TD I 人才發展實踐
1、高績效以及高潛能人才
一般，高績效人才並不是高潛能人才，根據研究發現，僅有29%的好績效人才是高潛能人才，而有93%的高潛能人才是高績效人才。
識別高潛力人才和高績效人才是做人才盤點的重要提前，在識別時，高潛力和高績效人才會表現出常見的一些特質，特質詳情可見圖片描述。
2、持續表現和發展潛力
在做人才盤點的生活可以以持續表現為縱軸，發現潛力為橫軸來作為盤點項；持續的表現一般指的是過去2-3年人才的績效表現結果。
而發展潛力是基於前面講到的行為特徵，人才基於過去的一種縱向能力，是基於過去經驗生成的未來發展潛力。基於以上兩個方面，那具體怎麼落地？
3、學習敏捷度
對於發展潛力的評估，可以延伸到另外一個評估的概念-學習敏捷度。
學習敏捷度是評估人才發展潛力的一種方式，從人才的五個不用的維度進行分析，包括思維敏捷度、適應改變敏捷度、對結果敏捷度、自我認知的敏捷度和對人的敏捷度，具體的敏捷度介紹可以看ppt。
在實際操作中，評估學習敏捷度的時候可以根據公司的重視情況和預算情況選擇不同的方式操作，可以使用測評的方式做，但價格比較高，光輝合益的測評每個人的評估費用大概1000元左右。
也可使用其他的方式做，例如意向卡，在實操過程中，可以通過人才過往的事件來評判是否具備某個敏捷度。
4、人才盤點結果
根據績效表現和發展潛力可以將人才分為九類，也即是人才的九宮格。每個宮格的人才的叫法可能各個公司都不一樣，但具體的人才的分佈是一樣的道理，九宮格的具體情況可以看ppt。
如果對盤點出來的人才情況進行分析，會發現呈現正太分佈的結果，每個宮格對應的人事分佈也是不一樣的。
大致盤點出來的結果就是如上圖所示，人才資產可能佔比2%到5%，而高潛力人才的佔比是5%到7%，高潛力人才一般是12%-20%左右。
要特別說明說明的就是資源部分的人才，這部分也就是他的佔比是達到了60%以上，這也是一個公司當中的比較主力人羣。
根據以上的主力情況，其實也可以反觀自己公司的人才情況，如果盤點出來的人才，例如高績效高發展的人才的佔比非常高，或者非常低的情況，其實都不是正常的一個狀態。
在操作的過程當中，我們也需要給管理者傳遞這樣一個信息。我們進行人才盤點的最終目的是給他們一個定位而並不是給他們貼一個標籤，通過這個定位，重要的是我們如何去運用這些人才。
5、人才校準
通常在做人才盤點的時候會成立一個盤點的團隊或者是盤點的委員會。通常我們做完人才評估的時候，還需要再做一個人才校準的工作。
因為不同的管理者，他們的風格不同，可能也會導致評估出來的人才盤點的結果是不一樣的。因此做較準的目的是希望儘可能通過一把尺子來盤點人才，把人公正客觀的剛到對應的位置。
做完人才，盤點和人才的校準，基本上每一個人都會有一個在九宮格上的對應的位置，那麼通過這個位置，我們就可以清楚的看到目前的人才的情況是怎麼樣的？
例如我們如果要培養一個分公司的總經理，那我們就可以根據人才盤點的情況來對他去做一個培養的計劃（IDP），例如下一步需要安排去他去參加一個培訓班，或者安排一個高管教練來做輔導，還是要安排一個輪崗的計劃去提升他的個人能力，那麼這個就得看他實際的情況來進行操作。
當然在做人才盤點和人才校準的時候，操作人也需要有一定的職業素質，例如你需要做到保密，以及需要要有開放的心態和公平公正的去對待每一個人。
6、人才盤點的運用
基於上面人才盤點的結果，那麼就可以將人才盤點的結果進行運用，在運用的時候，一般會有兩個方面，第一次人才指數，第二次繼任計劃。
（1）人才指數
根據上面的圖，我們可以根據目前實際的崗位情況以及人才盤點的現狀情況來算出人才的指數。
例Z將人才分為4個級別，然後可以算出這四個級別裡面總的分數，上圖所示，總分是118分，那麼我們可以計算出每個出每個層級的分數，從而可以得出人才的指數。我們從圖中可以看到目前人才的指數是72%。
因此，基於目前計算出來的人才的指數，我們就可以清楚的看到，如果我們想人才的指數從72%提升到87%，那麼就需要應用一些方法，制定IDP，將紅色的轉化為黃色，將黃色的轉化為綠色，提高人才的指數。
（2）繼任計劃
根據盤點的情況，其實也可以清楚的看到每一個層級的人才情況。有哪些崗位是需要要有候選人，以及候選人的能力情況怎麼樣，就可以從人才九宮格裡面進行對應。
7、高潛成熟度模型
這是一個來自於諮詢公司的關於高潛力人才成熟度的模型這個模型將人才的成熟度分為了五個層級，每一個層級的情況可以看圖上面的具體的顯示。
8、高潛人才體驗圈
上圖指的是高潛力人才的體驗圈，左邊指的是組織流程，右邊指的是高潛力人才的體驗，在體驗圈裡面總共會有五個流程。
在高潛力人才的體驗圈裡邊從計劃實施到人才識別，再到人才發展，然後到人才的轉變最後到人才的管理，總共包含了五個步驟的內容。
在體驗圈的兩邊分別包括了組織流程跟高潛力人才的體驗。在組織流程方面同樣也是包含了五個步驟的內容，第一個是預測人才需求，第二次準確識別並任用高潛力人才，第三是加速高潛人才的發展，第四，管理新角色的轉變，第五，處理流程管控溝通和評估的問題。
高潛力人才的體驗，這部分主要是基於高潛力人才自身的角度，第一，高潛力人才對於未來要有測評與規劃，第二，高潛力人才需要承諾和投入自身的精力和時間；第三是高潛力的人才自身的學習與發展；第四是他們自身的角色的轉變以及所體現出來的行為表現；第五，他們的工作裏的優先項管理。
9、繼任者和IDP
（1）繼任者計劃
繼任者管理成熟度也是分為5個層次，具體的情況可以看圖。
一般的在公司裡面每一年都會有兩件比較常規的事情，第一是績效考覈，第二件事情就是人才盤點。兩件事情一般會結合起來一起做。人才評估一般會在每年的7月份前做完。
一般在做繼任者計劃的時候，從兩個維度進行，第一個就是人才的盤點情況，第二是崗位勝任標準，在勝任標準裡邊也會放入其他的信息，例如崗位信息、價值，關鍵產出、衡量標準、關鍵的知識經驗、領導力的要求等。
繼任者計劃的目的，有靈活的繼任計劃、對關鍵人才能起到激勵的作用，可以實現企業的可持續發展。至於怎麼做繼任者計劃首先可能會去評估崗位的離職風險、異動的時間等。
在挑選繼任者的時候，那首先肯定是從九宮格裡面的人才資產裡面優先挑選，如果還是不夠人進行挑選的時候，那可能還會在資源裡面在挑選一部分的人才。一般會分成三個梯隊來做，也要考慮繼任人選什麼時間可以調動動等等。
一般在做繼任者計劃的時候，假如說是做一個分公司，那可以用一張表表達出來，可以標註不同的顏色，例如紅色綠色黃色。可以可以立即用的人才、一到兩年可以繼任的人才、三到五年可以繼任的人才區分開，通過這樣的一張表就可以非常清楚地顯示出一個BU或者是分公司的繼任情況是怎麼樣的。
（2）IDP
IDP人才發展計劃也是通過結合其他的工作，例如績效發展，人才盤點等一起進行。一般在年初的時候，會設定人才的目標，那在設定人才目標的同時就會設定IDP。下一步的發展規劃和方向，需要跟老闆商量一年的發展計劃，根據不同的情況安排發展計劃，當然每個季度也要根據績效的情況做調整和安排。
繼任者計劃同時也會給我KPI考覈，也會要求75%的崗位兩年內至少要有繼任人選。
10、感悟
人才發展的工作看起來像是技術活，但其實也是建立在基礎的人力資源的基礎上。
談到做人才發展，往往會涉及到人才盤點和IDP（狹義上可成培訓發展），在人才盤點上也是各有方法，有些公司側重績效和價值觀；有些公司則側重績效和勝任力素質，但其實也說不上對錯錯，
人才發展的主題、核心應該是人的本身，並不是他的公司、上級、HR。因此做人才發展的時候，重點關注的是人本身的訴求，然後才能把TD做好。TD的核心是關注個體，而不是羣體。
推薦閱讀：
