TD I 人才发展实践
1、高绩效以及高潜能人才
一般，高绩效人才并不是高潜能人才，根据研究发现，仅有29%的好绩效人才是高潜能人才，而有93%的高潜能人才是高绩效人才。
识别高潜力人才和高绩效人才是做人才盘点的重要提前，在识别时，高潜力和高绩效人才会表现出常见的一些特质，特质详情可见图片描述。
2、持续表现和发展潜力
在做人才盘点的生活可以以持续表现为纵轴，发现潜力为横轴来作为盘点项；持续的表现一般指的是过去2-3年人才的绩效表现结果。
而发展潜力是基于前面讲到的行为特征，人才基于过去的一种纵向能力，是基于过去经验生成的未来发展潜力。基于以上两个方面，那具体怎么落地？
3、学习敏捷度
对于发展潜力的评估，可以延伸到另外一个评估的概念-学习敏捷度。
学习敏捷度是评估人才发展潜力的一种方式，从人才的五个不用的维度进行分析，包括思维敏捷度、适应改变敏捷度、对结果敏捷度、自我认知的敏捷度和对人的敏捷度，具体的敏捷度介绍可以看ppt。
在实际操作中，评估学习敏捷度的时候可以根据公司的重视情况和预算情况选择不同的方式操作，可以使用测评的方式做，但价格比较高，光辉合益的测评每个人的评估费用大概1000元左右。
也可使用其他的方式做，例如意向卡，在实操过程中，可以通过人才过往的事件来评判是否具备某个敏捷度。
4、人才盘点结果
根据绩效表现和发展潜力可以将人才分为九类，也即是人才的九宫格。每个宫格的人才的叫法可能各个公司都不一样，但具体的人才的分布是一样的道理，九宫格的具体情况可以看ppt。
如果对盘点出来的人才情况进行分析，会发现呈现正太分布的结果，每个宫格对应的人事分布也是不一样的。
大致盘点出来的结果就是如上图所示，人才资产可能占比2%到5%，而高潜力人才的占比是5%到7%，高潜力人才一般是12%-20%左右。
要特别说明说明的就是资源部分的人才，这部分也就是他的占比是达到了60%以上，这也是一个公司当中的比较主力人群。
根据以上的主力情况，其实也可以反观自己公司的人才情况，如果盘点出来的人才，例如高绩效高发展的人才的占比非常高，或者非常低的情况，其实都不是正常的一个状态。
在操作的过程当中，我们也需要给管理者传递这样一个信息。我们进行人才盘点的最终目的是给他们一个定位而并不是给他们贴一个标签，通过这个定位，重要的是我们如何去运用这些人才。
5、人才校准
通常在做人才盘点的时候会成立一个盘点的团队或者是盘点的委员会。通常我们做完人才评估的时候，还需要再做一个人才校准的工作。
因为不同的管理者，他们的风格不同，可能也会导致评估出来的人才盘点的结果是不一样的。因此做较准的目的是希望尽可能通过一把尺子来盘点人才，把人公正客观的刚到对应的位置。
做完人才，盘点和人才的校准，基本上每一个人都会有一个在九宫格上的对应的位置，那么通过这个位置，我们就可以清楚的看到目前的人才的情况是怎么样的？
例如我们如果要培养一个分公司的总经理，那我们就可以根据人才盘点的情况来对他去做一个培养的计划（IDP），例如下一步需要安排去他去参加一个培训班，或者安排一个高管教练来做辅导，还是要安排一个轮岗的计划去提升他的个人能力，那么这个就得看他实际的情况来进行操作。
当然在做人才盘点和人才校准的时候，操作人也需要有一定的职业素质，例如你需要做到保密，以及需要要有开放的心态和公平公正的去对待每一个人。
6、人才盘点的运用
基于上面人才盘点的结果，那么就可以将人才盘点的结果进行运用，在运用的时候，一般会有两个方面，第一次人才指数，第二次继任计划。
（1）人才指数
根据上面的图，我们可以根据目前实际的岗位情况以及人才盘点的现状情况来算出人才的指数。
例Z将人才分为4个级别，然后可以算出这四个级别里面总的分数，上图所示，总分是118分，那么我们可以计算出每个出每个层级的分数，从而可以得出人才的指数。我们从图中可以看到目前人才的指数是72%。
因此，基于目前计算出来的人才的指数，我们就可以清楚的看到，如果我们想人才的指数从72%提升到87%，那么就需要应用一些方法，制定IDP，将红色的转化为黄色，将黄色的转化为绿色，提高人才的指数。
（2）继任计划
根据盘点的情况，其实也可以清楚的看到每一个层级的人才情况。有哪些岗位是需要要有候选人，以及候选人的能力情况怎么样，就可以从人才九宫格里面进行对应。
7、高潜成熟度模型
这是一个来自于咨询公司的关于高潜力人才成熟度的模型这个模型将人才的成熟度分为了五个层级，每一个层级的情况可以看图上面的具体的显示。
8、高潜人才体验圈
上图指的是高潜力人才的体验圈，左边指的是组织流程，右边指的是高潜力人才的体验，在体验圈里面总共会有五个流程。
在高潜力人才的体验圈里边从计划实施到人才识别，再到人才发展，然后到人才的转变最后到人才的管理，总共包含了五个步骤的内容。
在体验圈的两边分别包括了组织流程跟高潜力人才的体验。在组织流程方面同样也是包含了五个步骤的内容，第一个是预测人才需求，第二次准确识别并任用高潜力人才，第三是加速高潜人才的发展，第四，管理新角色的转变，第五，处理流程管控沟通和评估的问题。
高潜力人才的体验，这部分主要是基于高潜力人才自身的角度，第一，高潜力人才对于未来要有测评与规划，第二，高潜力人才需要承诺和投入自身的精力和时间；第三是高潜力的人才自身的学习与发展；第四是他们自身的角色的转变以及所体现出来的行为表现；第五，他们的工作里的优先项管理。
9、继任者和IDP
（1）继任者计划
继任者管理成熟度也是分为5个层次，具体的情况可以看图。
一般的在公司里面每一年都会有两件比较常规的事情，第一是绩效考核，第二件事情就是人才盘点。两件事情一般会结合起来一起做。人才评估一般会在每年的7月份前做完。
一般在做继任者计划的时候，从两个维度进行，第一个就是人才的盘点情况，第二是岗位胜任标准，在胜任标准里边也会放入其他的信息，例如岗位信息、价值，关键产出、衡量标准、关键的知识经验、领导力的要求等。
继任者计划的目的，有灵活的继任计划、对关键人才能起到激励的作用，可以实现企业的可持续发展。至于怎么做继任者计划首先可能会去评估岗位的离职风险、异动的时间等。
在挑选继任者的时候，那首先肯定是从九宫格里面的人才资产里面优先挑选，如果还是不够人进行挑选的时候，那可能还会在资源里面在挑选一部分的人才。一般会分成三个梯队来做，也要考虑继任人选什么时间可以调动动等等。
一般在做继任者计划的时候，假如说是做一个分公司，那可以用一张表表达出来，可以标注不同的颜色，例如红色绿色黄色。可以可以立即用的人才、一到两年可以继任的人才、三到五年可以继任的人才区分开，通过这样的一张表就可以非常清楚地显示出一个BU或者是分公司的继任情况是怎么样的。
（2）IDP
IDP人才发展计划也是通过结合其他的工作，例如绩效发展，人才盘点等一起进行。一般在年初的时候，会设定人才的目标，那在设定人才目标的同时就会设定IDP。下一步的发展规划和方向，需要跟老板商量一年的发展计划，根据不同的情况安排发展计划，当然每个季度也要根据绩效的情况做调整和安排。
继任者计划同时也会给我KPI考核，也会要求75%的岗位两年内至少要有继任人选。
10、感悟
人才发展的工作看起来像是技术活，但其实也是建立在基础的人力资源的基础上。
谈到做人才发展，往往会涉及到人才盘点和IDP（狭义上可成培训发展），在人才盘点上也是各有方法，有些公司侧重绩效和价值观；有些公司则侧重绩效和胜任力素质，但其实也说不上对错错，
人才发展的主题、核心应该是人的本身，并不是他的公司、上级、HR。因此做人才发展的时候，重点关注的是人本身的诉求，然后才能把TD做好。TD的核心是关注个体，而不是群体。
推荐阅读：
