管理者应具备怎样的能力与素质？？？？？？？？？？？？急？
我力荐《孙子兵法》讲的五点为将之道，有五条原则。我做管理、带队伍多年，受益匪浅，与君分享
手机码字，先写个大概，后续再补充
《孙子兵法》第一篇即讲
故经之以五事，校之以计，而索其情:一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
孙武讲：决定一场战争胜败的因素，一共有五个。其中带兵的将领是其中之一，俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝！
什么是良"将"，什么是优秀的团队管理者。《孙子兵法》云
将者，智、信、仁、勇、严也
优秀的管理者应具备这5个特点：
（1）智：足智多谋
有解决问题的思路、有复杂问题的分析能力，遇到困难不慌，冷静的找解决方案。
自己的专业能力过硬，不能是外行指导内行，一定是这个行业的专家。管理者不是看场子的人，不是做甩手掌柜，自己要现成为所在领域的专家，只不过你这个专家背后有一支团队。
《孙子兵法》-【计篇】提到：夫，未战而庙算胜者，得算多也。意思是：没打仗之前，将领已经计划好了如何打仗，胜算就大了很多。
（2）信，有诚信与威信。
诚信一方面靠你的管理技巧，更多的是树立一种态度：对制度的敬畏。人制不如法制，国有国法，家有家规！规则不能朝令夕改，不能因个人喜好而改变。
规则可以不完美，但一定不能是表面和私下两张皮，视制度如草芥。
在规则不健全的真空地带，管理者要言出必行，即使错了自己也要承担后果，这样才能做表率。
你不能像郭敬明一样乱发S卡，制度和规则就成废纸了
（3）仁，对下属重情重义
这里的仁不是宽恕，不是犯了错误可以宽容，不是小爱而是大爱。
「仁」主要体现在非工作的关怀，每个员工的生日，你记得吗？我带团队第1件事就是把每个下属的生日设置到手机的提醒里。
这几年一直有个习惯，团队女同事生日一定会寄一束鲜花，给个惊喜，男同事送本书。这两天正好有一位过生日的同事
找了一张其他同事的截图，这个同事是送了一张贺卡
员工的成长职涯规划，你有没有提前帮他们考虑？我团队每周都有学习日，给他们成长，给他们锻炼和成长的机会是大爱。
员工如果真的想离职，你有没有主动帮他推荐下一个岗位，或者给他真诚的建议。员工一旦想离职，你已经很难挽留了，有的确实是不可抗力
员工跟我提离职，我先帮他分析利弊，做职业的建议，不会站在自己的角度。我曾经有3个下属，在我的引荐下分别回到了徐州，成都和北京。目前还是很好的朋友。
最关键的是给团队其他成员一个信心，大家发现你对他们是真的好，才能拧成一股绳做事。
2020年8月份一位同事想回江苏徐州老家发展，跟我提出了辞职，细聊发现是裸辞，回去再慢慢找工作，他是个能力不错、工作踏实的小伙，我怎么能忍心让这样的伙伴流落乡间。
虽然离开我团队，我会损失一员干将，但我仍然借自己的人脉帮他物色了一个不错的工作，不图什么，而是一种情
（4）勇，勇于担责
孙子讲的勇，是打仗的时候冲锋陷阵，身先士卒。对于一个管理者而言，勇有另外的含义
第1个勇，是勇于担责，除了问题不能把锅都甩给员工。要记住你才是第一责任人。
管理中有一条原则：不跟上级争宠，不跟下属争功。
第2个勇，是勇于承认错误。管理者也是人。出现决策错误，要主动在团队中承认，大家都能理解的。就怕拉不下来面子，别人都知道是你的错，你还死活不承认，这是一种懦弱的表现。
（5）严，治军严明。
人天生都有避免冲突的倾向，不想与人为敌是天性。但是如果你的团队一直和和气气，没有任何建设性的冲突，也是有问题的。一群小白兔最后也干不成大事。
尤其不能让劣币驱逐良币。团队中都会有极个别的人混日子，这时候要大胆的处理。否则你让其他，人勤勤恳恳干活的人怎么想？
阿里HR政委说：一个管理者开掉10个人，才是管理入门。
郭敬明的S卡一发，你让其他演员怎么想？
以上的内容供朋友们参考，
孙子兵法还有很多内容，手机码字不便多写，点赞是对原创者持续写干货的动力:)
管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。
1、激励的能力
优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。2、控制情绪的能力
一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工;而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。3、幽默的能力
幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天备一篇幽默故事。幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。
4、演讲的能力
优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属;演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反映能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。5、倾听的能力
很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：（1）让别人感觉你很谦虚;
（2）你会了解更多的事情。
每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。
关注我，了解更多管理知识。
编辑于 2020-12-07继续浏览内容
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初级管理者，会执行，能拿结果，懂业务。
中级管理者，能拿结果，能培养接班人，通过他人拿结果，能照镜子，揪头发。
高阶管理者，能造土壤，能画天地，能大胆用人，能拉队伍等等
初级管理者，会执行，能拿结果，懂业务。
中级管理者，能拿结果，能培养接班人，通过他人拿结果，能照镜子，揪头发。
高阶管理者，能造土壤，能画天地，能大胆用人，能拉队伍等等
1.自身创造高绩效的能力
2.激发个人成长,帮助个体树立目标 完成目标的能力
3.激发团队气氛的能力
如果我们问任何一位管理者：「你应该给员工提供经常性的指导和反馈吗？」得到的必然是肯定回答。
为员工的职业发展提供指导，提供关于多种技能的反馈通常被视为管理者工作的重要组成部分。
然而，管理者也有许多原因不该在下属每次遇到问题时都给予指导和指示——因缺乏专业知识、无法真正理解员工的动机或时间限制而有必要停止提供指导和反馈。
事实上，这种情况屡见不鲜，也成了管理者的一种困境。
有明确的证据表明，员工收到关于如何改进的指导意见后会有更好的表现。此外，我们也知道员工队伍中的年轻一代希望得到更多的指导。
所以我们也不难理解，为什么许多企业都强调将持续指导和反馈作为绩效管理工具，并要求管理者推行这种方法。
「管理者对员工培养工作的参与度」如今并不只是一种期待，也是必须完成的任务和应尽的义务。因此，在提及反馈和指导时，传统观念总是告诉我们越多越好。
但实际上，无论分析过多少份培训或指导报告，也无论在指导方面投入了多少精力，大部分管理者的表现仍然无法令人满意。
全球知名研究咨询公司高德纳的一项研究表明，仅有40%的员工认为他们的管理者有效地帮助其培养了当前以及未来工作角色所需的技能。
而另一个事实是，只有不到一半的管理者认为自己能够胜任培养员工相关技能的职责。
北美一家大型银行的中层管理者发展项目的高级人力资源主管在接受采访时表示：「当团队更加分散且工作更加复杂时，承担反馈职责也变得更难，毕竟你永远无法在所有事情上都成为专家。对我而言，这意味著我们需要花一些时间来承认我们需要借用更多的资源。」
当前，企业正面临比以往任何时候都更加频繁的变革和调整的需求，而在可预见的未来，企业为了应对变幻莫测的宏观形势和日新月异的商业形态，进行变革的速度只会越来越快。
与此同时，技术创新和管理模式创新正在持续重塑企业的工作流程。
在此背景下，帮助员工为当前和未来所需的技能做好准备变得至关重要。
这就导致，今天管理者除了要应对自己在职责转变过程中感受到的压力，还要对那些担心自己技能脱节的员工做出回应。
因此，管理者需要一种新的管理方式， 一种能够反映他们的处境、解除他们受到的制约并使他们（和他们的团队）走向成功的方法。
为了实现这一目标，我们需要摒弃那些错误观念，不再拘泥于错误且陈旧的时刻待命型管理方式。
一、时刻待命型管理者的误区
管理者自己所接受的培训，倡导提供更多指导的企业文化所带来的压力，以及直接监督不断增加的组织和员工变化的责任感，这些都迫使管理者采用时刻待命型管理模式。
然而，盲目遵从亲力亲为的持续性指导方法具有误导性，并且不能取得最佳效果。
实际上，三个微妙的管理误区强化了大家对时刻待命型管理手段的追捧，管理者也往往受此蒙蔽。
误区一：管理者应投入更多时间来指导员工
许多人也许都遇过这样的上司：对于一个项目进程中的出现每一个问题都亲自过问并尝试解决，给予太多的反馈以至于自己无法辨别其中的对错，反馈的内容可能自己已经在处理了，也可能根本不归自己负责。
时刻待命型管理者利用每一个机会提供指导，而这使员工很难专注于真正需要提升的领域，这种反馈过犹不及。
这种方式会造成一种紧张气氛，最终压制员工的思维、想像力和潜能。
误区二：管理者总是了解员工的需求
许多管理者都会面临这样的挑战：每个月只能简要地了解下属的情况，但仍然要给出相关且富有建设性的反馈。
作为管理者本身就要参与诸多事务，自然给出的反馈并不总是跟下属正在做的工作密切相关。
时刻待命型管理者不会试图了解员工到底需要怎样的技能和培养或指导，而是会根据自己的理解或者工作要求来制订指导计划，并在此基础上确定员工需要或应该关注的方面。
这就导致下属接收到的很大一部分反馈都是无效的，不符合自己的需求、志向或兴趣。
如果管理者确实因为分身乏术而缺乏对团队的了解，那么如何才能提供有效且与之相符的见解、建议和改进措施呢？
误区三：管理者是指导和反馈的最佳来源
如果你是一名管理者，你是否感觉很难向员工承认自己并不总是知道最好的解决方法？
许多管理者未能意识到他们专业知识的局限性或者会选择无视问题，结果便是，他们在自己能力有限的领域进行指导，最终给出了糟糕的建议。
无可否认的事实是，作为管理者，你并没有那么多时间提供持续指导和反馈，也不应该自欺欺人地相信你一个人能够解决员工所有的问题。
的确，曾经有一段时间，以积极主动、亲力亲为的方式提供持续指导是有意义的，但随著工作环境的改变以及如今所需技能的快速变迁，管理者已经不太可能解决所有的问题。
二、前进之路：四两拨千斤的联结型管理
高德纳公司通过对大量企业高管的深入采访及研究，总结出了一套足以经受住时间考验和数字化浪潮冲击的解决方法——联结型管理。
联结型管理者不必全方位地满足所有人的需求，也不必成为所有问题答案的来源，而是能够提供一个更具启发性的选项。
这一方式不仅能为员工提供所需要的关键指导和培养，也能为分身乏术的管理者减轻压力，从而更好地解决问题。
在管理中，联结型管理者会用许多相似的方法来取得较好的绩效。具体来说，联结型管理者通过建立三种联结来提升绩效：
第一，员工联结——他们通过识别员工独特的发展需求与提供个性化的指导和反馈的方式来与员工建立联结。
第二，团队联结——他们通过创造一种认可且鼓励同侪指导的团队氛围，将员工与同侪联系起来，共同成长。
第三，组织联结——他们帮助员工创造向组织内外合适的个体学习或对接的相关机遇，以进行指导和培养。
三、员工联结
员工联结包括你与员工之间所有的个人互动，从一对一指导和直接反馈到探讨绩效目标等，它是你作为管理者的主要工作内容，通常情况下，你应把指导员工视为使命并在这个过程中彰显你的判断力。
合理地建立一对一的员工联结不仅具有挑战性，而且至关重要。如果做不好这一步，就很难实现其他两项联结，因而，员工联结这一环节最有力也最艰难。
相较于其他类型的管理者，联结型管理者在培养交流上花费的时间基本是相同的，区别在于交流的方式。联结型管理者采取三个基本原则来打造更牢固的员工联结。
1.将识别作为重中之重
联结型管理者会通过建立信任、提出具体问题和聆听下属声音，来理解下属的需求、兴趣和期望。
管理者特别容易掉进这样的陷阱，对下属进行假设和预判。在很多情况下，他们曾经处在员工的位置上，甚至做过同样的工作，所以，他们实际上是根据自己的过往经历做出假设。
作为一名联结型管理者，提出恰当的问题有助于你理解所遇到的员工问题的根本原因。验证对员工的假设，根据实际情况指导员工，采用个性化培养方式。
2.围绕人本身而非具体问题进行指导
在给下属提供反馈和指导之前，一名联结型管理者必须问自己两个关键问题。
第一，员工需要获得反馈或指导吗？第二，我本人是提供反馈或指导的最佳人选吗？
联结型管理者会问自己这两个问题并根据答案采取不同行为。如果确定自己是提供反馈或指导的最佳人选，就会根据每位员工的成长需求和接受能力采取相应的指导方式。
员工的技能掌握程度如何？学习敏锐度如何？自驱力强吗？他们在接受反馈时的心态如何？是抵触还是开放？这些都是联结型管理者选择指导方式需要考量的因素。
3.提供积极反馈，但做好提供严厉反馈的准备
联结型管理者会在给出指导和反馈时更强调员工的强项。他们希望通过员工擅长的方面来增强员工的自信、强调员工的潜力。
但联结型管理者也需要给出严厉的反馈。在必要时，他们不会畏惧进行严厉的一对一交流，并通过建立起信任和支持的坚实基础，让这样的对话显得没那么尴尬。
管理者和下属的一对一交流能够为员工联结奠定基础。马上行动起来，避免简单猜测，深入理解每个人的需求。久而久之，管理者将能够在恰当的时机为员工提供恰到好处的指导或反馈。
四、团队联结
建立团队联结需要信任、坦诚和自我觉察意识，还需要养成新的行为习惯，尽管这些行为有时候会和大部分工作环境格格不入。
联结型管理者可以采取三种手段来巩固团队联结。
1.通过激励手段营造团队氛围
联结型管理者会努力了解打造团队凝聚力的因素，相应地调整管理方法，确保团队成员都朝著同一个方向努力。
准确识别员工和团队的激励因素，是营造健康的有助于成长的团队氛围的首要工作之一。
得益于建立员工联结时所做的工作，联结型管理者在了解员工积极性来源方面有著先天优势。
联结型管理者会把对员工问题的分析结果应用在整个团队中——了解每个员工的想法和积极性来源或驱动因素，在此基础上调整工作环境来提升整个团队的积极性。
2.识别并接纳个体差异
促成团队成员发现彼此间的相似之处，在一定程度上有助于成员间的互相认同。
但是，联结型管理者也同时鼓励团队成员分享自己独特的想法、背景和经历，并通过识别和接纳差异，让这种不同成为互相学习、提升绩效、增加创新的源泉。
要想打造具有包容性的环境，联结型管理者需要做出艰难的抉择，清除包容性不强的行为（和员工），尽最大努力确保独特视角或不同意见能够受到鼓励。
联结型管理者还会通过促进建设性冲突来打造团队的互相尊重和包容的基础。建设性冲突是指在所有参与者都感到被倾听和被尊重的对话中，自由交换不同意见甚至反对意见。
3.让同侪技能分享成为惯例
联结型管理者会把团队信息、个人强项和需求的分享制度化，从而使员工能够更好地帮助同事。
比如，定期召开技能分享会议，在会上，团队中的每个人，包括管理者本人，都会找出自己具备且愿意教给其他人的一种技能。
又比如，将「他人成功贡献值」纳入年度绩效管理流程，即每个人要给团队或部门中，对自己过去一年取得的成绩贡献最大的同事加10分「同事关系绩效分」，并写下对方的具体做法以及这种支持带来的积极影响，作为团队成员间互评的一部分。
当然，同侪间的技能分享可能会面临各种阻碍。
在同事之间存在直接竞争关系的团队中推行同侪成长通常会面临更大困难，比如销售团队。又比如一个团队中有很多新员工时，或者团队中有不同层级的员工时。
这都需要联结型管理者的适当干预，比如分别设立团队目标和个人目标，为同侪成长提供额外奖励，帮助老员工了解新员工的新视角，在团队中推行类似的去层级化或去中心化的学习和成长模式等等。
五、组织联结
组织联结是指与适合或最适合提供指导、建议或知识的同事进行交往，以此来提升自己的技能。
这意味著对方需要拥有所需的技能或信息，同时愿意并能够担任教练。这样的联结可以存在于公司内部、合作伙伴间或客户公司间。
比起为员工创建常规的人际关系网（很多时候是出于分工和责任归属方面的考量），联结型管理者，由于已经准确识别了员工的需求，会更积极地推动建立以技能提升为目的的联结。
在此过程中，联结型管理者会遵循建立组织联结的三个要点。
1.成为方向引导者
在现实中，人力资源部门已经提供了相应培训资源来帮助员工应对上述技能转变，包括自助学习网站和在线学习社区等。
这些资源本身是有用的，但大多数情况下，这类学习资源的使用率过不了几个月就会急剧下降。
一项对员工的调研结果显示，只有34%的员工认为自助式培训、学习与提升能起到作用。
联结型管理者作为成长方向引导者所做的工作其实并不难——比如利用公司内部已有的技术手段更主动地帮助员工寻找所需的技能指导，但其他类型的管理者往往不会这么做。
当然，员工需要的技能并不总是存在于组织内部。这个问题对小公司的管理者来说尤其常见。
但联结型管理者可以尝试将企业同行、技术业务伙伴乃至客户都培养成员工所需的成长联结，而这些外部渠道也同样能从中获益。
2.建立撮合和跟踪机制
联结型管理者并不会把建立人际关系的任务转交给员工，之后自己不管不问。
相反，他们会成为「教练积极分子」或催化师，就像帮助运动员热身一样，积极推动员工做好建立联结的准备工作，同时在联结建立后和员工及时复盘，帮助员工冷静分析、客观面对、灵活运用。
什么是建立联结的准备工作呢？建立联结后又应该复盘哪些内容呢？
在建立联结之前，管理者可以帮助员工考虑高质量的问题，指导员工带著好奇心去引导对话；提前和员工讨论谈话的目标成果以及要想达到这样的成果可以提哪些问题。
建立联结后，他会和员工一起找出他们的「醍醐灌顶」时刻，以及这些收获如何能帮助公司做出改变。
换句话来说，联结型管理者会充分利用每一次互动的价值，把这些联结看作能让公司业务蓬勃发展的珍贵途径。
3.以身作则，树立最佳联结样板
联结型管理者在帮助员工和组织内外的同事建立联结、实现成长的同时，自己也会成为联结的一部分，创造相应有效的机制来帮助其他人找到最佳联结。
当前，为自己的员工「时刻待命」已经给管理者带来了巨大压力，不过，如果你是一名有抱负的联结型管理者，或希望在组织内部培养更多联结型管理者，你就需要适时提供指导。
那么，管理者应当如何把时间用在刀刃上呢？可以参考以下几点：
第一，在你具备专业知识的领域提供指导。如果员工想你寻求帮助的领域不是你的强项，应该坦诚拒绝并说明原因，并努力帮其找到合适的联结方。
第二，设置你的指导日程表，根据计划做相应安排。每周定期的指导会议会让你有意识地留出时间，而不是对不断涌来的求助应接不暇。
第三，通过提供指导建立更多的最佳联结。尽管被别人当成专家是件好事，但要想满足大量的请求，肯定需要花费大量时间，长远来说不可持续。你需要让被指导者去为其他人提供指导。
一旦你觉得他们已经在你的指导下掌握了技能，你就可以给他们介绍新的组织联结。
数字经济时代，越来越多的企业意识到他们必须通过数字化商业创新来构建发展和竞争优势。
可以说，数字化转型是一项需要企业倾尽全力的事业。
应对这一挑战，无法仅仅依靠企业高管或专业团队，而是应当让员工成为变革与创新的倡导者，让一线业务主管成为变革与创新的推动者。「联结型管理」将为企业达成这一目标提供极具启发性的洞察与指导。
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