友們參考，
孫子兵法還有很多內容，手機碼字不便多寫，點贊是對原創者持續寫乾貨的動力:)
管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力並不神祕，只要注意，我們都可以作到。
1、激勵的能力
優秀的管理者不僅要善於激勵員工，還要善於自我激勵。要讓員工充分的發揮自己的才能努力去工作，就要把員工的要我去做變成我要去做，實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式並不會使你的管理權力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，並能使他們更加願意服從你的管理。作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。2、控制情緒的能力
一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢彙報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由於一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工;而你的職務越高，這種影響力越大。當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優秀的管理者善於使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用於屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處於可控狀態。3、幽默的能力
幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕鬆的工作氣氛有助於達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕鬆。在一些令人尷尬的場合，恰當的幽默也可以氣氛頓時變得輕鬆起來。可以利用幽默批評下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對於那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培養的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統里根以前也不是幽默的人，在競選總統時，別人給他提出了意見。於是他採用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天備一篇幽默故事。幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產生很不好的影響。
4、演講的能力
優秀的領導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。演講的作用在於讓他人明白自己的觀點，並鼓動他人認同這些觀點。從這點出發，任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬;演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。演講的意義並不侷限於演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反映能力。這些素質會使你在對外交往和管理下屬時使自己遊刃有餘。一個人的演講能力主要與他的演講次數成正比，與其他因素無關。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。培養自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講並沒有什麼難度。5、傾聽的能力
很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什麼決定來解決此事。這只是傾聽的一大好處，善於傾聽還有其他兩大好處：（1）讓別人感覺你很謙虛;
（2）你會瞭解更多的事情。
每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，並且每個人都有迫不及待表達自己的願望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。如果你沒有這方面的能力，就應該立即去培養。培養的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。
關注我，瞭解更多管理知識。
編輯於 2020-12-07繼續瀏覽內容
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初級管理者，會執行，能拿結果，懂業務。
中級管理者，能拿結果，能培養接班人，通過他人拿結果，能照鏡子，揪頭髮。
高階管理者，能造土壤，能畫天地，能大膽用人，能拉隊伍等等
初級管理者，會執行，能拿結果，懂業務。
中級管理者，能拿結果，能培養接班人，通過他人拿結果，能照鏡子，揪頭髮。
高階管理者，能造土壤，能畫天地，能大膽用人，能拉隊伍等等
1.自身創造高績效的能力
2.激發個人成長,幫助個體樹立目標 完成目標的能力
3.激發團隊氣氛的能力
如果我們問任何一位管理者：「你應該給員工提供經常性的指導和反饋嗎？」得到的必然是肯定回答。
為員工的職業發展提供指導，提供關於多種技能的反饋通常被視為管理者工作的重要組成部分。
然而，管理者也有許多原因不該在下屬每次遇到問題時都給予指導和指示——因缺乏專業知識、無法真正理解員工的動機或時間限制而有必要停止提供指導和反饋。
事實上，這種情況屢見不鮮，也成了管理者的一種困境。
有明確的證據表明，員工收到關於如何改進的指導意見後會有更好的表現。此外，我們也知道員工隊伍中的年輕一代希望得到更多的指導。
所以我們也不難理解，為什麼許多企業都強調將持續指導和反饋作為績效管理工具，並要求管理者推行這種方法。
「管理者對員工培養工作的參與度」如今並不只是一種期待，也是必須完成的任務和應盡的義務。因此，在提及反饋和指導時，傳統觀念總是告訴我們越多越好。
但實際上，無論分析過多少份培訓或指導報告，也無論在指導方面投入了多少精力，大部分管理者的表現仍然無法令人滿意。
全球知名研究諮詢公司高德納的一項研究表明，僅有40%的員工認為他們的管理者有效地幫助其培養了當前以及未來工作角色所需的技能。
而另一個事實是，只有不到一半的管理者認為自己能夠勝任培養員工相關技能的職責。
北美一家大型銀行的中層管理者發展項目的高級人力資源主管在接受採訪時表示：「當團隊更加分散且工作更加複雜時，承擔反饋職責也變得更難，畢竟你永遠無法在所有事情上都成為專家。對我而言，這意味著我們需要花一些時間來承認我們需要借用更多的資源。」
當前，企業正面臨比以往任何時候都更加頻繁的變革和調整的需求，而在可預見的未來，企業為了應對變幻莫測的宏觀形勢和日新月異的商業形態，進行變革的速度只會越來越快。
與此同時，技術創新和管理模式創新正在持續重塑企業的工作流程。
在此背景下，幫助員工為當前和未來所需的技能做好準備變得至關重要。
這就導致，今天管理者除了要應對自己在職責轉變過程中感受到的壓力，還要對那些擔心自己技能脫節的員工做出回應。
因此，管理者需要一種新的管理方式， 一種能夠反映他們的處境、解除他們受到的制約並使他們（和他們的團隊）走向成功的方法。
為了實現這一目標，我們需要摒棄那些錯誤觀念，不再拘泥於錯誤且陳舊的時刻待命型管理方式。
一、時刻待命型管理者的誤區
管理者自己所接受的培訓，倡導提供更多指導的企業文化所帶來的壓力，以及直接監督不斷增加的組織和員工變化的責任感，這些都迫使管理者採用時刻待命型管理模式。
然而，盲目遵從親力親為的持續性指導方法具有誤導性，並且不能取得最佳效果。
實際上，三個微妙的管理誤區強化了大家對時刻待命型管理手段的追捧，管理者也往往受此矇蔽。
誤區一：管理者應投入更多時間來指導員工
許多人也許都遇過這樣的上司：對於一個項目進程中的出現每一個問題都親自過問並嘗試解決，給予太多的反饋以至於自己無法辨別其中的對錯，反饋的內容可能自己已經在處理了，也可能根本不歸自己負責。
時刻待命型管理者利用每一個機會提供指導，而這使員工很難專註於真正需要提升的領域，這種反饋過猶不及。
這種方式會造成一種緊張氣氛，最終壓制員工的思維、想像力和潛能。
誤區二：管理者總是瞭解員工的需求
許多管理者都會面臨這樣的挑戰：每個月只能簡要地瞭解下屬的情況，但仍然要給出相關且富有建設性的反饋。
作為管理者本身就要參與諸多事務，自然給出的反饋並不總是跟下屬正在做的工作密切相關。
時刻待命型管理者不會試圖瞭解員工到底需要怎樣的技能和培養或指導，而是會根據自己的理解或者工作要求來制訂指導計劃，並在此基礎上確定員工需要或應該關注的方面。
這就導致下屬接收到的很大一部分反饋都是無效的，不符合自己的需求、志向或興趣。
如果管理者確實因為分身乏術而缺乏對團隊的瞭解，那麼如何才能提供有效且與之相符的見解、建議和改進措施呢？
誤區三：管理者是指導和反饋的最佳來源
如果你是一名管理者，你是否感覺很難向員工承認自己並不總是知道最好的解決方法？
許多管理者未能意識到他們專業知識的侷限性或者會選擇無視問題，結果便是，他們在自己能力有限的領域進行指導，最終給出了糟糕的建議。
無可否認的事實是，作為管理者，你並沒有那麼多時間提供持續指導和反饋，也不應該自欺欺人地相信你一個人能夠解決員工所有的問題。
的確，曾經有一段時間，以積極主動、親力親為的方式提供持續指導是有意義的，但隨著工作環境的改變以及如今所需技能的快速變遷，管理者已經不太可能解決所有的問題。
二、前進之路：四兩撥千斤的聯結型管理
高德納公司通過對大量企業高管的深入採訪及研究，總結出了一套足以經受住時間考驗和數字化浪潮衝擊的解決方法——聯結型管理。
聯結型管理者不必全方位地滿足所有人的需求，也不必成為所有問題答案的來源，而是能夠提供一個更具啟發性的選項。
這一方式不僅能為員工提供所需要的關鍵指導和培養，也能為分身乏術的管理者減輕壓力，從而更好地解決問題。
在管理中，聯結型管理者會用許多相似的方法來取得較好的績效。具體來說，聯結型管理者通過建立三種聯結來提升績效：
第一，員工聯結——他們通過識別員工獨特的發展需求與提供個性化的指導和反饋的方式來與員工建立聯結。
第二，團隊聯結——他們通過創造一種認可且鼓勵同儕指導的團隊氛圍，將員工與同儕聯繫起來，共同成長。
第三，組織聯結——他們幫助員工創造向組織內外合適的個體學習或對接的相關機遇，以進行指導和培養。
三、員工聯結
員工聯結包括你與員工之間所有的個人互動，從一對一指導和直接反饋到探討績效目標等，它是你作為管理者的主要工作內容，通常情況下，你應把指導員工視為使命並在這個過程中彰顯你的判斷力。
合理地建立一對一的員工聯結不僅具有挑戰性，而且至關重要。如果做不好這一步，就很難實現其他兩項聯結，因而，員工聯結這一環節最有力也最艱難。
相較於其他類型的管理者，聯結型管理者在培養交流上花費的時間基本是相同的，區別在於交流的方式。聯結型管理者採取三個基本原則來打造更牢固的員工聯結。
1.將識別作為重中之重
聯結型管理者會通過建立信任、提出具體問題和聆聽下屬聲音，來理解下屬的需求、興趣和期望。
管理者特別容易掉進這樣的陷阱，對下屬進行假設和預判。在很多情況下，他們曾經處在員工的位置上，甚至做過同樣的工作，所以，他們實際上是根據自己的過往經歷做出假設。
作為一名聯結型管理者，提出恰當的問題有助於你理解所遇到的員工問題的根本原因。驗證對員工的假設，根據實際情況指導員工，採用個性化培養方式。
2.圍繞人本身而非具體問題進行指導
在給下屬提供反饋和指導之前，一名聯結型管理者必須問自己兩個關鍵問題。
第一，員工需要獲得反饋或指導嗎？第二，我本人是提供反饋或指導的最佳人選嗎？
聯結型管理者會問自己這兩個問題並根據答案採取不同行為。如果確定自己是提供反饋或指導的最佳人選，就會根據每位員工的成長需求和接受能力採取相應的指導方式。
員工的技能掌握程度如何？學習敏銳度如何？自驅力強嗎？他們在接受反饋時的心態如何？是抵觸還是開放？這些都是聯結型管理者選擇指導方式需要考量的因素。
3.提供積極反饋，但做好提供嚴厲反饋的準備
聯結型管理者會在給出指導和反饋時更強調員工的強項。他們希望通過員工擅長的方面來增強員工的自信、強調員工的潛力。
但聯結型管理者也需要給出嚴厲的反饋。在必要時，他們不會畏懼進行嚴厲的一對一交流，並通過建立起信任和支持的堅實基礎，讓這樣的對話顯得沒那麼尷尬。
管理者和下屬的一對一交流能夠為員工聯結奠定基礎。馬上行動起來，避免簡單猜測，深入理解每個人的需求。久而久之，管理者將能夠在恰當的時機為員工提供恰到好處的指導或反饋。
四、團隊聯結
建立團隊聯結需要信任、坦誠和自我覺察意識，還需要養成新的行為習慣，儘管這些行為有時候會和大部分工作環境格格不入。
聯結型管理者可以採取三種手段來鞏固團隊聯結。
1.通過激勵手段營造團隊氛圍
聯結型管理者會努力瞭解打造團隊凝聚力的因素，相應地調整管理方法，確保團隊成員都朝著同一個方向努力。
準確識別員工和團隊的激勵因素，是營造健康的有助於成長的團隊氛圍的首要工作之一。
得益於建立員工聯結時所做的工作，聯結型管理者在瞭解員工積極性來源方面有著先天優勢。
聯結型管理者會把對員工問題的分析結果應用在整個團隊中——瞭解每個員工的想法和積極性來源或驅動因素，在此基礎上調整工作環境來提升整個團隊的積極性。
2.識別並接納個體差異
促成團隊成員發現彼此間的相似之處，在一定程度上有助於成員間的互相認同。
但是，聯結型管理者也同時鼓勵團隊成員分享自己獨特的想法、背景和經歷，並通過識別和接納差異，讓這種不同成為互相學習、提升績效、增加創新的源泉。
要想打造具有包容性的環境，聯結型管理者需要做出艱難的抉擇，清除包容性不強的行為（和員工），盡最大努力確保獨特視角或不同意見能夠受到鼓勵。
聯結型管理者還會通過促進建設性衝突來打造團隊的互相尊重和包容的基礎。建設性衝突是指在所有參與者都感到被傾聽和被尊重的對話中，自由交換不同意見甚至反對意見。
3.讓同儕技能分享成為慣例
聯結型管理者會把團隊信息、個人強項和需求的分享制度化，從而使員工能夠更好地幫助同事。
比如，定期召開技能分享會議，在會上，團隊中的每個人，包括管理者本人，都會找出自己具備且願意教給其他人的一種技能。
又比如，將「他人成功貢獻值」納入年度績效管理流程，即每個人要給團隊或部門中，對自己過去一年取得的成績貢獻最大的同事加10分「同事關係績效分」，並寫下對方的具體做法以及這種支持帶來的積極影響，作為團隊成員間互評的一部分。
當然，同儕間的技能分享可能會面臨各種阻礙。
在同事之間存在直接競爭關係的團隊中推行同儕成長通常會面臨更大困難，比如銷售團隊。又比如一個團隊中有很多新員工時，或者團隊中有不同層級的員工時。
這都需要聯結型管理者的適當幹預，比如分別設立團隊目標和個人目標，為同儕成長提供額外獎勵，幫助老員工瞭解新員工的新視角，在團隊中推行類似的去層級化或去中心化的學習和成長模式等等。
五、組織聯結
組織聯結是指與適合或最適合提供指導、建議或知識的同事進行交往，以此來提升自己的技能。
這意味著對方需要擁有所需的技能或信息，同時願意並能夠擔任教練。這樣的聯結可以存在於公司內部、合作夥伴間或客戶公司間。
比起為員工創建常規的人際關係網（很多時候是出於分工和責任歸屬方面的考量），聯結型管理者，由於已經準確識別了員工的需求，會更積極地推動建立以技能提升為目的的聯結。
在此過程中，聯結型管理者會遵循建立組織聯結的三個要點。
1.成為方向引導者
在現實中，人力資源部門已經提供了相應培訓資源來幫助員工應對上述技能轉變，包括自助學習網站和在線學習社區等。
這些資源本身是有用的，但大多數情況下，這類學習資源的使用率過不了幾個月就會急劇下降。
一項對員工的調研結果顯示，只有34%的員工認為自助式培訓、學習與提升能起到作用。
聯結型管理者作為成長方向引導者所做的工作其實並不難——比如利用公司內部已有的技術手段更主動地幫助員工尋找所需的技能指導，但其他類型的管理者往往不會這麼做。
當然，員工需要的技能並不總是存在於組織內部。這個問題對小公司的管理者來說尤其常見。
但聯結型管理者可以嘗試將企業同行、技術業務夥伴乃至客戶都培養成員工所需的成長聯結，而這些外部渠道也同樣能從中獲益。
2.建立撮合和跟蹤機制
聯結型管理者並不會把建立人際關係的任務轉交給員工，之後自己不管不問。
相反，他們會成為「教練積極分子」或催化師，就像幫助運動員熱身一樣，積極推動員工做好建立聯結的準備工作，同時在聯結建立後和員工及時復盤，幫助員工冷靜分析、客觀面對、靈活運用。
什麼是建立聯結的準備工作呢？建立聯結後又應該復盤哪些內容呢？
在建立聯結之前，管理者可以幫助員工考慮高質量的問題，指導員工帶著好奇心去引導對話；提前和員工討論談話的目標成果以及要想達到這樣的成果可以提哪些問題。
建立聯結後，他會和員工一起找出他們的「醍醐灌頂」時刻，以及這些收穫如何能幫助公司做出改變。
換句話來說，聯結型管理者會充分利用每一次互動的價值，把這些聯結看作能讓公司業務蓬勃發展的珍貴途徑。
3.以身作則，樹立最佳聯結樣板
聯結型管理者在幫助員工和組織內外的同事建立聯結、實現成長的同時，自己也會成為聯結的一部分，創造相應有效的機制來幫助其他人找到最佳聯結。
當前，為自己的員工「時刻待命」已經給管理者帶來了巨大壓力，不過，如果你是一名有抱負的聯結型管理者，或希望在組織內部培養更多聯結型管理者，你就需要適時提供指導。
那麼，管理者應當如何把時間用在刀刃上呢？可以參考以下幾點：
第一，在你具備專業知識的領域提供指導。如果員工想你尋求幫助的領域不是你的強項，應該坦誠拒絕並說明原因，並努力幫其找到合適的聯結方。
第二，設置你的指導日程表，根據計劃做相應安排。每週定期的指導會議會讓你有意識地留出時間，而不是對不斷湧來的求助應接不暇。
第三，通過提供指導建立更多的最佳聯結。儘管被別人當成專家是件好事，但要想滿足大量的請求，肯定需要花費大量時間，長遠來說不可持續。你需要讓被指導者去為其他人提供指導。
一旦你覺得他們已經在你的指導下掌握了技能，你就可以給他們介紹新的組織聯結。
數字經濟時代，越來越多的企業意識到他們必須通過數字化商業創新來構建發展和競爭優勢。
可以說，數字化轉型是一項需要企業傾盡全力的事業。
應對這一挑戰，無法僅僅依靠企業高管或專業團隊，而是應當讓員工成為變革與創新的倡導者，讓一線業務主管成為變革與創新的推動者。「聯結型管理」將為企業達成這一目標提供極具啟發性的洞察與指導。
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