卒做了多少業務量，而在於為團隊進步帶來了怎樣的貢獻。所以首先要做的就是把自己的工作重心從一線業務轉變為團隊指導上。一個人做的再多也只是自己在發光，一個管理者做的好了卻可以讓一個團隊來發光，管理者是不是團隊裏最亮的那顆星並不重要，重要的是可以是團隊的發動機。

管理方法推薦瞭解OKR目標管理法，目標+關鍵成果，讓團隊的目標落地，讓團隊實現最大的價值。

首先制定團隊目標，團隊目標是一個團隊前進的方向，是你們想要實現的價值，所以應該是一個振奮人心的目標。

然後再團隊目標下分解關鍵成果，關鍵成果是和衡量目標是否達成的一個數據指標，這個數據指標應該是具有挑戰性的，是你們有50%的信心能夠實現的；

最後在關鍵成果下落實具體的執行任務，為了達到關鍵成果的數據指標應該做些什麼，怎麼做，誰做什麼事情，花費多少時間多少成本。將團隊的戰略落實到實際的執行方案中來。

OKR目標管理法的好處在於聚焦團隊工作重心，只做當前對於團隊來說最重要的事情，不要因為一些雜事阻礙了團隊的腳步。在這種管理法法中，管理者的作用就是給大家制定前進的目標，追蹤大家OKR的執行情況，帶領大家進行工作的復盤總結，讓每一個團隊成員都能承擔起自己的職責去盡最大的努力取得最高的成就。

業務的成功只是個人的成就，團隊的成功纔是管理者的成就，願每一個管理者都能成為團隊發動機。

OKR應用實踐?

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謝邀。自我反思算不上好的管理者，也近距離觀察過一些好的管理者的作為。簡述一下我的理解。

1，相互成就。我想我們與他人最好的關係就是互相成就，對於管理者也是如此，面對自己的團隊，要讓為目標而努力的過程和結果能夠成就自己的團隊成員，而每個成員的付出也都在為整個團隊的目標貢獻價值。我想，這是一個好的管理者能夠使自己團隊達到的最好狀態。

2，明確目標，對團隊透明。管理者應該有很強的目標感，並帶領團隊努力向目標奮進，這種方向感和每個裡程碑的達成本身就能帶動團隊的精神和士氣以及凝聚力。如果你無法清晰地轉達這種方向感，讓團隊感到疑惑迷茫，整個團隊的士氣和效率都會迅速下滑。

3，識人斷人。對團隊成員的能力特點習性等要有準確的判斷，一個成員對整個團隊的作用究竟是正面還是負面，不僅取決於他的能力大小，還包括他對其他夥伴的影響究竟是正面還是負面，這比他個人能力更重要。不用奢望大家都是兄弟朋友，聚在一起，是為了達成目標，成就彼此心中重要的事情，合適的人在合適的崗位纔是最重要的，該趕出團隊不能猶豫。

4，權責清晰透明。每個崗位的職責要明確，每個任務都要有明確的責任人。做事必須要有結果，結果必須要有人負責。每件事情無論好的結果，壞的結果，都要有責任人進行總結反思，並公開，才能強化大家對自身責任和能力提升的意識。

5，獎罰分明透明。獎勵和懲罰都是非常必須的，而且是公開的。這樣整個團隊纔有嚴明的紀律性和真正文化的建立。究竟怎樣的行為被獎勵，怎樣的行為被懲罰，則需要事先好好斟酌，因為這關乎企業的文化。文化不是宣傳口號或標語，而是我們日常的行為，以及怎樣的行為被鼓勵或被抑制。

6，把握節奏。盡量不被外界因素影響，清楚自己的目標和團隊特點。不輕易打亂團隊既定的戰略和工作方式。

一個好的管理者，需要具備以下特質：

掌握多元化的知識，擁有更廣的視野，和更高的格局；
對人或事有明確的態度，會表現出決斷力，絕對不是職場老好人；
去解決問題而不是抱怨；
是一個心理成熟的成年人。

這個管理者需要「看起來就像個管理者」。

給大家分享個略帶玩笑的真實案例，我給一家房地產公司做項目。喫飯的時候，一個女下屬和他的老闆半抱怨半開玩笑的說：「老闆，說給我升職一年了，怎麼還沒動靜，今天當著董老師您得給我個明示」。老闆毫不猶豫的說：「你看起來還不像個管理者，雖然你本職業務做的不錯！」並強調了一句：「我沒開玩笑！」

管理者掛相嗎？這到不一定。但是如果你去觀察他們的日常行為舉止，會發現確實和普通員工不一樣。

所以，這次我們就和大家談一談如何讓自己看起來更像一個管理者。我們該如何為自己的晉陞做準備？

在這裡，我總結出了 4 點行動指南供你參考。

1、掌握多元化的知識和技能

現在企業對人才的要求越來越高，以前的企業，提拔員工主要考慮的因素是業績，這個人業績好、資歷夠了，就非常容易被提拔成領導。

但是現在，我們知道很多企業，特別是互聯網企業，是把管理和技術分開來看的。他們會有兩套晉陞系統，一套是針對技術的，一套是針對管理的。在技術領域專精，但不適合或者不想做管理的，可以在技術的晉陞體系裏晉陞。薪酬會有一些提升，但是不從事管理工作。

但是如果你想做管理，可就不能只看自己的一畝三分地。專精在自己的技術上還不夠，還要掌握更多元化的知識，有意識地拓展知識的邊界，讓自己的眼界更開闊。

很多剛剛被提升為經理的人都有個普遍的體驗，發現自己做了管理者之後需要和公司其他部門的人以及外部的合作夥伴打交道，這對他們的知識結構和能力提出了新的挑戰。

比如說一名會計，被提拔成了公司的財務總監。他的角色就從一個保證賬目做得準確，到整個企業的資產戰略佈局。

原來只要專註在自己的業務上面就可以了，但是晉陞之後，需要更多的知識和技能來應對與各個部門的互動、對不同崗位責任的員工協調和溝通還要站在整個公司的角度，去考慮是否有新的財務政策可以幫助公司去節省成本等等。

你會發現，一個財務總監和一個會計，在知識和技能儲備上的要求非常大。可能你會想，等到升職了，再去學這些東西就可以了。

這就像那個「先有蛋還是先有雞」的問題。是因為覺得你已經具備了某些能力或者品質，從而提拔你，還是先提拔你再讓你去培養這些能力和品質？

想回答這個問題，我們要先看清晉陞的本質是什麼。晉陞的本質是老闆相信你有能力，完成他交給你的管理工作。所以，你要讓老闆看到你具備成為一個優秀管理者的素質，至少也是讓他相信你有這樣的潛力。那這多元化的技能和知識，要涉及哪些方面呢？

給你兩個思路。對內，可以觀察你的領導，他在處理問題的時候，都需要哪些技能和知識儲備；你們在跨部門合作的時候，和其他部門溝通的時候，你需要了解什麼；你的上下游業務，大概是怎麼回事。對外，你可以觀察同行業，甚至是和你類似的行業，觀察他們應用了哪些新技術、新方法、新手段，看看有哪些可以應用到你們未來的業務中。

2、你要試著對人或事有明確的態度和表現出決斷力

除了要拓展自己的知識邊界，我們還要試著對人或對事表現出自己明確的態度和決斷力。

很多人都害怕衝突，所以總是習慣做老好人，或者只關注自己的工作內容，兩耳不聞窗外事。但是老好人是很難做成領導的，因為他們害怕和別人有不同意見或者衝突，為了保持自己這種舒適的狀態，經常會選擇妥協，甚至是不惜犧牲公司利益的。

所以，我們要讓自己看起來像個管理者，就必須對與工作相關的人或事有明確的符合公司利益和價值觀的態度，以及表現出果斷的決策能力。這是我們可能成為管理者後很重要的一項素質。

老好人可能會為自己減少麻煩，但是卻難以獲得支持和發展。

我在給企業做諮詢的過程中，遇到了很多這樣的案例，他們要麼年紀很大了還做著比較低的職位，一般是靠工齡熬出的職位，年紀輕的也只能在自己的崗位上打轉轉。這並不能代表他們的工作能力不行，反而這些人工作能力往往不錯，但卻因為這種老好人或與世無爭的外在態度影響了他們的發展。

有一次，和一位汽車行業的女性副總，聊到這個事，她說在她個人的經驗裏，一個好的管理者在對人對事上面必須有自己明確的態度，而且還要狠一點。她舉例說：你發現一個員工有問題，你礙於情面不去及時的指正，那麼最終是害了員工、害了企業也害了你自己。這是對人的方面，同樣對事也一樣，如果你不能很明確地表達你對一些事物的態度，你慢慢會發現你在公司會議上就變得不重要。這其實談到了一個直面問題的態度，

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成為公司的「關鍵人物」：主動把自己放進提拔名單

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做管理者不難，難的是做一個好管理者。管理能力也可以狹義的稱為領導力，由易到難，逐步提升領導力，以下各項每做到一項都向前成功一步。

1、目標管理。清晰崗位職責和團隊目標，合理分配工作，責任到人，約定完成時限，適時監督檢查，及時總結彙報。2、提升戰鬥力。優秀的業績成果和精湛的技術是提升戰鬥力的基礎，首先要讓自己成為一位業務尖兵或技術能手，最起碼是個內行，可以帶領大家良好的完成工作目標，逐步建立團隊戰鬥力和自己在團隊中的影響力（硬實力）。

3、團隊凝聚力。好的團隊是激勵出來的，採取各種有效手段激勵團隊，增強團隊配合能力和信任度，注重工作之餘的團建工作（比如聚餐、K歌、旅遊等）。

4、核心關係打造。這個要嚴格區別開拉幫結派和組建小團夥，個人的影響力是從影響一個人開始的，團隊裏那麼多人不可能一下都維護好良好關係，可以先培養一個同事成為互相瞭解和信任的夥伴關係，再通過他去影響他另外一個人，假以時日，同事之間關係會更加理解和信任。注意工作和私人關係要明確區分，約法三章。5、軟實力打造。這個涉及和兄弟部門的配合協調上，可以爭取更多的外部資源為自己所用，也可以為團隊帶來更多的便利和好處，也能更好的提升自己的管理層面的影響力。6、以仁治人。從人治、法治到仁治，基本完成有效過渡，一個好領導一定是目標明確、心懷仁慈、有能力有擔當、熱愛同事的人，低調內斂也是一種實力。7、打造平臺，成就他人。像教練一樣帶動和提升同事，積極培養核心崗位接班（包括自己），多爭取和給予他人曝光和成功的機會，做一個同事成功背後的人。

記得讀吳軍博士的書《浪潮之巔》，他談到了司馬遷的貨殖列傳裡面有這樣一段話：「故善者因之，其次利道之，其次教誨之，其次整齊之，最下者與其爭。」他列舉了優秀的企業如Facebook，google等文化，最好的企業或者管理者都是因勢利導；差一等的就是教化，最差的就是進行爭鬥。

從我個人的角度看，作為一個好的管理者，要學會合作和相互成就，如果是老闆或者老師甚至家長（家長是最難的管理者），不要一昧的只和別人講道理和指指點點，學會因勢利導，成就（不是無理由的成全）自己的屬下和孩子，在發現他們缺點的同時，更重要的是培養他們的特點和優勢，不管是作為企業管理者還是其他領導者，都不可能單打獨鬥，更多的是要合作，而相互合作的前提是相互欣賞與相互促進成長。