请问如何评价公司员工的岗位胜任能力？
曾经作为评估师，在测评中心评测评过员工和领导者的能力，撰写相应的评测报告，结合个人经验分享如何评价公司员工的岗位胜任能力。
在分享评价能力之前，先要澄清能力测评只是下面三步骤的第二步。
- 步骤一 测评标准建立：建立岗位的能力模型，包括岗位的关键能力要项、能力要项的权重设置、能力要项所包含的能力子要素、分有效性层级描述的能力行为指标
- 步骤二 信息收集和能力评价：通过多种方式全面收集被测人在具体事件中的行为表现等相关信息；基于既定的岗位能力模型和收集的被测人行为表现相关信息，对其能力有效性作出评价
- 步骤三 评价结果应用：对于被评价员工，促进对自身能力状况和发展潜力的了解，明确了个人职业发展方向和目标，获得职业发展建议；对于公司，提高关键岗位选聘效率，提升网路整体业绩和管理有效性
问题是「如何评价公司员工的岗位胜任能力？」，所以下面集中于详细解释第二步。
能力测评是收集被测人在处理具体事件时所表现出来的行为/方式方法（可以理解为其展现出来的能力水平），然后将其与既定的岗位的能力标准要求（通常称为岗位的能力模型）相比较，从而评价候选人的能力有效性。
测评方法和工具包含多种，一般把结构化面试和工作情境模拟，作为主要工具对被测人的能力有效性作出评价；工作成就记录和人格测试工具作为辅助和补充工具。下面逐一解释：
结构化面试
结构化面试是了解被测人在「过去」、「真实」事件中的具体行为表现。具体指根据某个人在过去某时、某个特定场合下做某件事的所作所为来判断他今后可能的行为。它遵循的是「行为一致性原则」区别于情景面试。（假如。。。你会。。。）
结构化面试有标准化的结构，对每个人使用相同的问题，由受过训练的面试者进行，基于明确的、对工作成功至关重要的行为，涉及真实而非假设的情境，减少对被评者工作经验的误解；避免受主观影响你对被评者的评价
另外一类重要测评工具是工作情境模拟。具体是观察被测人在「现场」、「模拟」案例中的具体行为表现。工作情景模拟又可以细分为角色扮演和案例分析。
角色扮演
角色扮演是设置一系列尖锐的冲突，并提供给被测人相关材料，要求被测评人进入规定角色，结合自身的知识、经验和能力，通过与他人进行互动来解决问题。 ，即兴的去处理所面临的问题和矛盾。
角色扮演具有：
- 模拟性：因为情景的设计源自实际工作样本中的典型案例，是在目标岗位上实际可能发生的情况，有利于观察被测评人在工作中的真实表现。
- 灵活性：不同的角色要求和情境所测试出的能力素质是不同的，可以根据测评的要求将测评情境进行灵活的组合。同时，被测评人的表现也是灵活的，他们不会被限制在有限的空间中，可以根据自身的理解充分发挥。
- 适用性：角色扮演用于评价多种技能。通常一对一进行，被测者会被给定一组信息和指导，以及准备的时间。然后将被要求扮演给定的角色。评估人一般寻找给定情境所需的，满足他们需求的结果。一些评估人寻找的素质包括：被测者问题解决能力，如何建立亲和力，对情境/问题的理解，当然，还有被测者的沟通技能。
案例分析
案例分析是用书面的形式阐述某案例的情境条件，要求受测人根据指定的社会角色进行一系列分析及决策的测验方法。
在案例分析这种形式的测试活动中，会先让测评对象阅读一些材料或案例，了解某个组织或个人所面临的问题，然后要求他根据所提出的问题进行分析和解答。
每个案例均是一个独立的实际决策问题，它们通常具有非确定性决策问题的性质，每个案例的分析和判断都有多种可供选择的方案，使测评对象无法依据固定不变的程序来解决，只能依靠其本身的知识经验，通过周密的分析给出合理的选择。
案例分析中的实例源自于实际工作，案例阐述的情景条件和分析要求与实际的工作角色十分接近，能够判断出测评对象在实际工作情境中的表现。
工作成就记录
工作成就记录是用以描述过去工作经历、教育背景以及相关经验的机会。一般分为两个部分：描述先前工作经历和教育背景信息；描述具体的工作成就。
工作成就记录有标准化的结构，对被评人整体工作和教育状况有基本的了解。
人格测试工具
人格测试工具是了解被测人与行为表现相关的性格特征。它包括一系列的测量，帮助测验使用者考察应答者或受测者回答问卷的方式，
人格测试是指个体对自身智力的把握或信任程度，并非测量个体真正的智力。主要测量工作方式和情绪智力商数。可以衍生工作方式的测试，包括领导风格、从属风格、团队角色、影响风格和职业兴趣。
评价公司员工的岗位胜任能力可以是上面方法的一种，几种组合，或者全部。测评的方法越多，结果就越精确，但是所需的时间、精力、成本也越多。
需根据公司和员工的实际情形选择评价结果精确和成本的平衡点，进而形成合适的测评方案。
祝一切顺利！
我一般分为五种，初步了解的话会分为三种。
第一种 了解了必定会被淘汰的那种。
第二种 满足大多数职业能力的那种。（实习）
第三种 基本上满足了职责能力的那种。（骨干）
第四种 人才，在职业上能展现自己创造价值的人。（我定义为1）
第五种 这是一种完全能展现自己能力的人，也是能让别人展现自己能力的人。（我称之为+的人）
我曾经和一个客户聊到过一个话题！
「小陈，你说科学家为什么要去验证1+1＝2？」
「咸吃萝卜淡操心？」
我当时翻了个白眼
「因为生活中很多事情不等于2，我妈第一次叮嘱我，暖心。第二次，体贴。第三次，烦。加起来就是母亲」
「加的越多约不对等，加的越多越少啊！」
我摇摇头说
「不是边际成本递减！你公司的员工，哪个开除以后都没有办法找回来了？」
客户很疑惑
「是你，你把人才聚集到你身边。只因为你是那个＋」
「而那些人才就是1」
客户笑笑说
「那些基层呢」
我再次翻了个白眼
「墨水，白纸，不是我们抒写的吗？」
「有些特质是天生的，但是他有了，你就可以培养。毕竟自己的才是最好的，我可以替自己买单！」
客户笑呵呵的说
「总会是晚了点，也差了点。」
由于行业不同、组织不同、层级不同、岗位不同，对员工的岗位胜任能力的评价方式也有所不同。一般来说，其内容主要包括三个方面，即概念技能、技术技能与人际技能。那么，对于不同行业、不同组织、不同层级、不同岗位的员工，如何来进行量化考核呢？或者有什么好的办法？请各位多提宝贵意见。
这个，客观按劳动力市场行情，主观按个人喜好厌恶。怎么评，看入职岗位要求。
可以从很多方面考虑吧。首先是员工大学的所学专业，一般来说，每个岗位都有它独特的专业要求。
另外呢，还可以看他以往的工作经验，当然如果是应届毕业生，最重要的是看他的专业能力。
再者，通过面试，和员工面对面交谈也可以知道他的能力怎样。
最后便是实习，通过一两个月的工作实践，才能够真正看出他的业务能力。
专业说比较麻烦，简单说：就是你给他一项的工作他完成了，你在给他一项工作，他又完成了，而且还比较满意。
看与领导匹配度
首先得先抽离出岗位胜任能力，很多公司发展过快，对于岗位划分不清晰，造成了一人多职或者一岗多人的现象，这样就不太能客观的评价员工是否能胜任。举个例子，我所熟悉的两个部门是同一个领导，对于他所领导的员工工作的安排以自己的个人需求为主，员工每天很忙，但所做的工作不是本岗位主要职责，如果从岗位职责来评价，就不太能评价出是否胜任该岗位。所以先定义岗位胜任能力很重要，定义清晰后，以工作结果与设定标准相比较，看是否能够符合要求。
看你的实际情况需要，岗位（什么岗位配什么人才）-标准（丑话在先，自己评估一下几斤几两）-维度-业绩，能力，价值观，不过最好还是做事为人的标准多一些；差距-就是给一个梯度和缓冲器，说白了就是渐进式的拔高，循序渐进的进步-让被试也能看到自己的可能，从而从不可能到可能，也就是职涯规划一定要懂和参与其中；还有公司的制度体系，培训，晋升，绩效，薪酬体系等都有关系-内部孵化也可以-看公司的实际情况
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