可见，上线自媒体运营的一个月内，餐厅营销成本下降，营业额和净收入显著增加。

当「外卖」这个流量中心逐步走到顶端，越来越多的品牌开始选择多元化的流量布局。在这个转型升级的十字路口，只有那些早做准备，多元化布局，建立自媒体运营渠道的商家，才能建立自身品牌壁垒，在「外卖」浪潮中如鱼得水。

关于外卖运营，我们曾分享过许许多多的内容，感兴趣的朋友再继续延伸阅读一下吧！

关于餐饮经营的方方面面，欢迎向我们发起提问，我们一起探讨！

借这个话题，和大家一起聊聊餐饮零售化。

序：因为没有永续，所以创新。当前企业都会假设，现有的生产线、服务、销路、技术及制程都会历久不衰。但创新策略的主要假设，则是现有的任何事物都正在老化。——「现代管理学之父」彼得·德鲁克

应该说，「餐饮零售化」成为餐饮业的焦点话题已有数年，只不过这次突如其来的严峻疫情，又让这个餐饮人又爱又恨的话题再度升温。

这次疫情让很多餐饮品牌旗下的堂食业务，几乎全军覆没。因此，很多业内大咖都在呼吁，餐饮企业要高度重视餐饮零售化战略，提升零售业务的营收占比。

确实，绝大部分行业人士都认为，餐饮零售化是必然的趋势和方向

但是，聪明勤奋的餐饮创业者们，又何尝不知？只是奈何餐饮零售化的探索创新之路，何其艰难！

以阿里巴巴新餐饮零售化的明星项目「筷马热食」为例，该项目由阿里巴巴集团副总裁、饿了么新任CEO王磊，亲自牵头。

18年，筷马热食刚推出时，因顶著阿里和马爸爸的光辉，火遍了朋友圈。当时的新闻稿也报道，运营团队打出了「准备在两三年内开出万家店」的旗号。

然而，令人唏嘘的是，当我们查阅筷马热食微信公众号（注册帐号主体为「上海馔山餐饮管理有限公司」）时发现，该公号最后发布的微信文章显示在2018年12月21日，前段时间更有媒体曝出，筷马热食已经停止运营。

这不禁令人感叹，连要钱有钱、要流量有流量、要技术有技术的阿里，在餐饮新零售项目上都如此挫败，更何况广大的餐饮创业企业。

那么，餐饮零售化的逻辑本质究竟是什么？餐饮企业做零售的优势和核心难点又是什么？怎么样的发展策略才是理性可行的？

带著这一系列的核心问题，菁财资本结合最近的深度研究和多年来的行业服务经验，在此提出我们的总结和思考，以期抛砖引玉。

一、餐饮零售化的本质逻辑

餐饮业最本源的含义是：通过租用一定的空间，现场对食客提供以食材为原料的产品服务，产品的内核是提供饱腹感。

可见，传统餐饮业本质上是服务业，而产品的现场加工制作和即时消费，也正是区别于传统零售行业的核心特征之一。

因此，从现场加工制作、消费和重服务属性重等特征，我们可以看出，餐饮业最核心的痛点在于：由于时空限制，餐饮门店的流量瓶颈和产能瓶颈都非常明显，也就决定了餐饮业门店坪效、时效以及人效的天花板明显。

对比之下，零售业最大的特点则在于：一方面，产品消费场景丰富，比如我在便利店买一瓶可乐，我可以在门店就马上打开喝掉，也可以在路上边走边喝，更可以回家放在冰箱，等什么时候想喝再拿出来喝。

另一方面，可乐作为标品，可以实现大规模的工业化生产，门店售货员，也即所谓的现场服务的人力成本，在产品终端售价中的分摊边际成本非常低，甚至可以趋近于零。

从上图我们可以看到，如今流量场景端的提升是全域全渠道时代。

1、堂食到店

由于餐饮本身具有重体验、重服务的特点，而线下门店是品牌与消费者发生接触的最直接场景。

因此，线下门店是最重要的阵地，同时也是餐饮品牌进行零售化产品销售的最常见渠道。

现实生活中，我们大家可能最熟悉的，是星巴克线下门店会在醒目的位置卖咖啡豆、杯子等产品。

此外，对于餐饮品牌而言，线下门店起著为线上渠道倒流、反补流量的重大作用，常见的是我们在餐厅吃饭时，会被推荐扫码下单、注册会员、关注公号等等。

理论上来讲，如果哪天我想吃但又不想出门，我就可以通过在线商城点单或购买零售化产品。

2、外卖到家

如今，很多餐饮品牌都会通过第三方外卖平台，或搭建自己的APP等，进行即食产品或零售化产品的到家销售。

而且，外卖业务对于餐厅的坪效提升作用是明显的。

根据长江证券估算，当外卖业务为星巴克门店带来5%的收入增长时，其单店营业利润提升比例将达到16.3%。而当外卖业务为星巴克门店带来15%的收入增长时，其单店营业利润提升比例有望接近50%。

3、电商平台销售

如今，餐饮品牌的自营电商主要有两类：一是天猫、京东等第三方电商平台，二是微信公众号、小程序等自有平台。

其中，第三方电商平台与自有平台相比，主要是流量的来源不同：使用第三方电商平台，需要购买平台的流量或从外部引流，而自有平台的流量，主要还是来自线下门店。

4、便利店、商超等渠道

当然目前，还有部分餐饮品牌开发的零售化产品，直接进入了商超渠道，比如海底捞开发的火锅底料等。

在此，菁财资本需要特别说明的是，餐饮线上化场景的开启，意义绝不仅仅在于打开了所谓的增量空间，更大的意义是客户开始变的可识别，这是质的提升。

也就是说，企业市场策略颗粒度，从粗糙的「人群」识别细化到「个体」，大大提升服务多样性和决策精度，提供并满足每个顾客个性化需求的产品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值（EC）和年度消费贡献值（ARPU）。

此外，从前文的餐饮零售化逻辑示意图，我们可以看到，供给端的提升是不断产品化生产的过程，其中表现指标之一，是商品保质期的不断提升。

而且从堂食到外卖，再到真正意义上的零售化产品，餐饮企业面临著品类选择、SKU设计、定价、包装、物流、服务动线设计等各方面的新要求。

其中，最核心的是要大幅提升供应链能力，无论是与业务更成熟的代工厂合作，还是追溯食材上游以降低成本，亦或是采用更高效的保鲜技术（比如周黑鸭的「锁鲜」技术）。

最后，菁财资本认为：我们日常生活中经常下单到家的即食外卖，在一定程度上解决了传统餐饮的流量端问题，提升了门店增长天花板；但这种外卖并没有从根本上解决产能瓶颈问题，属于餐饮零售化的过渡形态。

而餐饮零售化的本质在于，一手通过丰富消费场景（流量），来不断满足消费者不同的需求，另一手完成供给产能端的标准化效率革命。

因此，餐饮零售化绝不是简单的「餐饮+零售」多元化思维，而是用零售思维重构餐饮线下门店功能内涵的效率思维。

二、餐饮企业零售化的优势、挑战和机遇

正如前文所分析，餐饮零售化本质上是解决餐饮企业的效率瓶颈。

那么，餐饮企业开启零售化战略有哪些优势和挑战呢？什么样的发展路径才是最适合的呢？

1、优势

首先，还是要感谢这个时代，随著消费升级、技术更迭，以及互联网、物流冷链技术的推动，餐饮企业进行大规模零售化战略的探索，才有了这些基本的环境支撑。

其次，餐饮企业的零售化业务，具备一定的先天优势：

1）创始团队通常具有比较好的美食基因。

2）得益于有门店渠道这样天然的「即时反馈」场景，产品可以快速获得市场反馈，降低试错成本。而且，餐饮门店的现场消费，可以提升消费者的好感度和信任度。

比如盒马鲜生鼓励大家现场试吃，是为了多赚每斤十几元的加工费吗？当然不是。现买现吃的目的，是为了让用户对盒马鲜生的品牌和它的生鲜产品，产生极大的信任和好感。用户吃完后感觉「真好、真不错」时，顾虑打消了，盒马鲜生的目的就达到了。

3）相对精准的客群流量，比如火锅底料等，在火锅店等销售拥有相对精准的客群流量，转化率比较高。

4）起步阶段的渠道优势。

最后，餐饮企业做零售产品的创业，因为其依托于餐饮门店，可以建立早期核心的销售渠道，这让公司能很好地度过从零开始建立各种基础的阶段。

2、挑战

当然，我们也必须清醒的认识到，餐饮和零售业完全是不同的行业，成本结构和能力要求都有很大的差别。

因此，要想从餐饮走向零售，需要重构「人、货、场」这件事。从团队到产品，再到供应链，从市场营销到渠道等，都将是全新挑战。

以火锅为例，对于火锅餐饮品牌而言，餐饮的火锅产品和预包装的火锅产品，是两种完全不同的产品研发和生产思路。虽然口味研发等层面可能有相通之处，但关于原材料、设计、加工、包装、物流、品控等环节，却是另一套体系。

不同于传统餐饮坐等客户上门的「旺铺思维」，如今的全域销售是用户在哪里，就跑到哪里去。而零售化全域的销售，是碎片化的流量分布，这对于品牌的组织力将是巨大挑战。

K先生曾经看到过一个很有趣的比喻：都说线上可以为线下数据赋能，但如果传统企业的标准化建设、组织力建设不到位，就像一辆低盘跑车开到了村道土路上，还不如一辆拖拉机跑的快。

3、机遇

哪里有市场，哪里就有竞争。确实，零售化市场很大，但竞争也极其惨烈

近些年来，餐饮零售化的趋势非常明显。你可能很难想像，日本最大的餐饮公司并非是什么纯粹做菜的餐饮企业，而是一家零售连锁品牌——「711便利店」。

它在日本卖出的盒饭数量超乎想像，做便利店的同时做了餐饮。此外，除了711便利店，卖书的诚品书店有餐饮，卖家具的宜家也有餐饮……

了解K先生的朋友都知道，K先生自从服务了茶饮客户「沪上阿姨」后，就对奶茶「上瘾」了。然而疫情之下，很多奶茶店们连外卖都不做了，于是K先生只能去超市购买瓶装奶茶来临时救急。

结果偶然间，在盒马超市看到一款很「特别」的罐装鲜奶茶：新希望乳业出品、冷藏保质期只有18天的瓶装茶饮「最初」。

这款奶茶和我们之前所熟悉的粉末冲泡，保质期12个月的香飘飘，以及升级版保质期9个月的meco牛乳茶/兰芳园等，都有很大区别，鲜奶+茶浆制作的口味很不一样，基本接近了现制茶饮口感。

值得关注的是，现在很多优秀餐饮企业的零售化战略，已经突破了传统围绕「吃」的零售化，开始了周边衍生IP产品的开发。

比如喜茶和瑞幸等，都大力开发周边衍生产品，不仅拓展了收入来源，更加深了与消费者间的情感互动，提升了品牌粘性。

此外，很多有影响力的餐饮品牌，会选择孵化具备零售化属性的「新品牌」。

比如海底捞调味品公司「颐海国际」，根据其2018年年度报告，2018年颐海国际营业收入26.81亿，同比增长62.9%；净利润5.47亿，同比增长109.9%。

三、小结

对于餐饮企业而言，餐饮零售化的确是必然趋势。零售化做的好的餐饮企业，成长的天花板将明显被打开，综合竞争实力也将大大提升，无论是融资的便利性还是估值溢价，都将有明显提升。

不过菁财资本认为，餐饮企业先扎实地做好核心能力圈范围的事才是根本所在。在积极探索餐饮零售化前先问问自己，堂食到店业务和外送到家业务是否已经做的够好，是否已经具备高水准的QSC，是否已经把门店的运营效率提升到了极致，后厨效率化是否已经达到了高水准（中央厨房建设+自动化设备）等。

毕竟，餐饮业的堂食「烟火气」、服务的温情度和线下的社交体验等，都是对抗传统零售行业和电商的核心竞争力。

欢迎大家关注「菁财资本」公号（ID：jcziben），注：本文部分图片来源于网路。

自从新零售的概念被提出以后，人们也意识到，电商不能单纯的只是电商，实体店也不能只是实体店，二者的结合形成的新零售模式，才是未来的趋势。餐饮业在新零售的环境下，就变成了一个很有卖点的行业，单纯的靠实体门店销售来提高销售额在这个环境里已经是比较难的一个事实，餐饮业和新零售相结合也能使餐饮业变得多样化。接下来我们就来了解下，新零售与餐饮业相结合怎么样?有什么优势?

一、新零售与餐饮业相结合怎么样?

餐饮行业，在以消费者体验为中心的主导思想下，其涉及到的方面最广，同时又单纯因为线下的餐饮已经不能很好的吸引消费者群体，于是其痛点也最为清晰。自从马云的「新零售」概念提出，餐饮业纷纷与新零售相融合，餐饮新零售的崛起也逐渐撑起了市场。

预计，未来餐饮消费场景可能只分为两种，一种是到店消费，用户需要更好的环境、菜品呈现以及服务，并乐意为此多花钱;另一种就是叫外卖，用户希望商家以最快的速度把性价比最高的饭菜安全地送到手，也足够方便。这也大概可以看出来二者的融合情况很可观了。

二、结合的优势

新零售的潮流，将是市场电商，物流等行业发展的一条必然之路，新零售拥有一片蓝海，很多企业主动尝试并拥抱市场的发展，也找到适合发展的道路，奠定了一个符合时代特点的新格局出现。而餐饮行业，线下的餐饮品牌具备用户的信任和品牌影响力。

一般营业时间超过一年以上的品牌，都会有一些忠实的用户群体，有非常持续的流量，且流量成本也低于线上，这也是餐饮品牌跟线上一些零售品牌对比的优势，线上流量拉新的成本一般都高于线下。新零售让餐饮业乘上了互联网的快车，餐饮业也给新零售带来了消费者，二者相辅相成。

餐饮业在如今的大环境之下，已然是机遇与挑战并存，能不能成功改型，也许也将会成为餐饮企业的转折点，而「新零售」所具备的特点优势，使之成为近两年餐企创新的新焦点。新零售与餐饮业的融合，像是同时为餐饮业和新零售添了一把火，慢慢崛起，日渐燎原。很多业内人士通过这次疫情，已经充分认识到要高度重视餐饮零售化战略，这也将是餐饮业的必走之路。

至于客户案例，可以微信咨询我们，可以发一些我们做过的关于餐饮行业的案例给你参考，有什么不懂的也可以随时咨询我们，hishop2009

截至2020年11月1日0点到11月11日00:30分，天猫双11成交额再创新高，达到3723亿元（2019年双11全天成交额2684亿元）。

从双「11」的购物车数据来看，如今中国的消费者正在细分，消费选择愈发多样，甚至乡村别墅住宅也能登陆「双11」并成功成交。

而餐饮作为4万6千亿的巨大消费市场，众多品牌已经纷纷「试水」新零售，但除了海底捞、西贝、眉州东坡这样的头部品牌，中小商家也能否「分一杯羹」？

其实小餐饮，或能成为餐饮行业中新零售的最佳载体！

小餐饮是一个宽泛的概念，包括小吃、小喝和小面积的快餐品牌。 小吃小喝虽然在近年来取得了不错的上升势头，但受困于面积、消费场景有限，导致品牌在拓店之外难以提升客单价、拓展边际，一旦市场进入红海，品牌难以突围。

而小面积的快餐品牌面临的局势更为尴尬，这类品牌因为专注于堂食场景，模型相对老旧，导致门店的坪效、人效双低，品牌正在遭遇壁垒，不少品牌甚至于节节败退。 如今，所有的小餐饮都面临著两重「拷问」：

1.成本上涨，如何提升人效坪效？

「三高」一直以来都是困扰餐饮行业的难题，房租、人员、食材三大成本居高不下，这让品牌的存活率和生存空间大打折扣。

此外，年初的疫情更是成为了所有餐饮品牌的一场「大考」，控制成本成为了每一个餐饮品牌的重中之重。

而小餐饮非常看重的外卖，作为昔日新蓝海的「外卖」，如今整体市场已经饱和，平台补贴逐渐停止，而抽成却在不断增长，甚至高达25%，让餐厅的利润越来越低。

如何在有限的面积内，在尽量减少增加成本的前提下，有效的提升坪效和人效，拉升门店的营业额，这是所有小餐饮品牌共同面对的问题。 2.结构单一，品牌增量何在？

作为「小餐饮」，为了降本增效，大多数品牌选择了降低SKU，甚至部分小吃品牌仅有几款产品。

这种相对简化的结构虽然帮助品牌快速发展，但这也导致了产品结构和门店模型相对固化，新品难增、价格难涨、模型单一，品牌难「破圈」。

因此，如何突破单一的结构，在拓店之外找到品牌的另一大增量，成为了小餐饮品牌的一大难题。

新零售成破局关键！

无论是拓宽品牌边际，还是让门店在有限的空间内提升坪效、人效，新零售都直指痛点，而不少的「小餐饮」品牌也正在尝试通过新零售破局。

长沙知名品牌黑色经典的创始人表示：「新零售已经占据了我们门店近80%的营业额！」 但并不是每一个碰壁的小餐饮都有著做好新零售的能力，只有成品牌（积累品牌势能）、有特色（有东西卖）才能够通过新零售破局。

对这类小餐饮品牌而言，新零售主要有三重优势：

1.从线下延伸至线上，积累品牌势能

通过新零售，品牌在线上和线下的售卖相辅相成，消费者也能够在这两个渠道看到、购买品牌的产品，这帮助了品牌积累品牌势能。

此外，已经有一定名气的品牌可以凭借线下门店的流量向线上引流；反之，当线上出现爆款产品后，门店也会获得一部分源自线上的客流，二者相结合之下有助于品牌和门店营业额的拉升。

2.突破「时空」束缚，增加消费场景

对小餐饮而言，有限的空间和消费场景是难以解决的问题。

但通过新零售，消费者可以突破「时空」的舒服，在任意位置、任何时间都能够线上下单购买，这让品牌的消费场景得以无限延伸。

3.提升坪效，拉升门店收益

坪效、人效，是决定一家小店能否赚钱的根本指标。

但对于小餐饮而言，其人员、面积、产品供应能力基本固化，但从门店来看很难再形成增量。 但通过新零售，门店可以在电商平台、微信社群等进行售卖，增加营收，另外门店也可以增加零售单品，以此提升人效和坪效。

餐饮新零售，因为你不存在是连锁，就一家店的情况下，其实考虑更多是外卖的订单量和线下门店的揽客。

外卖比较常规了，就是美团，饿了么，基本已经被这两家垄断。建议你分量和包装都精致一些，这样比较容易产生回头客。

线下门店，促销活动，打折优惠基本少不了，发展会员，储值卡等也是不错的手段。

互联网时代再给你推荐个思路，找个有特色颜值高能说会道的妹纸来做直播，吃播也好，还是做饭也好，把自己变成网红店！

这些都只是营销手段，最重要还是干净卫生，味道好！不然做什么都是一锤子买卖，徒劳！在周围3km必须打出自己的特色！

不太了解，不过现在的东西，包装最重要。

我们自己做的分销