7-ELEVEN的称霸零售的四个基本原则
7-ELEVEN的称霸零售的四个基本原则
前段时间去泰国南奔的一个小村庄，这个地方离市区40多分钟的车程，但是不可思议的是在这个村子上有一家7-11，我不得感叹，触角真的是几乎伸到了每一寸土地，带著好奇去了解了一下关于7-11的前世今生。7-11（日语：セブン－イレブン）便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEn）7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。Seven&I Holdings公司是Seven-Eleven Japan公司、Ito－Yokado公司、Denny』s Japan公司在2005年9月合并成立的新公司。1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，借以标榜营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。
最近一期樊登老师推荐了《零售的本质》 ，听完节目我马上就拿起书看了起来，其中提到的关于7-11在服务中的四个原则，读完后很有启发，编辑整理后，分享给大家。
7-11的四个基本原则：一，亲切的服务（Friendly)
自古就有「铁杵磨成针」「水滴石穿」的诊语。可见，天下无难事，只怕有心人的「坚持」。基本四原则就是：一、亲切（服务）；二、维护清洁；三、品质管理（风味、新鲜度等）；四、商品齐全。时任7-leven总部公关部负责人，同时也是专任董事的岩国修一就曾特地说过四原则的顺序。
首先，一贯以来的第一原则就是「亲切的服务」（Friendly）。所谓「Friendly」，就是它字面上的意思，无需多加说明。如果翻译过来，应该就是「像亲密的朋友一样」。我们会用怎样的
态度来招待自己的亲密友人呢?仔细一想就能知道其中的含义了。我们必定会面带笑容、万分热情、全心款待对方吧。7-Eleven坚持贯彻的基本四原则中的第一项就是「亲切的服务」。
铃木敏文曾坦言：「商业不是系统产业，而是人的生意。」从他的经营哲学来看，「亲切的服务」理应排在基本四原则之首。另外，铃木还这样说过：「亲切的服务是最不需要成本的差异化竞争手段。」
无论价格多么便宜，商品结构多么齐全，店内空间设计多么豪华，如果从业人员的服务态度冷漠，脸上没有笑容，板著张扑克脸，不主动与人交流，用冷漠的态度服务顾客，顾客也只会感觉冷冰冰。倘若如此，这家店一定没有顾客愿意走近光顾。
如今，门面又大又气派，商品结构丰富齐全，价格便宜实惠的商店在日本遍地开花。虽说商品价格便宜，却给人不舒服、不愉快的感觉。光顾这样的店往往无法使顾客得到满足。相反，有些店虽然门面有限，价格不那么便宜，商品的丰富程度也无法与大型商店相提并论，但是店老板为人热情，老板娘总是笑容满面，店员们关心顾客，所以生意还不错。像这样的店并不在少数。
正如大众媒体在报道中提出的「无缘社会」那样，人际关系的淡薄让人们感叹如今这个社会竟如此孤单冷漠。与此相反的是，尤其是3·11大地震以来，社会上开始大声宣扬人与人之间「牵绊」的重要性。尽管身处历史上前所未有的物质充裕年代，人们却未必会因为富足而感到幸福快乐。
当然，物质充沛和富裕一定是快乐的必要条件。但是，只有物质上的满足并不能保证人们就会幸福快乐。必须要有心灵上的满足，才算完全具各富足和幸福的条件。对于零售行业和服务业来说，为了实现这种「心灵上的满足」，亲切的服务就成了重要且不可或缺的关键。或许有人会对此提出异议。「这居然会是基本四原则的首要关键，真是让人难以理解。它真的能构成竞争上的差异化吗？」
一直以来，在商业竞争中，凭借巨大的企业规模、雄厚的资金实力、宽阔的门店规模、繁多的门店数量所产生的规模效应，再诸如低廉的价格以及丰富的商品结构，还有包括停车场在内的完备的设施等，这类硬体往往会被认为是获得竞争优势、赢得顾客青睐的重要手段。
然而，如今时代变迁，竞争方式也随之发生变化。从「硬体」转向「软体」，进而转向现在的「人件」以1982年一1983年为界，人们的价值观发生了巨大的改变，人们的思想观念转变为「只有物质的满足并非富足，心灵的满足才更为重要」。在这种时代变化的浪潮中，想要在商业和经营上赢得竞争优势与顾客支持度，「亲切的服务」的重要性便日益凸显出来。
7-Eleven将亲切的服务摆在所追求的基本四原则之首，从这里就可以看出其商业策略的著眼点。换言之，可以看出它们以何者为重、以何者优先。这是顾客忠诚度决定竞争优势的时代
「亲切的服务」的水平并不是靠遵守待客手册或是微笑训练就能够提高的。当然，这些也是必要的手段，但最重要的还是组织风气和组织文化。
早前就十分流行「顾客满意」（Customer Satisfaction，以下简称CS）这个词，同时备受重视的还有「员工满意」（Employee Satisfaction，以下简称ES)这个词，并且「必须将ES放在CS之前」。换言之，如果员工感到不满，就无法令顾客感到满意，这的确是一条真理。
ES即员工满意，并不是单纯依靠提高薪资或改善雇佣条件就可以实现员工满意的。尽管这些都是必要条件，但并不是充分条件。如果只是将人看作资本，然后根据工作分配和指导手册进行劳动工作，那么在这种环境中，无论薪水再怎么高，员工也不可能从心底里感到满足。对人们来说，这就和物资充裕是富足和幸福的必要条件，但却并非充分条件的道理是一样的。
在7-Eleven的发展过程中曾有过这样一段颇为有趣的小插曲。当年，美国7-Eleven濒临破产，日本7-Eleven著手对其进行重建，开启「奥斯汀（得州首府）实验」。这在当时的美国流通界也成为热议的话题。美国这个地区的7-Eleven门店有50家左右。这项实验打破了当时美国流通业的常识，转而采取「门店订货」制度。而之前都是采用总部配货的方式，由总部单方面决定门店的商品配送（由于美国连锁业还没有POS数据，因此大多采用这种方式）。而这项实验则把订货事宜交给卖场工作人员负责。
从美国的观念来说，负责订货的就是工人阶级。从结果上来说，该地区的门店均达到了两位数的业绩增长，其中一些门店的业绩增长将近30%。更令人意想不到的是，采取这种模式也使得一线员工的稳定率的得到大幅提升。人不再像机器人那样，听从某个人的指示或命令进行工作，而是经过自己的思考和判断，自己负起责任，主动采取行动。这时，人们就会感到工作的愉悦——这正是铃木的经营哲学，员工稳定率的提高证实了他的观点。
员工对自身工作的定位不再是「钟点工」，而是合作伙伴，在超市以主人翁的姿态工作，甚至有人会主动乘公交车去其他商店见习；即便到了非轮班时间，无论工作时长是否超过了给付的时薪，员工在对自己的工作感到满意时才离开门店。有工作积极性如此高的人在门店工作，自然而然地就会主动跟顾客打招呼，关心和体贴顾客，甚至推荐店里的商品，这就形
成了积极面对顾客和市场的组织文化。
7-Eleven重视亲切的服务，并且通过OFC将其重要性彻底地传达给店长。另外，还通过教育与培训来落实这项原则。但最为重要的是，由临时工或兼职员工来负责单品管理，并且在店内根据假设和验证进行商品订购。
铃木的观点是「订货是零售业的思想和命脉所在」。然而，这个命脉却由临时工或兼职员工来负责。通过每一个他或她，以各家门店为出发点，细心面对每天个别而具体的市场信息来进行订货。订货工作需要收集当地条件、顾客群、季节、日期、早中晚、天气温度和湿度之类的体感变化信息，并要考虑到节庆活动或地方活动的有无和内容，然后再决定该订购的商品及订购数量。
这时，员工自身要做的不只是读取市场信息，还必须深入思考如何把订购的各项单品卖出去。
从「CS理论」来看，员工对于自己工作的愉悦感及价值感，甚至包括自豪感，如果没有先行得到满足的话，那又如何能使顾客满意呢?从刚才介绍的「奥斯汀实验」中应该可以看到清楚的结果。
7-Eleven以其他流通业及零售业无法企及的高水平，深入个别且具体的市场动向，从而使得高水平的连锁店单店经营成为可能。支撑单店经营的，就是包括临时工和兼职人员在内的全体员工，以及全员参与经营的体制。通过让所有成员拥有裁量权与责任感，提升员工的动力，进而形成不断提升店内服务水平的组织风气。
就流通和商业界的一般趋势来说，往往是重视硬体而不重视亲切服务，但是作为日本最大的流通连锁企业的7-Eleven在40年的历史中最为重视的就是亲切服务。这对7-Eleven的综合体制的形成具有极大的意义。换言之，无论是每家门店针对当地市场所需要的结构和系统，即订货系统和后勤系统，还是门店运营体制的建立，亲切的服务在其中都具有极大的意义。
7-Eleven的基本四原则：二、清洁干净（Cleanliness)
接下来的第二项原则是「清洁干净」，建立让顾客感觉舒适的购物环境。可以说这与亲切的服务同等重要。清洁干净的基本内容当然就是从店内到店外，甚至到厕所全都打扫干净，保持干净整齐。更为宽泛地来说，就是营造令人舒适愉快的购物条件。
试想一下自己家中迎接贵客的场景，应该就能清楚了解「清洁干净」的本质了。如果家里没有收拾整齐，也没有打扫干净，女主人蓬头垢面，连妆也没有化好，穿著像是还没洗过的脏衣服，这样怎么能迎接贵客的到来呢？
「清洁干净这种事会影响到营业额吗？」看重硬体的经营者很可能会产生这样的疑问，但是它确实与营业额直接相关。在了解这一点之后，具有商人精神的流通业或服务业的经营者及店长们全都会对清洁工作十分重视。经验老到的店长被派到业绩欠佳的门店时，做的第一件事情就是彻底的打扫。有些经营者在走进店门前会远远地观察那家店，因为清洁干净的程度从远处就能看得到。
甚至有人这样说：「店里的尘垢就是那家店的店长和店员们心里的尘垢。」在这个意义上，说彻底清洁维护是营造门店组织文化的第一步也不为过。甚至可以说，清洁水平比较低的门店在亲切服务、商品品质和商品结构方面，也不可能有更高水平的表现。根据这个观点，彻底站在顾客的立场来看，提供高品质且高满足度的服务内容，它的原点或出发点就是「清洁干净」。
为了成为顾客忠诚度高的门店，并让人一眼认定「这是我们的店」，清洁工作就不是「没什么大不了的事」了，而是不可或缺的重要条件，绝对不能掉以轻心。这里要提到这样一段小插曲。笔者在很久之前曾到访北海道旭川地区的7-Eleven，就业绩重建情况取材。从全日本的平均日营业额来看，这个地区的整体营业额欠佳，负责该地区的区域经理（DM）刚刚交接。新任区域经理决定首先从门店的清洁工作著手。起初，他抽象地说：「把门店打扫得整齐干净。」但加盟店人员的理解方式各有不同，缺乏具体的行动指导。于是，这位区域经理提出「把门店地板擦到闪闪发光」。虽说要擦到闪闪发光，但究竟是要闪到什么程度呢?仍旧令人费解。于是，他将清洁行业专用的光泽度测量仪放置在该地区的所有门店中，制定从A到E的光泽度等级，然后要求门店一级一级地往上提升。当光线照射在地板上时，将反射出来的光亮程度化为数据，这样理解起来就容易多了。所有人都有了目标，通过让组织拥有共同的目标，使得原本一盘散沙的店长和店员团结一心。
当地板光亮鉴人，大家就会开始注意到收银区、商品陈列柜和陈列架上的灰尘，还有窗户玻璃上的污垢。同时，对厕所及后场的清扫和整顿也开始上心起来。当门店整体的清洁程度得到提升之后，就自然会开始注意到商品的排列。当然，缺货和滞销的情况还是存在。不过大家都开始注意到商品的情况，对订货的态度也截然不同了。
此外，当门店清洁水平得到提升之后，老板娘和女性员工就会开始注意自己的服装仪容了，想要好好打扮一番。如果没化点妆、蓬头垢面、服装不整，想要面带笑容地亲切迎接顾客多少会有些退却。但是当女性打扮整齐之后，面对顾客的到来，接待顾客的态度就变得更为积极了。换句话说，「亲切服务」的水平也得到了大幅提高。
将清洁作为问题提上议程，基本四原则中的其他内容也全都跟著有了大幅提升。于是，旭川地区的门店业绩也就大为好转了。这听起来虽然有些言过其实，但却是千真万确。尽管看起来只是细枝末节的琐事，但如果站在顾客的立场来看，就可能变得非常重要。「清洁干净」就是其中之一，彻底追求清洁就能提升服务品质，从而有助于提高竞争优势和顾客支持度，进而夯实事业的基础。
7-Eleven的基本四原则：三、品质
基本四原则的第三项就是「品质」。拿食品来说，品质就是风味、新鲜度；在今天来说，就是安心安全的保障。40年来，7Eleven对品质有著一贯执著的坚持。这部分将在其他章节另行展开。在笔者迄今为止所著的所有关于7Beven的著作中，从来没有一本书对商品品质倾注全力，也从未将商品品质作为「绝对追求」来介绍过。推动7-Eleven在这40年来成长与发展的巨大动力就是从未间断过的营销改革，以及支撑这项改革的不追随他人的策略联盟
（Team Merchandising)等事业基础建设的构建。还有与自身事业存亡关的基本四原则，「商品的品质」就位列其中。7-Eleven倾尽全力贯彻到底，不断追求商品品质，甚至让人觉得「真的有必要做到这种程度吗？」7-Eleven追求的不是比他人做得好一点点，而是说「战胜自我」，可谓是不断挑战自我的「绝对追求」（形成压倒性的差别化）。
商家重视品质是理所应当的事。然而，能如此这般倾注全力，通过不断的改革和进化挑战自我，追求更高水平的例子却相当罕见。大多数人都会在某个地方妥协，觉得「做成这样就行了吧」。但是，「即便是理所应当的事情，只要能贯彻到底，理所应当也就不再是理所应当了」——这将与他人拉开差距，产生压倒性优势。这正是7-Eleven用40年的时间告诉我们的事情。为什么不使用防腐剂之类的添加物可以在社会上被广泛宣传？为什么要对盒饭、饭团等米饭类和熟食采取一天生产3次、配送到门店3次的「三配体制」呢？为什么坚持缩短保质期，甚至到令人感觉过分的程度呢?为什么每年有高达七成左右的商品替换率（当然，这其中还包括了新商品的开发投入）呢？
推动7-Eleven在这40年来成长与发展的巨大动力就是从未间断过的营销改革，以及支撑这项改革的不追随他人的策略联盟（Team Merchandising)等事业基础建设的构建。还有与自身事业存亡关的基本四原则，「商品的品质」就位列其中。7-Eleven倾尽全力贯彻到底，不断追求商品品质，甚至让人觉得「真的有必要做到这种程度吗？」7-Eleven追求的不是比他人做得好一点点，
而是说「战胜自我」，可谓是不断挑战自我的「绝对追求」（形成压倒性的差别化）。商家重视品质是理所应当的事。然而，能如此这般倾注全力，通过不断的改革和进化挑战自我，追求更高水平的例子却相当罕见。大多数人都会在某个地方妥协，觉得「做成这样就行了吧」。但是，「即便是理所应当的事情，只要能贯彻到底，理所应当也就不再是理所应当了」——这将与他人拉开差距，产生压倒性优势。这正是7-Eleven用40年的时间告诉我们的事情。
为什么不使用防腐剂之类的添加物可以在社会上被广泛宣传？为什么要对盒饭、饭团等米饭类和熟食采取一天生产3次、配送到门店3次的「三配体制」呢？为什么坚持缩短保质期，甚至到令人感觉过分的程度呢?为什么每年有高达七成左右的商品替换率（当然，这其中还包括了新商品的开发投入）呢？
像7-Eleven之类的便利店，以追求便利的生活价值为社会性存在理由，似乎尤其重视品类齐全。此外，零售业同样也是如此。站在顾客的立场上，为顾客提供「好的商品结构」—「为
有需要的人在他需要的时候，将其所需的商品和服务提供给他，并且要超过顾客本身的期望（包含品质及价格）」。然而，想要做好这件理所当然的事不是光靠嘴说得那么简单。其中有著7-Eleven长达40年来不断自我革新的价值存在。
7-Eleven的基本四原则：四、多品类
首先，想要实现顾客满意的商品结构，必须正确掌握「何人、何物、何时、何量」的需求。当然，这就必须具备在任何条件下提供商品结构的技术，包括顾客需要的品质、价值以及分量在内。掌握顾客需求（个别而具体的市场需求）本身就不是件容易的事，而如今营销的大前提正在于此。如果是像从前那种卖方市场时代就没有必要涉足细微琐碎的需求及各种条件所造成的变化。那时，就算采用从上游到下游单向流入的推动式做法，也不会出什么大问题。
地域、当地条件、顾客群、日期、早中晚的生活时段、温度或湿度等气候条件、地区活动的有无及内容的差异，都会对商品销售造成影响。比如，在门店的哪个位置，与哪种商品搭配组合，以何种方式陈列及展示销售，包括特卖的价格等等。如今，即便是相同的商品，销售方法也大不相同。
当然，商品以何种状态、在何种商店销售，应该因顾客而有所差异。顾客忠诚度不同，卖法也不尽相同。即便是同一家7-Eleven，平时顾客对该店有何种评价、何种印象等在内的顾客
忠诚度因素也会影响销售方法。如果忽视这些已知条件，以为上星期卖了30个，这个星期
也会卖掉30个；昨天能卖掉15个，所以今天也会卖15个，结果就完全弄错了。此外，其他门店的情况可以拿来当参考，但却不能作为最终答案。
如果在以往的买方市场时代，就没有必要细心留意到这种程度。然而，如今再不注意这些，就会离顾客所需的「适品、适时、适量、适条件」的商品结构越来越远。如果忽视顾客的需求及其变化，「品类齐全」这项基本原则就会沦为空谈。7-Eleven不断进行信息系统的升级及更新，如今已升级到了第六版（这部分内容将另辟一章介绍）。在这方面的总投资金额已达到3000亿日元（每次500亿日元）。在以前那些重视硬体的零售业者看来，这个金额足以开出为数众多的大型商店了。如果从眼前的营业额考虑，与其重复投资在那些无法反映为直接利益的项目上，倒不如升级来得实在。实际上，并没有任何一家流通企业或集团会像7-Eleven那样，对信息系统的累计投入如此之大。包括POS（Point of Sale，销售时间点）在内的信息系统作为营销的基础，能够让每家门店站在顾客的立场上，把顾客所需的商品结构化为可能。「门店为顾客而存在」「站在顾客的立场」——这些话说起来容易。然而，这种为了真正站在顾客的立场上，更重要的是为了实现迎合顾客需求的商品结构，企业像这样持续投入巨额资金的案例，我敢说，除了7-Eleven之外并不多见。
面对顾客需求及变化的商品结构，主导者是门店的订货。门店的订货主导著生产和配送环节。如果把它当作是市场预言的话，它还决定著供应商的商品开发及商品革新的方向。7-Eleven
所说的策略联盟，就是以各个门店发出的订单为轴心运作的。如果订单的精准度较低，也就是说，市场需求及其变化掌握得不够准确的话，生产及配送就会被误导。从这个角度来看，斥巨资打造的供应商策略联盟体制就无法发挥其作用。此外，如果订单的精准度低，不符合顾客的需求及变化，就将会因为滞销而产生不良库存及报废损失（降价促销），进而大幅降低利润。
那么，「订货订得少一点的话，就算订单精准度不高，也不会出什么问题吧」，这种想法更是大错特错。因为如果有货，就可能卖得更好，没货就只能眼看著销售机会白白溜走，这将会造成销售机会的损失。如果只是随便乱下订单的门店自作自受也就罢了，但是这还会给顾客带来困扰和问题，因为没有让顾客在需要的时候，买到想要的东西，就会造成顾客的不满。这种情况如果一再发生，这家店的信用和顾客的信任就会土崩瓦解，渐渐失去顾客的支持，因为「就算光顾那家店，也买不到想要的东西」。换句话说，这将会动摇零售业的命脉一—顾客忠诚度和商店忠诚度。因此，订货精准度的问题对于零售业者来说，甚至对于所有的事业来说，等于是生意（包括决定生产量）的根基。7-Eleven店面狭小，没有储存商品的后场空间，所以不得不重视订货精准度的问题。这促使7-Eleven将更多精力倾注于此，而这也成为支撑7-Eleven今日发展与成长的原动力。
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