如何管理百人团队？
不知道你是管理什么样的团队，之前也写过一点小文章，供参考：一百人研发团队的难题：研发管理、绩效考核、组织文化和OKR - anytao的文章-
作为一个心理学扫地僧，我也想过这个问题。我们兰因寺寺里大小和尚正好一百人，方丈整天无所事事，寺众秩序井然，寺务井井有条。我想方丈一定知道如何管理好一个百人团队。
那日我鼓起勇气，虚心求教方丈：请问梦遗大师，如果有一天你去了西方极乐世界，我可以成为本寺方丈吗？
方丈正在定中，闭著眼过了老半天才答曰：应该可以吧，我也不知道。
嗯，我其实能力是有的，就是自信心不够，关键我不知道如何管理好咱这寺里的百人团队。
你管他们干啥？你看我管他们了吗？我管过你吗？
说的也是，我好像真没看你管过谁，你也从没管过我。但是，大师兄天天管著我们啊，而且大师兄只听你的。
那就是啦，你应该去问问你大师兄，如果他有一天去了西方极乐世界，你能当大师兄吗？
这时我才发现，方丈之所以整天无所事事，是因为大师兄整天替他指挥，他让二师兄管账目资产，三师兄管卫生清洁，四师兄负责买菜做饭，五师兄负责寺内杂事。
我问大师兄，你怎么把这一百多人管的井井有条的？他们为什么听你的？
大师兄答曰：我可没有管你们，我和你那几个师兄只是提供了我们力所能及的服务。大家都是来参禅悟道的，为了完成同一个目标生活在一起，本身就是互相帮助相互扶持，哪有什么管和不管的说法。你问问自己，你每天打扫庭院是为了什么？
哦，确实，我突然发现，我扫地居然是不领工资的，我是自发的为大家提供好的环境。如果不想当和尚了，我可以随时游方行脚，也可以随时蓄发还俗。没人管我，或许，我当初就是讨厌被别人管著，才遁入空门，出家寻个清静处的啊。
那么，如果我是方丈的话，我该如何服务好这几百号菩萨罗汉呢？
作为一个拥有两百多名员工的公司老板，这个问题，我应该很有发言权。
我每年花很多钱学习经验。关于管理这方面，我也去专门学过，这就使我在管理方面少犯了很多错误，即使公司不断扩张，管理更多的员工也不会觉得手忙脚乱。
今天我所用的管理手段和方法，也绝对不是纯粹靠自己领悟的，借鉴别人的成功经验可以少走很多弯路。
今天在这里我把自己的一些心得分享给大家。
首先，在团队管理中真正的领导首先应该体会到同伴的痛苦与困难。
既然你是一个管理者, 你在团队中你的工作的最终目的就是让团队的工作更有效率,为团队指明方向。
在这个基础上,尽可能地和你的伙伴员工站在一线上,感受他们的困难，感受他们的快乐。这样才能真正赢得团队的尊重和接受。
工作中不能总想著因为是领导就有权使用最好的。自己用著最新款高配电脑，员工电脑卡顿的不行了也不换，要考虑到下属和员工使用较差的设备时的不便和痛苦。要真正意识到领导独立办公室不是尊严和地位的象征，而是因为需要独自沟通,又要知道下属工作的时候留给他们足够的面子的需要。
第二,每个人都是人才。
对于员工而言,每个人都是人才。所以在团队中,千万不能指责一个员工笨。 这么一个简单的评论伤害的不只是一时的心情。如果内心对你心怀尊重，你这个「笨」字伤害的是个人对他自己一生的评价。
天生我才必有用，这句话不是专指自己的，更重要是说你的员工和下属的。既然天生我才必有用,那么天生他才也有用。当因为团队的发展需求需要裁掉一些员工的时候，首先应该注意的是发现员工的优点,帮助他树立信心。甚至利用自己作为领导的资源为他的个人发展提供一些有益的建议,或者推荐到更适合他的岗位上去。因为,他是人才。
第三,在团队管理中应该勇于分享。
这里的分享不只是分享自己的信息和知识，更多情况下是要分享自己的感受。很多人认为自己作为领导的真正的能力是某种绝招，泄露了某种能力或者绝招就会威胁到自己的领导地位。
其实不是这样的，乐于分享不仅能让团队取得更大的进步,还能让自己的绝招经过集体的智慧变得更加强大。团队也会因为你的分享，回馈更多的尊重。正的领导的尊重是从分享和帮助开始的,而不是从某某总的称谓开始的。
第四，要给予团队足够的理解和耐心。
在现在的人力资源管理中，招聘环节搞得最复杂，不仅要通过原有的领导那里了解员工工作是否真实,还要通过背景调查了解员工之前岗位中出现的种种问题。
其实这些工作的本质就是了解和理解你的员工。一个员工的频繁离职可能不是因为其不稳定，而是因为他的职业经历不是那么顺利。一个员工不远千里希望加入一家公司可能真实的原因是想夫妻团圆或恋人相聚。
或许团队的进步不是像我们想像的那么快，我们要真正去思考这个现状背后的原因，给予团队足够的耐心。
五,要让员工学会自己管理自己。
让员工自己管理自己的法宝就是让员工自己学会如何计划自己的工 作。一般的团队都是每天一大早领导分配任务，今天张三干这件事，李四做另件事，王五干最后一件事。一天结束后，领导为当天的工作做点评,结果谁做的好，表扬，谁做的不开痛批一顿。
这样的管理结果就是领导天都在想著明天安排员工做什么事、怎么考核。很明显，一个人的精力是有限的，当这个领导的下属超过6个人的时候，问题就出现了：因为他不能顾及到每个人的工作安排，所以没有被安排到的人就会心存幸，被安排到重任的人就会叫苦连天，埋怨老天不公。
另一方面，员工面临的工作有时候是会变化的。客户的临时变卦会让原有的工作计划变得无从下手。原先被派了任务的员工可能因为外部原因工作任务变得不堪重负，也可能变得微不足道。团队效率之低下可想而知。
最后，讲一个考验员工的思路。
对于公司新招聘的一些员工，我会给他一些任务，这些任务都不会有太大的难度，然后告诉他两天内交给我。
有的员工，往往都是当天或者第二天就交稿，但是还有一部分到了两天后还得你催一下。
对于前者，不断加大对他任务的难度，和紧迫程度，如果依旧优秀，接下来就会重点培养，各种机会。
但是如果后者，一两次后，就很难有机会了。
能力可以培养，但是主动性和执行力，我会选择天生优秀的。
我是蒋晖，创业十四年，我把自己抓住行业风口发展的创业过程，写成了《如何做好淘宝》这本书，想要创业的朋友可以看看，希望我的创业经历能给你一些启发：
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作为创业者，要具备的首先是：一个优秀的团队，超凡的领导力，强烈的使命感。而运作一家公司，产品是最不重要的，因为世界上多的是拥有好的产品而创业失败的人，因为你最重要的是解决现金流的问题，也就是让企业拥有持续的利润，而团队领导和成员良好的沟通和销售能力则是创办企业第二重要的因素，第三是一个健全的行之有效的系统，保证企业能够有条不紊地运行的标准和制度，如麦当劳的员工手册就是一个非常厉害的系统，可以让员工细到卫生间如何打扫才算标准。第四和第五分别是法律和产品，也就是做一个事业要知道相关的法律法规在哪，有哪些风险，最后才是产品。
而对于保险事业而言，产品和法律已经是现成的，如果要建立百人团队，我的思路也是像富爸爸
教育的那样：首先要有一个思路：我建这个团队的使命是什么，我们团队的文化又是什么，我们的目标是什么??接下来要建立系统，一个完善的运营系统，增员系统，招募系统，销售支持系统，客户开发系统，客户追踪系统，客户服务系统。还有要在现有主管中选定增员准主管，给他们一定的费用支持，同时规定选定的人才范围，坚持选择
有一定经济实力，思想成熟的人，年龄在35-40岁之间，这也是以后一个增员的方向，同时成体系的增员系统让工作也减轻了很多时间成本。要注重对每位入司的伙伴进行增员职业生涯规划宣导，尽可能地发展组员积累，让大家对投入都有一定的概念。最后要由严格的奖惩措施，保证推行的制度能够落实。关于团队的目标设定和目标跟踪以及完成目标。可以使用免费的企业绩效目标管理工具JustOKR。采用OKR来进行员工管理。
JustOKR - 让团队更专注?www.justokr.comOKR是什么
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标(Objectives，简称0)与关键成果(Key Results，标(Objectives，简称0)与关键成果(Key Results，简称KRs)的考量方法，或称为「目标与关键成果法」。OKR由Intel公司于1999年发明，后来被推广到Oracle Google、LinkedIn、Zynga等公司而逐步流传起来，并最终成就了Facebook和Google的辉煌。目前，这种思想已经渗透于我国的IT、风投、文化创意等新兴产业中，并引起其他传统行业的广泛关注。本质上，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理思想，强调员工要有成果，而不是考核是否完成某种指标。
关于目标设定和步骤可以看：
JustOKR：OKR管理方法的应用和考核方法?zhuanlan.zhihu.com![图标]()
对于企业管理问题和企业绩效管理，OKR落地问题等等欢迎私聊，给你免费线上解答。
谢谢您的邀请！
虽然依旧有不少新回答，但这确实是个老问题了！
我曾回答过类似的问题，所以把一些要点复制给您。
希望能帮到您！
管理团队，你首先要做的，就是要尽快树立起自己在团队里的威信。
威信是管理者实现领导意图、实施有效管理的无形资产和基本条件，然而威信并不是上级能任命的，也不是花钱就能买到的，它必须靠日积月累的努力才能赢得。
作为一个业务老兵，我提供一些方法和经验给你，希望对你带团队有帮助：
1，以德服众：
品行、作风，良好的道德情操是受人敬仰的基本条件，你不用著急，更不要轻视，这些看起来比较空泛的软实力却是你成为一个好主管必须的基础，
当然这些需要你慢慢磨练和养成，但正确的价值观和金钱观却是你必需要尽早建设的。从你开始接受任命的时候，你就要有意识的改变自己原有的思维模式，
要牢记：严于律己、宽以待人，凡是身先士卒，遇事主动担责，时刻体谅，关心下属等这些常规做法，都是你树立个人威信的必行之事。
2，公生明，廉生威：
带团队一定要学会「公平，公正，公开」三项基本法则，切不可凭一己之私，随意行使职务权利。团队里大家都在看著你呢，你的做法，说辞已经不仅仅是你的个人意见，而是会影响到别人的，所以凡事公平公正，没有私心，大家就不会抨击你，对待下属务必要一视同仁，不能厚此薄彼，不能分亲疏、拉帮派，要将一碗水端平，按制度、按程序，按规则办事是必须的。并且要常怀律己之心，耐得住诱惑和冷漠，所谓己身不正，何以正人？说的就是这个道理，
3，你得加快让自己成为行家。
你要知道，团队是为完成任务设立的，你作为团队管理者，如果专业不到位、说话破绽百出、遇事束手无策的，何以服众？
所以，你必须得不断学习业务技术，努力优化自身的知识结构和能力结构，增强自己的才干，只有在你职位上主职的专业本领过硬，才可增加威望。
尤其是以专业示人的销售团队里，没有过硬的专业技能，主管的位置实在会让你煎熬到下不来台。
所以该下的功夫，自己可不要偷懒呀。
4，业绩说话,
销售团队里大家看的就是那几个数目字，业绩，客户量，佣金。你甚至什么也不用说，那几个数字就会让许多的声音住口，尤其在今天的企业里，不论规模多大多小的团队，这几个数目字都是硬指标，
这是这个职业特定的岗位标准，不论你是主管还是总监，只要在这个业务体系内，数目字说话的习惯都是绝对无可争议的标准，
其实，在销售体系里，连老板都只是个大业务员，哪里会有挂名的主管，销售团队的主管不单是个职位，而是要你带头往前冲的钢盔，你要是不明白这一点，恐怕你会很难做。
5，以诚取威，
诚就是诚实与守信。诚实就是实话实说，不欺瞒，守信就是说到做到，不失言，不爽约。人无诚信不立，家无诚信不和，业无诚信不兴，国无诚信不宁。管理者要提高自己的公信力，就要做到为人厚道、做事诚信、表里如一，胸怀坦荡，一诺千金，唯有如此，才能在下属心中树立较高的威望。主管不好做，既要自己出业绩，又要给团队领头，就像军队里的班长，兵头将尾的，
但却是最好的锻炼机会，只有在这个岗位上你找到了管理的感觉，那才是你日后最自豪的地方，因为你是做出来的升迁，而不只是任命，
你怎么会不自信？
6，要学会打点感情牌，
团队是人的聚会，所以你千万不要脱离了你的团队，不要用官职压人，不要摆架子，如果你装腔作势，高高在上，下属就会敬而远之，你也就没有办法进行深入的沟通。自然也就怪不得别人阳奉阴违，各有一套了。
好的主管会让人信服，信服的不是他的那个小小的头衔，而是他就活生生就在你身边，但却比你优秀上那么一层。这样的感觉，有血有肉，真实可信，你的下属们怎么会不喜欢你？
7，要学会用培训建立你的跟随者
没有心甘情愿的追随者，团队不可能带好，要有你的追随者，你就得学会用你的本事征服你的兵，所以你要毫不吝啬的拿出你最犀利的经验，并且精彩绝伦的分享给你的队员，记住不要藏私，现在的年轻人都很有眼光，他们分得清那些是在忽悠人，哪些是真的在教他们，
当然，你得有，才能教他们。所以那怕是你现学现卖，也要自己私底下下功夫，这是没有办法的事，
谁让你是主管呢？
8，要学会以勤补位
对下属要多沟通、多交流、多关心、多支持，多作换位思考，多设身处地地为下属著想，并能及时解决下属在生活和工作中的实际困难，使他们由衷地对你产生出亲近，依赖之情，
假如你刚开始并不会怎样做个好主管，那么在工作之余，你就要学会勤快的自己下功夫学习外，也要勤快的和下属保持紧密的沟通，
只有这样你才会得到工作上的相互支持和理解。
即使是批评下属，也要对事不对人，把握分寸，不要伤害了对方的自尊心。只有做到这些，你才能赢得下属的尊敬和爱戴。
9，做好「通道」作用
上传下达是这个岗位的职能之一，所以要学会替团队成员在领导面前争取，同时也要学会在团队面前替公司分忧。不能只做领导的传声筒，也不能有事了就往下属身上推，这其中的分寸拿捏实在是项最考验人项目，它只和你是否懂人情世故有关，只和你是否了解人性有关，
这是对你会不会处世为人的直接检验，也是区分一个主管职级是否合格的标准之一，但其中的尺度该如何拿捏却是无法详细描述，全在你的真诚服务公司和队员的心，和悟性。
你瞧，我把我的绝活都教给你了，你应该可以带好你的团队了吧！
顺祝工作顺利，如果愿意继续聊聊，欢迎关注我的专栏《销售笔记第二页》，我是一个工作了近二十年的销售老兵，我一直都在那里！
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