的是调动人力，分工协作来达成工作目标，而不是指自己亲力亲为去做某件事，即使管理者把某项工作做的特别好，也不代表他就具备高效管理和有效管理的能力。

这个场景提供的信息不是很全，也不好做评价，可以考虑下以下几点：

第一这项工作要求的截止时间是什么时候，用了很长时间是否在限制工作交付时间内

第二这项工作管理者多花费的时间是什么时间，是工作时间，还是平时休息的时间，如果是休息时间，说明他愿意付出~而这个素养应该是当管理者必须具备的~

发布于 2020-06-10继续浏览内容知乎发现更大的世界打开Chrome继续蔷石蔷石管理|专注企业运管和管理的实践和原创思想

谢邀@人间水蜜桃

管理的有效性和高效性是两个概念。管理者以高质量的成果完成任务，说明管理的有效性要好。而效率是以整体资源投入来评价，管理者比其他人发费更多的时间，并不能说明管理者不高效，如果投入任务的所有资源都很少，哪怕管理者发费更多的时间，也是高效的；反之就是低效。

高质量却需要长时间，这可能是团体管理工作没有做好。一个好的管理者会善于通过别人拿结果，带动整个团队去拿业绩，而非自己去拿业绩。

他会在过程中不过度插手，懂得授权与检查。

很多的业务管理者，过去都是业务大拿，做业务做得挺好，上级才把这些业务大拿提到了管理岗位上，希望将业务能力复制到更多的员工身上，让整个团队都变成销售精英。

但实际过程中呢，往往会出现一个情况。就是业务大拿们在往业务管理者的角色转变过程中，虽然对外的称呼变了，但内心自我的角色认知却没有发生变化，还停留在自己是业绩的产出者，而不是业绩产出的激发者和管理者，即通过激发下属的潜能创造价值，以及在业务发生的过程中，抓住细节的本质。

所以在管理的过程中，经常发生一种情况，就是当管理者看见组员在拿单子的时候，效率只要低一点，就会觉得员工怎么这么简单的单子都搞不定？直接把袖子一撸，自己三下五除二就把单子签下来了。然后有一些不成熟的管理者，还会说，哎呀，这么简单的事情都做不好，你看我就是这么做，你们为什么做不了了呢？

这样一来，会让很多团队成员受到打击，员工就会慢慢产生挫败感和依赖性。以后遇到事情就会第一时间想到是说，老板你上吧。那最终所有的事情就会回到管理者的手上。最终管理者每天累的要死，还要签客户、还要带团队、还要想策略，但整体的业绩却不怎么样。

大家要知道管理上的这几重境界。最差的管理就是自己做，优秀的管理者，要学会通过别人拿结果。

举个案例，大家看过历史的都知道。秦朝末年，天下争霸，到最后就剩下两方势力，刘邦和项羽，先说项羽，无论个人武力还是带兵打仗冲锋陷阵，古今往来绝对能排上前列。长期以来，刘邦都是被项羽压得死死的，但最后却是刘邦赢得了争霸。这其中，最关键的一点就是在用人上。项羽善于领兵打仗，战无不克所向无敌，是个将才，但性格却刚愎自负，用人猜忌。手下大将发挥不出他们的价值。所以最后，项羽输了整个天下，自刎江东。而刘邦呢。虽然个人能力不强，但却能礼贤下士，也能知人善用，能发挥下属的最大价值。所以这两种管理的方法差异一目了然。

大家一定要知道考核管理者一定是整个团队的业绩，而不是个人的业绩。

那么如何带领团队一起拿好结果呢，接下来几点经验分享给大家。

第一，拒绝短期的快感，学会延迟满足。

很多业务管理者喜欢直接去签单的原因就是因为签单可以让他获得快感和自我满足。这个其实是非常不好的，因为我们今天是做管理的，做管理很重要的是让团队成员每一个人都站在最耀眼的销售的舞台上。

请大家记住这样的一个观点。我们带著团队，不是带了一帮助手，带助手和带团队它是完全不一样的。那么另外一个呢，就是再出去跑单子的过程当中呢，如果说他会跟员工这样讲，你看大哥我牛不？签单签下来了，厉不厉害？所以当你说完这句话的时候，其实你站在的是销售的角度上，而没有站在一个管理者的角度上。管理者的角度上，其实应该这样说：你看你前期做的所有的东西都是对的，但是关键的一步做错了，如果只要改进这一点，你会做的更好。就会获得赞扬，他会有更强的自信心啊。我们做这些一件一件的小事儿呢。最终树立起我们团队成员的自信心。这样团队才会取得更大的胜利，获得更大的满足。

第二，不要按照管理者的标准来要求员工。很多管理者在带团队的时候都会说，哎呀我都做的到，你们为什么做不到？

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发布于 2020-07-06继续浏览内容知乎发现更大的世界打开Chrome继续半山晴说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行

两个关键词：高质量的成果、管理者

高质量的成果：成果是什么成果（是不是狗拿耗子，抢了别人饭碗），高质量又是什么标准？（是不是捡了芝麻丢了西瓜）如果他去干了保洁的活，他干的再好，这对企业来说溢出的那块质量是没有什么价值的。但是如果他是销售类岗位呢？本来2000万的订单，人家干到了5000万，是否属于高质量的成果，多花的时间和精力那都不是事了呢？这要看第二个关键词：管理者。

管理者：2000万的订单干到了5000万，该如何对他评价呢？如果是个员工，这毫无疑问是大功一件，但是如果他是一个销售部门的经理、总监、甚至是总经理，这个5000万对于一名管理者来说是不是还是功劳一件呢？那就不一定了，这就涉及到一家企业对于管理者的评价维度和标准了。

分享一个咨询的案例：某教育机构快速发展阶段，1年内新成立了3家新校区（之前只有1家），销售业绩始终不温不火没有大的突破，老板的目标很直接：业绩，而且要稳定的业绩！

介入之后，把各个月的销售业绩数据做了分析，发现每个校区的业绩高手几乎非常稳定，都是各校区的一把手。（按照校长对业绩的关注度，这些人应该属于业绩做的好才被提拔干了校区负责人的，所以本著绩优则仕，可以理解）但是随著访谈的深入和对学校运营的进一步了解，发现这家机构的激励机制存在著相当大的问题，主要有三点：

阶梯提成，业绩越高，提成比例越大。
PK机制中销冠的PK管理者与普通员工共同参加PK。
管理者的基本工资高于一般员工，但是提成一直拿的是个人提成，（PK团队冠军奖金与校区管理有关系）

在这种机制下面，如果你是一个校区的负责人，我们会怎么保证自己收入的最大化呢？他们的操作跟你想的一样。

凑单，管理者从员工收入凑单具有天然的优势，（凑单可以冲击高提成比例，可以冲击销冠）
没时间培养人，天天跟员工一样打电话聊单了，怎么可能还有时间去培养员工？
不想培养人，培养一个不仅提成跟自己没关系，搞不好还培养了一个PK的竞争对手，谁会干这么傻的事？

整个咨询的核心把学校第一年度的目标定位在了培养业绩型人才上面：

根据校区开业时间，人才情况，地里位置，重新确定了年度业绩三级目标，管理人员享受年度目标分红；
PK中个人冠军剔除管理人；
对管理人员收入进行了充分分析，采用个人业绩提成+团队业绩提成，逐步调整比重，1年内实现个人业绩提成向团队业绩提成的彻底过渡；
建立人才培养指标，并对管理人员考核，目标如下：每月度所辖校区员工单人业绩必须有一名以上过5万，有3名以上过3万。

调整完后效果（仅限业绩部分）：

调整完第一个月：管理人员业绩显著下降，但是单校区业绩有明显提升，PK中员工积极性大幅提高（之前员工不指望能干过管理，做单的积极性根本没有），员工和管理收入均有提成。
调整完第一个季度：之前的记录是个人12万一个月，由校区管理保持，从第二个月开始交棒给了普通员工，第三个月记录破18万。
5月份咨询介入，10月份均超额完成了全年业绩目标（包含1-5月份业绩，中间也收益于国家惠民补贴以及外部招生团队，外部招生团队业绩计算员工提成，但不计入全年业绩）
2年部分人员跟著老板出来给别的机构做招生代理，现在基本都是宝马宾士了。

人都是趋利避害的，事必躬亲、急功近利、吃独食、不放权，这些情况大多数还是由企业的机制决定的。

两个关键词：高质量的成果、管理者

阶梯提成，业绩越高，提成比例越大。
PK机制中销冠的PK管理者与普通员工共同参加PK。
管理者的基本工资高于一般员工，但是提成一直拿的是个人提成，（PK团队冠军奖金与校区管理有关系）

在这种机制下面，如果你是一个校区的负责人，我们会怎么保证自己收入的最大化呢？他们的操作跟你想的一样。

凑单，管理者从员工收入凑单具有天然的优势，（凑单可以冲击高提成比例，可以冲击销冠）
没时间培养人，天天跟员工一样打电话聊单了，怎么可能还有时间去培养员工？
不想培养人，培养一个不仅提成跟自己没关系，搞不好还培养了一个PK的竞争对手，谁会干这么傻的事？

整个咨询的核心把学校第一年度的目标定位在了培养业绩型人才上面：

根据校区开业时间，人才情况，地里位置，重新确定了年度业绩三级目标，管理人员享受年度目标分红；
PK中个人冠军剔除管理人；
对管理人员收入进行了充分分析，采用个人业绩提成+团队业绩提成，逐步调整比重，1年内实现个人业绩提成向团队业绩提成的彻底过渡；
建立人才培养指标，并对管理人员考核，目标如下：每月度所辖校区员工单人业绩必须有一名以上过5万，有3名以上过3万。

调整完后效果（仅限业绩部分）：

调整完第一个月：管理人员业绩显著下降，但是单校区业绩有明显提升，PK中员工积极性大幅提高（之前员工不指望能干过管理，做单的积极性根本没有），员工和管理收入均有提成。
调整完第一个季度：之前的记录是个人12万一个月，由校区管理保持，从第二个月开始交棒给了普通员工，第三个月记录破18万。
5月份咨询介入，10月份均超额完成了全年业绩目标（包含1-5月份业绩，中间也收益于国家惠民补贴以及外部招生团队，外部招生团队业绩计算员工提成，但不计入全年业绩）
2年部分人员跟著老板出来给别的机构做招生代理，现在基本都是宝马宾士了。

人都是趋利避害的，事必躬亲、急功近利、吃独食、不放权，这些情况大多数还是由企业的机制决定的。

他不是高效的管理者。但他是一位无奈的管理者。

通常情况下，管理者亲自下场去做某一项具体工作，无论结果如何，管理效果和工作效率都是不好的。因为这项工作内容并不符合他的岗位职责。他把精力耗费到岗位职责之外的事情上，肯定会影响他的本职工作，导致本职工作效率下降。这就好比用导弹打蚊子，浪费！所以说，他不是一位高效的管理者。

但是，在管理者需要树立业务权威，给部下树立质量标准的时候，有必要亲自去做具体业务。从题主的问题来看，这个管理者应该属于这种情况。

但遗憾的是，结果并没有达到管理者的意图。题主并不去关注管理者工作成果的质量，却去纠结管理者的工作效率。这种杠精心态说明题主还没有从内心认可服从管理者。

这就好比：司机开车不太守交通规则，老板让司机到边上，自己开一段路作示范。然后司机不以为然，你开车的确很守规矩，但没有我开得快啊！司机却没有去想一下自己的问题，自己是专职司机，把车开得又快又稳是自己的职责。在自己的岗位上用自己都做不到的又快又稳的标准来评判老板，不知道这叫什么心态？