在技术团队中是否要设立两个管理岗位，一个是部门经理，一个是技术经理，分别侧重团队管理和技术管理，有何利弊？

10人左右的技术团队，包含产品、研发、测试、视觉四个岗位，目前产品人员担任部门经理，但其中有一个技术大拿是最不可或缺的。目前该技术大拿希望能更有权威，得到管理头衔。请大家分析一下在这种团队中设立一个技术经理头衔的利弊，中国的官本位思想根深蒂固，用得好的话是否更利于调动技术人员的积极性？

没看到好处，只有坏处。这叫令出多门，员工上边同时有两个领导，听谁的，如果一个要这样一个要那样，员工怎么办？

部门经理和技术经理室职能型的岗位，必然有一个「谁说了算」的问题，不建议这样设置。

建议以研发过程作为管理岗位设立依据

把部门经理变更为产品经理，主抓需求和产品，技术经理变更为项目经理，主抓研发和项目管理产品节奏由产品经理负责推动，研发节奏由项目经理负责推动遇到重大决策，采用同行评审+协商的方式解决，并且需要一个更高层面的负责人做协调

以上建议，本质是将团队由「职能型组织架构」转变为「项目型组织架构」

优点主要有职权明确，分工清晰，互不干扰缺点主要有内耗较大，产品决策容易中庸，容易向内部妥协而不是向市场妥协

个人浅见。首先要看产品经理能不能很好地完成项目管理，有效地推动产品开发过程，并对团队起到激励作用；其次，要看技术专家的他根本的诉求是什么，为什么希望得到管理头衔，也许是想加薪，也许不想做基础的研发，也许是想转行做管理，如果想做管理要看他有没有这方面的天赋了；再次，要看技术团队有没有好的激励机制、发展机制、分享培训机制，不同层次的技术人员在团队中如何发挥作用；最后，如果增设管理岗位，对公司制度和协调能力也许是个挑战。

一个部门不可能有两个平级的管理人员，这是管理上的大忌。这个会让下面办事的人无所适从，造成内耗。技术型公司比较常见的做法是技术一线部门Leader一般会交给具有较好管理能力的核心技术人员来担任技术经理并承担部门管理工作，这里指的是研发团队。

另外，你说描述的技术团队更像一个项目团队，因为里面有包含产品、研发、测试、视觉四个岗位。按照正常来说这四个岗位应该分属于四个部门，产品部门、研发部门、测试部门和UED部门。

所以说，其实你这里根本不是需要设立两个部门管理岗位的问题，因为他们根本不属于同一部门，你需要的是一个项目经理的岗位。产品、研发、测试、视觉各自负责各自岗位或者部门的职责，是产品层面的产品经理主导负责、开发层面的技术经理主导负责、测试层面的测试主导负责、视觉当然由视觉主导负责，项目经理要整体负责整个项目计划的制定、人员资源协调、时间节点把控、项目质量把控等。各岗位职责要清晰明确，责权利划分清楚。

1.看技术大拿的真正需求，2.技术大拿是否能够胜任管理。3.部门经理是怎么样的人，能否把控整个团队，包括技术大拿。

如果是一个团结的团队，个人觉得没必要设立，但可以赋予更多一些权力。

一个开发总监，一个产品总监，最好平级否则产品Leader不好工作。

但最核心的问题是，如何区隔职责，技术大拿究竟需要是Title还是其他啥，简单的Title需求我觉得不至于这么棘手。

找到大家关注的问题核心，解决它。

就十个人的团队，两个leader也太多了吧，那个技术大拿需要更好的东西，完全可以从其他方面考虑，例如薪水、福利...之类的。如果一定要设立这个技术经理什么，那这个也是虚职，管理许可权上还是只能有一个leader。

每个团队情况都不大相同, 利弊要针对具体情况分析. 从提供的信息来看, 个人觉得:1. 技术人员对权威的认同感往往是建立在对其技术实力的认可上的, 而不是职务所带来的2. 管理岗位的设立是用来解决管理上存在的问题, 更多的应该考虑的是岗位职能上的划分, 所以技术经理职位的设定首先要考虑的是这个技术经理的职责是什么?同部门经理在职能上的区分又是什么?这种职能在现阶段是否需要独立划分出来?3. 负责管理岗位的人是否适合管理的职能也是需要考量的要素

考虑产品形态，谁有能力定方向、milestone、 kpi 谁做管理。官本位？不去作公务员就是害了自己，害了团队。