关键人才对于企业竞争力的影响力举足轻重，尤其是高阶关键人才与接班人，无法单靠外部的挖角解决根本，如何从组织内部持续培养符合公司整体发展策略需求的关键人才，是所有企业的当务之急。目前大部分的企业都处在转型、全球布局、接班人才培养的瓶颈，人才战争将是决定企业未来是否永续经营的重要关键！ 

 

一般而言，企业的关键人才，可以被视为组织的发展、变革与成长的重要元素，尤其当企业面临产业环境的变迁时，关键人才的需求也会和过去不同，相关的策略与定位自然也必须跟著随时作调整。中华人事主管协会资深讲师 兰堉生将关键人才的辨识依照两个条件分析，一是「核心能力」，另一个条件则是「经验累积」。兰堉生解释，前者与企业的策略较有连结，后者则是对组织的发展要有深入透彻的了解与掌握，而具备这两项条件的关键人才，往往很难靠著外部挖角获得，而是必须长时间对企业有深入的参与，极为了解公司内部运作、全盘了解组织发展与历史的人，其核心能力与经验累积才有办法符合企业要求。兰堉生认为，从外部找人、一来不一定找得到适当的人才，二来就算是真的找到了，人家还不一定会来，就算来了，一定能对公司的需求派上用场吗？这些问题都被打上了大大的问号。

 

回过头思考人才管理的起点，兰堉生表示，关键人才一定要从内部作长期的培养，而且是要透过「职务」的需求反推到「用人」的方针，思考哪些是关键的职务，如何决定应该采用哪些关键的人才。问题来了：那么，到底有哪些工作内容，可以被定义为关键职务呢？他建议HR可以透过以下几个方向去探讨。

 

1.      哪些工作对于组织而言，是最不可或缺的？

2.      哪些工作的风险管理较高、最不可轻忽？

3.      从工作评价的角度来看，知识与经验的需求何者较高？

4.      哪些工作的复杂度、困难度与精准度的需求较高？

5.      哪些工作需要面临的决策与负面冲击影响可能性最大？

兰堉生强调，「关键人才」被赋予的，一定要是公司组织里「最关键」的事务，正因为这些最关键的事务影响层面极为广阔，用人选才时，必须特别谨慎犀利。同时，关键职务的风险管理与应变不能长期悬空，所有相关人才都必须预先「储备」。他认为，储备的「人才」就是所谓的「接班人才」，而储备的「方法」就可谓为「接班人计划」。预先储备人才的重点在于评鉴与培养，HR可以先决定要培养谁、接著再决定如何去培养，并从训练发展的角度作思考，谁是最恰当的培养对象，并切忌不可作出单一培养对象的决策，以降低「选错人」的机率，并且分散好不容易培养的人才离开之后，重要的关键职务又再次被空出的风险。

 

那么，培养关键人才时，最常用的的标准与条件有哪些呢？兰堉生提出下列几项供HR参考；

 

1. 绩效
2. 领导能力/潜力
3. 危机处理能力
4. 未来发展
5. 过去经历参考值

兰堉生说，谁能够解决组织内部多数人无法解决的问题、工作绩效明显优于同侪平均值(也就是专业能力超越同侪)，或者是在某个特定领域的优异表现众所皆知甚至跨单位、跨部门、跨组织，就可以被视为值得拔擢的关键高阶人才或接班人。他建议HR应该建立评鉴跟筛选的标准，屏除传统单以学历或主观作为人才评选标准的旧思维，用客观、量化且360度全面的绩效考核来辨别，较能得出符合组织营运运所需求的结果。

 

 

他进一步分析接班人计划与关键人才两者间的关系，认为「接班人计划」其实是以关键职务为核心，虽然关键人才是看个人条件作为对组织的影响与重要性，关键人才可以被当作接班人选之一，却不一定是最好的接班人选，必须借由「储备计划」，连同「使命」、「愿景」以及「策略」一同培植，建立「高阶关键人才库」，之后就能从此人才库中「提炼」与寻找最适当的接班人选，透过「接班人计划四部曲」：确立关键职务并进行工作分析→评选候选人→选出最适合担任关键职务的候选人才→辅导接班人持续发展，建立出一套完整的「人才精萃系统」。

 

中华人事主管协会执行长 林由敏表示，台湾企业最大的问题在于根本没有一个「明确具体」的策略规划，或者「策略只在老板脑海里」，无人知晓更没人知道该如何协助布局与发展，以至于错误的观念和作法不断轮回，对于关键人才的培育根本毫无实质帮助。她建议，「选择最重要最有效的实务经验」才是关键中的关键，HR可以依据职务历练为主的发展，瞄准「KEY MAN」，将其过去的经验与成就加乘面对新职务的挑战与学习能力、以及新旧职务间的绩效比较，全盘预测接班关键人才的轮调或晋升结果与绩效，评测对方是否适合被「提拔」、并订出关键人才/接班人才被培育的优先顺序名单，带领企业开创先局、创造更高的企业价值！

 

 

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