曾經作為評估師，在測評中心評測評過員工和領導者的能力，撰寫相應的評測報告，結合個人經驗分享如何評價公司員工的崗位勝任能力。

在分享評價能力之前，先要澄清能力測評只是下面三步驟的第二步。

  • 步驟一 測評標準建立：建立崗位的能力模型，包括崗位的關鍵能力要項、能力要項的權重設置、能力要項所包含的能力子要素、分有效性層級描述的能力行為指標
  • 步驟二 信息收集和能力評價：通過多種方式全面收集被測人在具體事件中的行為表現等相關信息；基於既定的崗位能力模型和收集的被測人行為表現相關信息，對其能力有效性作出評價
  • 步驟三 評價結果應用：對於被評價員工，促進對自身能力狀況和發展潛力的瞭解，明確了個人職業發展方向和目標，獲得職業發展建議；對於公司，提高關鍵崗位選聘效率，提升網路整體業績和管理有效性

問題是「如何評價公司員工的崗位勝任能力？」，所以下面集中於詳細解釋第二步。

能力測評是收集被測人在處理具體事件時所表現出來的行為/方式方法（可以理解為其展現出來的能力水平），然後將其與既定的崗位的能力標準要求（通常稱為崗位的能力模型）相比較，從而評價候選人的能力有效性。

測評方法和工具包含多種，一般把結構化面試和工作情境模擬，作為主要工具對被測人的能力有效性作出評價；工作成就記錄和人格測試工具作為輔助和補充工具。下面逐一解釋：

結構化面試

結構化面試是瞭解被測人在「過去」、「真實」事件中的具體行為表現。具體指根據某個人在過去某時、某個特定場合下做某件事的所作所為來判斷他今後可能的行為。它遵循的是「行為一致性原則」區別於情景面試。（假如。。。你會。。。）

結構化面試有標準化的結構，對每個人使用相同的問題，由受過訓練的面試者進行，基於明確的、對工作成功至關重要的行為，涉及真實而非假設的情境，減少對被評者工作經驗的誤解；避免受主觀影響你對被評者的評價

另外一類重要測評工具是工作情境模擬。具體是觀察被測人在「現場」、「模擬」案例中的具體行為表現。工作情景模擬又可以細分為角色扮演和案例分析。

角色扮演

角色扮演是設置一系列尖銳的衝突，並提供給被測人相關材料，要求被測評人進入規定角色，結合自身的知識、經驗和能力，通過與他人進行互動來解決問題。 ，即興的去處理所面臨的問題和矛盾。

角色扮演具有：

  • 模擬性：因為情景的設計源自實際工作樣本中的典型案例，是在目標崗位上實際可能發生的情況，有利於觀察被測評人在工作中的真實表現。
  • 靈活性：不同的角色要求和情境所測試出的能力素質是不同的，可以根據測評的要求將測評情境進行靈活的組合。同時，被測評人的表現也是靈活的，他們不會被限制在有限的空間中，可以根據自身的理解充分發揮。
  • 適用性：角色扮演用於評價多種技能。通常一對一進行，被測者會被給定一組信息和指導，以及準備的時間。然後將被要求扮演給定的角色。評估人一般尋找給定情境所需的，滿足他們需求的結果。一些評估人尋找的素質包括：被測者問題解決能力，如何建立親和力，對情境/問題的理解，當然，還有被測者的溝通技能。

案例分析

案例分析是用書面的形式闡述某案例的情境條件，要求受測人根據指定的社會角色進行一系列分析及決策的測驗方法。

在案例分析這種形式的測試活動中，會先讓測評對象閱讀一些材料或案例，瞭解某個組織或個人所面臨的問題，然後要求他根據所提出的問題進行分析和解答。

每個案例均是一個獨立的實際決策問題，它們通常具有非確定性決策問題的性質，每個案例的分析和判斷都有多種可供選擇的方案，使測評對象無法依據固定不變的程序來解決，只能依靠其本身的知識經驗，通過周密的分析給出合理的選擇。

案例分析中的實例源自於實際工作，案例闡述的情景條件和分析要求與實際的工作角色十分接近，能夠判斷出測評對象在實際工作情境中的表現。

工作成就記錄

工作成就記錄是用以描述過去工作經歷、教育背景以及相關經驗的機會。一般分為兩個部分：描述先前工作經歷和教育背景信息；描述具體的工作成就。

工作成就記錄有標準化的結構，對被評人整體工作和教育狀況有基本的瞭解。

人格測試工具

人格測試工具是瞭解被測人與行為表現相關的性格特徵。它包括一系列的測量，幫助測驗使用者考察應答者或受測者回答問卷的方式，

人格測試是指個體對自身智力的把握或信任程度，並非測量個體真正的智力。主要測量工作方式和情緒智力商數。可以衍生工作方式的測試，包括領導風格、從屬風格、團隊角色、影響風格和職業興趣。

評價公司員工的崗位勝任能力可以是上面方法的一種，幾種組合，或者全部。測評的方法越多，結果就越精確，但是所需的時間、精力、成本也越多。

需根據公司和員工的實際情形選擇評價結果精確和成本的平衡點，進而形成合適的測評方案。

祝一切順利！

我一般分為五種，初步瞭解的話會分為三種。

第一種 瞭解了必定會被淘汰的那種。

第二種 滿足大多數職業能力的那種。（實習）

第三種 基本上滿足了職責能力的那種。（骨幹）

第四種 人才，在職業上能展現自己創造價值的人。（我定義為1）

第五種 這是一種完全能展現自己能力的人，也是能讓別人展現自己能力的人。（我稱之為+的人）

我曾經和一個客戶聊到過一個話題！

「小陳，你說科學家為什麼要去驗證1+1＝2？」

「鹹喫蘿蔔淡操心？」

我當時翻了個白眼

「因為生活中很多事情不等於2，我媽第一次叮囑我，暖心。第二次，體貼。第三次，煩。加起來就是母親」

「加的越多約不對等，加的越多越少啊！」

我搖搖頭說

「不是邊際成本遞減！你公司的員工，哪個開除以後都沒有辦法找回來了？」

客戶很疑惑

「是你，你把人才聚集到你身邊。只因為你是那個＋」

「而那些人才就是1」

客戶笑笑說

「那些基層呢」

我再次翻了個白眼

「墨水，白紙，不是我們抒寫的嗎？」

「有些特質是天生的，但是他有了，你就可以培養。畢竟自己的纔是最好的，我可以替自己買單！」

客戶笑呵呵的說

「總會是晚了點，也差了點。」

由於行業不同、組織不同、層級不同、崗位不同，對員工的崗位勝任能力的評價方式也有所不同。一般來說，其內容主要包括三個方面，即概念技能、技術技能與人際技能。那麼，對於不同行業、不同組織、不同層級、不同崗位的員工，如何來進行量化考覈呢？或者有什麼好的辦法？請各位多提寶貴意見。

這個，客觀按勞動力市場行情，主觀按個人喜好厭惡。怎麼評，看入職崗位要求。

可以從很多方面考慮吧。首先是員工大學的所學專業，一般來說，每個崗位都有它獨特的專業要求。

另外呢，還可以看他以往的工作經驗，當然如果是應屆畢業生，最重要的是看他的專業能力。

再者，通過面試，和員工面對面交談也可以知道他的能力怎樣。

最後便是實習，通過一兩個月的工作實踐，纔能夠真正看出他的業務能力。

專業說比較麻煩，簡單說：就是你給他一項的工作他完成了，你在給他一項工作，他又完成了，而且還比較滿意。

看與領導匹配度

首先得先抽離出崗位勝任能力，很多公司發展過快，對於崗位劃分不清晰，造成了一人多職或者一崗多人的現象，這樣就不太能客觀的評價員工是否能勝任。舉個例子，我所熟悉的兩個部門是同一個領導，對於他所領導的員工工作的安排以自己的個人需求為主，員工每天很忙，但所做的工作不是本崗位主要職責，如果從崗位職責來評價，就不太能評價出是否勝任該崗位。所以先定義崗位勝任能力很重要，定義清晰後，以工作結果與設定標準相比較，看是否能夠符合要求。

看你的實際情況需要，崗位（什麼崗位配什麼人才）-標準（醜話在先，自己評估一下幾斤幾兩）-維度-業績，能力，價值觀，不過最好還是做事為人的標準多一些；差距-就是給一個梯度和緩衝器，說白了就是漸進式的拔高，循序漸進的進步-讓被試也能看到自己的可能，從而從不可能到可能，也就是職涯規劃一定要懂和參與其中；還有公司的制度體系，培訓，晉陞，績效，薪酬體系等都有關係-內部孵化也可以-看公司的實際情況

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