7-ELEVEN的稱霸零售的四個基本原則
7-ELEVEN的稱霸零售的四個基本原則
前段時間去泰國南奔的一個小村莊，這個地方離市區40多分鐘的車程，但是不可思議的是在這個村子上有一家7-11，我不得感嘆，觸角真的是幾乎伸到了每一寸土地，帶著好奇去了解了一下關於7-11的前世今生。7-11（日語：セブン－イレブン）便利店（商標中的表記方式為：7-ELEVEn）7-Eleven品牌原屬美國南方公司，2005年成為日本公司。Seven&I Holdings公司是Seven-Eleven Japan公司、Ito－Yokado公司、Denny』s Japan公司在2005年9月合併成立的新公司。1927年在美國德克薩斯州創立，7-Eleven的名稱則源於1946年，藉以標榜營業時間由上午7時至晚上11時，後由日本零售業經營者伊藤洋華堂於1974年引入日本，從1975年開始變更為24小時全天候營業。
最近一期樊登老師推薦了《零售的本質》 ，聽完節目我馬上就拿起書看了起來，其中提到的關於7-11在服務中的四個原則，讀完後很有啟發，編輯整理後，分享給大家。
7-11的四個基本原則：一，親切的服務（Friendly)
自古就有「鐵杵磨成針」「水滴石穿」的診語。可見，天下無難事，只怕有心人的「堅持」。基本四原則就是：一、親切（服務）；二、維護清潔；三、品質管理（風味、新鮮度等）；四、商品齊全。時任7-leven總部公關部負責人，同時也是專任董事的巖國修一就曾特地說過四原則的順序。
首先，一貫以來的第一原則就是「親切的服務」（Friendly）。所謂「Friendly」，就是它字面上的意思，無需多加說明。如果翻譯過來，應該就是「像親密的朋友一樣」。我們會用怎樣的
態度來招待自己的親密友人呢?仔細一想就能知道其中的含義了。我們必定會面帶笑容、萬分熱情、全心款待對方吧。7-Eleven堅持貫徹的基本四原則中的第一項就是「親切的服務」。
鈴木敏文曾坦言：「商業不是系統產業，而是人的生意。」從他的經營哲學來看，「親切的服務」理應排在基本四原則之首。另外，鈴木還這樣說過：「親切的服務是最不需要成本的差異化競爭手段。」
無論價格多麼便宜，商品結構多麼齊全，店內空間設計多麼豪華，如果從業人員的服務態度冷漠，臉上沒有笑容，板著張撲克臉，不主動與人交流，用冷漠的態度服務顧客，顧客也只會感覺冷冰冰。倘若如此，這家店一定沒有顧客願意走近光顧。
如今，門面又大又氣派，商品結構豐富齊全，價格便宜實惠的商店在日本遍地開花。雖說商品價格便宜，卻給人不舒服、不愉快的感覺。光顧這樣的店往往無法使顧客得到滿足。相反，有些店雖然門面有限，價格不那麼便宜，商品的豐富程度也無法與大型商店相提並論，但是店老闆為人熱情，老闆娘總是笑容滿面，店員們關心顧客，所以生意還不錯。像這樣的店並不在少數。
正如大眾媒體在報道中提出的「無緣社會」那樣，人際關係的淡薄讓人們感嘆如今這個社會竟如此孤單冷漠。與此相反的是，尤其是3·11大地震以來，社會上開始大聲宣揚人與人之間「牽絆」的重要性。儘管身處歷史上前所未有的物質充裕年代，人們卻未必會因為富足而感到幸福快樂。
當然，物質充沛和富裕一定是快樂的必要條件。但是，只有物質上的滿足並不能保證人們就會幸福快樂。必須要有心靈上的滿足，纔算完全具各富足和幸福的條件。對於零售行業和服務業來說，為了實現這種「心靈上的滿足」，親切的服務就成了重要且不可或缺的關鍵。或許有人會對此提出異議。「這居然會是基本四原則的首要關鍵，真是讓人難以理解。它真的能構成競爭上的差異化嗎？」
一直以來，在商業競爭中，憑藉巨大的企業規模、雄厚的資金實力、寬闊的門店規模、繁多的門店數量所產生的規模效應，再諸如低廉的價格以及豐富的商品結構，還有包括停車場在內的完備的設施等，這類硬體往往會被認為是獲得競爭優勢、贏得顧客青睞的重要手段。
然而，如今時代變遷，競爭方式也隨之發生變化。從「硬體」轉向「軟體」，進而轉向現在的「人件」以1982年一1983年為界，人們的價值觀發生了巨大的改變，人們的思想觀念轉變為「只有物質的滿足並非富足，心靈的滿足才更為重要」。在這種時代變化的浪潮中，想要在商業和經營上贏得競爭優勢與顧客支持度，「親切的服務」的重要性便日益凸顯出來。
7-Eleven將親切的服務擺在所追求的基本四原則之首，從這裡就可以看出其商業策略的著眼點。換言之，可以看出它們以何者為重、以何者優先。這是顧客忠誠度決定競爭優勢的時代
「親切的服務」的水平並不是靠遵守待客手冊或是微笑訓練就能夠提高的。當然，這些也是必要的手段，但最重要的還是組織風氣和組織文化。
早前就十分流行「顧客滿意」（Customer Satisfaction，以下簡稱CS）這個詞，同時備受重視的還有「員工滿意」（Employee Satisfaction，以下簡稱ES)這個詞，並且「必須將ES放在CS之前」。換言之，如果員工感到不滿，就無法令顧客感到滿意，這的確是一條真理。
ES即員工滿意，並不是單純依靠提高薪資或改善僱傭條件就可以實現員工滿意的。儘管這些都是必要條件，但並不是充分條件。如果只是將人看作資本，然後根據工作分配和指導手冊進行勞動工作，那麼在這種環境中，無論薪水再怎麼高，員工也不可能從心底裏感到滿足。對人們來說，這就和物資充裕是富足和幸福的必要條件，但卻並非充分條件的道理是一樣的。
在7-Eleven的發展過程中曾有過這樣一段頗為有趣的小插曲。當年，美國7-Eleven瀕臨破產，日本7-Eleven著手對其進行重建，開啟「奧斯汀（得州首府）實驗」。這在當時的美國流通界也成為熱議的話題。美國這個地區的7-Eleven門店有50家左右。這項實驗打破了當時美國流通業的常識，轉而採取「門店訂貨」制度。而之前都是採用總部配貨的方式，由總部單方面決定門店的商品配送（由於美國連鎖業還沒有POS數據，因此大多採用這種方式）。而這項實驗則把訂貨事宜交給賣場工作人員負責。
從美國的觀念來說，負責訂貨的就是工人階級。從結果上來說，該地區的門店均達到了兩位數的業績增長，其中一些門店的業績增長將近30%。更令人意想不到的是，採取這種模式也使得一線員工的穩定率的得到大幅提升。人不再像機器人那樣，聽從某個人的指示或命令進行工作，而是經過自己的思考和判斷，自己負起責任，主動採取行動。這時，人們就會感到工作的愉悅——這正是鈴木的經營哲學，員工穩定率的提高證實了他的觀點。
員工對自身工作的定位不再是「鐘點工」，而是合作夥伴，在超市以主人翁的姿態工作，甚至有人會主動乘公交車去其他商店見習；即便到了非輪班時間，無論工作時長是否超過了給付的時薪，員工在對自己的工作感到滿意時才離開門店。有工作積極性如此高的人在門店工作，自然而然地就會主動跟顧客打招呼，關心和體貼顧客，甚至推薦店裡的商品，這就形
成了積極面對顧客和市場的組織文化。
7-Eleven重視親切的服務，並且通過OFC將其重要性徹底地傳達給店長。另外，還通過教育與培訓來落實這項原則。但最為重要的是，由臨時工或兼職員工來負責單品管理，並且在店內根據假設和驗證進行商品訂購。
鈴木的觀點是「訂貨是零售業的思想和命脈所在」。然而，這個命脈卻由臨時工或兼職員工來負責。通過每一個他或她，以各家門店為出發點，細心面對每天個別而具體的市場信息來進行訂貨。訂貨工作需要收集當地條件、顧客羣、季節、日期、早中晚、天氣溫度和濕度之類的體感變化信息，並要考慮到節慶活動或地方活動的有無和內容，然後再決定該訂購的商品及訂購數量。
這時，員工自身要做的不只是讀取市場信息，還必須深入思考如何把訂購的各項單品賣出去。
從「CS理論」來看，員工對於自己工作的愉悅感及價值感，甚至包括自豪感，如果沒有先行得到滿足的話，那又如何能使顧客滿意呢?從剛才介紹的「奧斯汀實驗」中應該可以看到清楚的結果。
7-Eleven以其他流通業及零售業無法企及的高水平，深入個別且具體的市場動向，從而使得高水平的連鎖店單店經營成為可能。支撐單店經營的，就是包括臨時工和兼職人員在內的全體員工，以及全員參與經營的體制。通過讓所有成員擁有裁量權與責任感，提升員工的動力，進而形成不斷提升店內服務水平的組織風氣。
就流通和商業界的一般趨勢來說，往往是重視硬體而不重視親切服務，但是作為日本最大的流通連鎖企業的7-Eleven在40年的歷史中最為重視的就是親切服務。這對7-Eleven的綜合體制的形成具有極大的意義。換言之，無論是每家門店針對當地市場所需要的結構和系統，即訂貨系統和後勤系統，還是門店運營體制的建立，親切的服務在其中都具有極大的意義。
7-Eleven的基本四原則：二、清潔乾淨（Cleanliness)
接下來的第二項原則是「清潔乾淨」，建立讓顧客感覺舒適的購物環境。可以說這與親切的服務同等重要。清潔乾淨的基本內容當然就是從店內到店外，甚至到廁所全都打掃乾淨，保持乾淨整齊。更為寬泛地來說，就是營造令人舒適愉快的購物條件。
試想一下自己家中迎接貴客的場景，應該就能清楚瞭解「清潔乾淨」的本質了。如果家裡沒有收拾整齊，也沒有打掃乾淨，女主人蓬頭垢面，連妝也沒有化好，穿著像是還沒洗過的臟衣服，這樣怎麼能迎接貴客的到來呢？
「清潔乾淨這種事會影響到營業額嗎？」看重硬體的經營者很可能會產生這樣的疑問，但是它確實與營業額直接相關。在瞭解這一點之後，具有商人精神的流通業或服務業的經營者及店長們全都會對清潔工作十分重視。經驗老到的店長被派到業績欠佳的門店時，做的第一件事情就是徹底的打掃。有些經營者在走進店門前會遠遠地觀察那家店，因為清潔乾淨的程度從遠處就能看得到。
甚至有人這樣說：「店裡的塵垢就是那家店的店長和店員們心裡的塵垢。」在這個意義上，說徹底清潔維護是營造門店組織文化的第一步也不為過。甚至可以說，清潔水平比較低的門店在親切服務、商品品質和商品結構方面，也不可能有更高水平的表現。根據這個觀點，徹底站在顧客的立場來看，提供高品質且高滿足度的服務內容，它的原點或出發點就是「清潔乾淨」。
為了成為顧客忠誠度高的門店，並讓人一眼認定「這是我們的店」，清潔工作就不是「沒什麼大不了的事」了，而是不可或缺的重要條件，絕對不能掉以輕心。這裡要提到這樣一段小插曲。筆者在很久之前曾到訪北海道旭川地區的7-Eleven，就業績重建情況取材。從全日本的平均日營業額來看，這個地區的整體營業額欠佳，負責該地區的區域經理（DM）剛剛交接。新任區域經理決定首先從門店的清潔工作著手。起初，他抽象地說：「把門店打掃得整齊乾淨。」但加盟店人員的理解方式各有不同，缺乏具體的行動指導。於是，這位區域經理提出「把門店地板擦到閃閃發光」。雖說要擦到閃閃發光，但究竟是要閃到什麼程度呢?仍舊令人費解。於是，他將清潔行業專用的光澤度測量儀放置在該地區的所有門店中，制定從A到E的光澤度等級，然後要求門店一級一級地往上提升。當光線照射在地板上時，將反射出來的光亮程度化為數據，這樣理解起來就容易多了。所有人都有了目標，通過讓組織擁有共同的目標，使得原本一盤散沙的店長和店員團結一心。
當地板光亮鑒人，大家就會開始注意到收銀區、商品陳列櫃和陳列架上的灰塵，還有窗戶玻璃上的污垢。同時，對廁所及後場的清掃和整頓也開始上心起來。當門店整體的清潔程度得到提升之後，就自然會開始注意到商品的排列。當然，缺貨和滯銷的情況還是存在。不過大家都開始注意到商品的情況，對訂貨的態度也截然不同了。
此外，當門店清潔水平得到提升之後，老闆娘和女性員工就會開始注意自己的服裝儀容了，想要好好打扮一番。如果沒化點妝、蓬頭垢面、服裝不整，想要面帶笑容地親切迎接顧客多少會有些退卻。但是當女性打扮整齊之後，面對顧客的到來，接待顧客的態度就變得更為積極了。換句話說，「親切服務」的水平也得到了大幅提高。
將清潔作為問題提上議程，基本四原則中的其他內容也全都跟著有了大幅提升。於是，旭川地區的門店業績也就大為好轉了。這聽起來雖然有些言過其實，但卻是千真萬確。儘管看起來只是細枝末節的瑣事，但如果站在顧客的立場來看，就可能變得非常重要。「清潔乾淨」就是其中之一，徹底追求清潔就能提升服務品質，從而有助於提高競爭優勢和顧客支持度，進而夯實事業的基礎。
7-Eleven的基本四原則：三、品質
基本四原則的第三項就是「品質」。拿食品來說，品質就是風味、新鮮度；在今天來說，就是安心安全的保障。40年來，7Eleven對品質有著一貫執著的堅持。這部分將在其他章節另行展開。在筆者迄今為止所著的所有關於7Beven的著作中，從來沒有一本書對商品品質傾注全力，也從未將商品品質作為「絕對追求」來介紹過。推動7-Eleven在這40年來成長與發展的巨大動力就是從未間斷過的營銷改革，以及支撐這項改革的不追隨他人的策略聯盟
（Team Merchandising)等事業基礎建設的構建。還有與自身事業存亡關的基本四原則，「商品的品質」就位列其中。7-Eleven傾盡全力貫徹到底，不斷追求商品品質，甚至讓人覺得「真的有必要做到這種程度嗎？」7-Eleven追求的不是比他人做得好一點點，而是說「戰勝自我」，可謂是不斷挑戰自我的「絕對追求」（形成壓倒性的差別化）。
商家重視品質是理所應當的事。然而，能如此這般傾注全力，通過不斷的改革和進化挑戰自我，追求更高水平的例子卻相當罕見。大多數人都會在某個地方妥協，覺得「做成這樣就行了吧」。但是，「即便是理所應當的事情，只要能貫徹到底，理所應當也就不再是理所應當了」——這將與他人拉開差距，產生壓倒性優勢。這正是7-Eleven用40年的時間告訴我們的事情。為什麼不使用防腐劑之類的添加物可以在社會上被廣泛宣傳？為什麼要對盒飯、飯糰等米飯類和熟食採取一天生產3次、配送到門店3次的「三配體制」呢？為什麼堅持縮短保質期，甚至到令人感覺過分的程度呢?為什麼每年有高達七成左右的商品替換率（當然，這其中還包括了新商品的開發投入）呢？
推動7-Eleven在這40年來成長與發展的巨大動力就是從未間斷過的營銷改革，以及支撐這項改革的不追隨他人的策略聯盟（Team Merchandising)等事業基礎建設的構建。還有與自身事業存亡關的基本四原則，「商品的品質」就位列其中。7-Eleven傾盡全力貫徹到底，不斷追求商品品質，甚至讓人覺得「真的有必要做到這種程度嗎？」7-Eleven追求的不是比他人做得好一點點，
而是說「戰勝自我」，可謂是不斷挑戰自我的「絕對追求」（形成壓倒性的差別化）。商家重視品質是理所應當的事。然而，能如此這般傾注全力，通過不斷的改革和進化挑戰自我，追求更高水平的例子卻相當罕見。大多數人都會在某個地方妥協，覺得「做成這樣就行了吧」。但是，「即便是理所應當的事情，只要能貫徹到底，理所應當也就不再是理所應當了」——這將與他人拉開差距，產生壓倒性優勢。這正是7-Eleven用40年的時間告訴我們的事情。
為什麼不使用防腐劑之類的添加物可以在社會上被廣泛宣傳？為什麼要對盒飯、飯糰等米飯類和熟食採取一天生產3次、配送到門店3次的「三配體制」呢？為什麼堅持縮短保質期，甚至到令人感覺過分的程度呢?為什麼每年有高達七成左右的商品替換率（當然，這其中還包括了新商品的開發投入）呢？
像7-Eleven之類的便利店，以追求便利的生活價值為社會性存在理由，似乎尤其重視品類齊全。此外，零售業同樣也是如此。站在顧客的立場上，為顧客提供「好的商品結構」—「為
有需要的人在他需要的時候，將其所需的商品和服務提供給他，並且要超過顧客本身的期望（包含品質及價格）」。然而，想要做好這件理所當然的事不是光靠嘴說得那麼簡單。其中有著7-Eleven長達40年來不斷自我革新的價值存在。
7-Eleven的基本四原則：四、多品類
首先，想要實現顧客滿意的商品結構，必須正確掌握「何人、何物、何時、何量」的需求。當然，這就必須具備在任何條件下提供商品結構的技術，包括顧客需要的品質、價值以及分量在內。掌握顧客需求（個別而具體的市場需求）本身就不是件容易的事，而如今營銷的大前提正在於此。如果是像從前那種賣方市場時代就沒有必要涉足細微瑣碎的需求及各種條件所造成的變化。那時，就算採用從上游到下游單向流入的推動式做法，也不會出什麼大問題。
地域、當地條件、顧客羣、日期、早中晚的生活時段、溫度或濕度等氣候條件、地區活動的有無及內容的差異，都會對商品銷售造成影響。比如，在門店的哪個位置，與哪種商品搭配組合，以何種方式陳列及展示銷售，包括特賣的價格等等。如今，即便是相同的商品，銷售方法也大不相同。
當然，商品以何種狀態、在何種商店銷售，應該因顧客而有所差異。顧客忠誠度不同，賣法也不盡相同。即便是同一家7-Eleven，平時顧客對該店有何種評價、何種印象等在內的顧客
忠誠度因素也會影響銷售方法。如果忽視這些已知條件，以為上星期賣了30個，這個星期
也會賣掉30個；昨天能賣掉15個，所以今天也會賣15個，結果就完全弄錯了。此外，其他門店的情況可以拿來當參考，但卻不能作為最終答案。
如果在以往的買方市場時代，就沒有必要細心留意到這種程度。然而，如今再不注意這些，就會離顧客所需的「適品、適時、適量、適條件」的商品結構越來越遠。如果忽視顧客的需求及其變化，「品類齊全」這項基本原則就會淪為空談。7-Eleven不斷進行信息系統的升級及更新，如今已升級到了第六版（這部分內容將另闢一章介紹）。在這方面的總投資金額已達到3000億日元（每次500億日元）。在以前那些重視硬體的零售業者看來，這個金額足以開出為數眾多的大型商店了。如果從眼前的營業額考慮，與其重複投資在那些無法反映為直接利益的項目上，倒不如升級來得實在。實際上，並沒有任何一家流通企業或集團會像7-Eleven那樣，對信息系統的累計投入如此之大。包括POS（Point of Sale，銷售時間點）在內的信息系統作為營銷的基礎，能夠讓每家門店站在顧客的立場上，把顧客所需的商品結構化為可能。「門店為顧客而存在」「站在顧客的立場」——這些話說起來容易。然而，這種為了真正站在顧客的立場上，更重要的是為了實現迎合顧客需求的商品結構，企業像這樣持續投入巨額資金的案例，我敢說，除了7-Eleven之外並不多見。
面對顧客需求及變化的商品結構，主導者是門店的訂貨。門店的訂貨主導著生產和配送環節。如果把它當作是市場預言的話，它還決定著供應商的商品開發及商品革新的方向。7-Eleven
所說的策略聯盟，就是以各個門店發出的訂單為軸心運作的。如果訂單的精準度較低，也就是說，市場需求及其變化掌握得不夠準確的話，生產及配送就會被誤導。從這個角度來看，斥巨資打造的供應商策略聯盟體制就無法發揮其作用。此外，如果訂單的精準度低，不符合顧客的需求及變化，就將會因為滯銷而產生不良庫存及報廢損失（降價促銷），進而大幅降低利潤。
那麼，「訂貨訂得少一點的話，就算訂單精準度不高，也不會出什麼問題吧」，這種想法更是大錯特錯。因為如果有貨，就可能賣得更好，沒貨就只能眼看著銷售機會白白溜走，這將會造成銷售機會的損失。如果只是隨便亂下訂單的門店自作自受也就罷了，但是這還會給顧客帶來困擾和問題，因為沒有讓顧客在需要的時候，買到想要的東西，就會造成顧客的不滿。這種情況如果一再發生，這家店的信用和顧客的信任就會土崩瓦解，漸漸失去顧客的支持，因為「就算光顧那家店，也買不到想要的東西」。換句話說，這將會動搖零售業的命脈一—顧客忠誠度和商店忠誠度。因此，訂貨精準度的問題對於零售業者來說，甚至對於所有的事業來說，等於是生意（包括決定生產量）的根基。7-Eleven店面狹小，沒有儲存商品的後場空間，所以不得不重視訂貨精準度的問題。這促使7-Eleven將更多精力傾注於此，而這也成為支撐7-Eleven今日發展與成長的原動力。
9???t
推薦閱讀：
