渠道策略----让你的产品触手可及

作者：李志斌

节选自：《系统营销-管理者的营销修养课》

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每一家企业都希望能够覆盖更多的消费者，为产品创造更多的销售机会，这就需要建立更广泛的分销和零售网路，也就是我们通常所说的渠道。渠道是企业与消费者的连接器，是产品从企业端到消费者端所必须经过的路径。

渠道可以分为自建和合作两种模式。实力雄厚的企业通常倾向于自建渠道，因为这样就可以将客户、资金、仓储、物流等重要资源牢牢掌控在自己手中。但是，自建渠道的缺点也显而易见，需要很高的资金投入，需要储备大量人才，需要较长的周期，对企业的经营管理能力要求也较高，因此会面临较大的风险。

中小企业一般倾向于渠道合作模式，他们会和拥有销售网路的渠道商展开合作，一起来开发市场，共同分享利润。渠道合作模式具有成本低、见效快、风险小的优点，但缺点是会失去对客户、资金以及市场数据的控制权，容易对渠道商产生依赖，在业务中处于被动局面。

自建渠道

自建渠道就是企业设立自己的销售公司或直营门店，自己来销售产品。其中，也包括直邮、电销、官网、微信公众号等销售形式。自建渠道的优点是企业可以牢牢掌控销售网路，以及客户、资金、市场数据等营销资源，不会对渠道商产生依赖。

格力公司采用的就是典型的自建渠道模式。1997年11月，格力与湖北的经销商合资成立了第一家联合股份销售公司。格力对销售公司拥有绝对的控制权，销售公司的董事长由格力方出任，格力方对销售公司的总经理有任免权。

在2004年3月，格力与国美发生了渠道之争。2004年2月成都国美单方面将格力一款原本零售价为1680元的1P挂机降价为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降价为2650元。格力要求成都国美停止这种低价销售行为，并停止向国美供货。2004年3月9日，国美下发了「清理格力库存」的通知，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力产品的全部库存及业务清理完毕。至此，格力和国美正式分手，终止了合作关系。

自1997年格力成立第一家联营销售公司开始，格力已陆续在全国30多个省、市、自治区成立了股份制销售公司，并以此作为格力的主要销售模式。所以，格力在2004年与国美的争端中并非受到影响。《格力2004年报》显示，2004年格力的销售收入和净利润实现大幅增长，销售收入138.32亿元，同比增长37.74%；净利润4.2亿元，同比增长22.74%。

渠道合作

渠道合作就是指企业与拥有销售网路和客户资源的渠道商来合作，由企业提供产品，渠道商来完成产品的销售。渠道商包括：代理商、经销商、加盟商和零售商。

多数中小企业会选择渠道合作模式，因为中小企业的资金、资源、业务开发和管理能力有限，投入大量资金自建渠道，会给自己带来很大风险。采用渠道合作模式可以有效的整合第三方资源，最大限度的降低风险，达到在短期内占领市场的目的。

渠道合作的本质是借力，是优势互补。企业需要借助渠道商的销售网路、客户资源、业务团队、业务开发和管理能力；而渠道商需要借助企业的研发、产品、品牌、传播、运营和服务能力。

为了提高渠道合作的成功率，企业需要做一些准备工作，以互利共赢为原则，制定一个渠道的合作原则和策略。内容包括：自己拥有的资源和能力、能为渠道商提供的支持、需要借助的资源、需要什么条件的渠道商、双方的合作原则和发展目标、双方的分工和利益分配。厘清了这些内容和原则，企业就会形成自己的渠道合作策略，能够采用正确的方法和步骤开展渠道工作，大大提高渠道合作的成功率。

渠道合作中的认知误区

渠道合作的本质是相互借力，优势互补。不过，在企业与渠道商的合作之中确实会存在博弈现象，这也很正常，因为每个人都会优先考虑自己的利益，每个人也都认为自己更为重要，所以都会觉得自己有一点吃亏。要想提高渠道合作的成功率，就要先建立正确的认知，以下是几个常见的认知误区，如果能够避免，就能有效提高渠道合作的成功率。

首先是企业在渠道合作中表现的过于强势，企业认为自己是产品和品牌的拥有者，是商业模式的核心。自己处于主导地位，渠道商处于从属地位，渠道商要听从企业的领导与指挥。这个认知并不符合事实。销售网路和客户资源的重要性并不亚于产品，产品销售不出去，就是废品，企业的价值就无从体现；另外，渠道商不只在销售你一家企业的产品，你的产品不一定决定著渠道商的前途。还有一个事实是，如果你是一个著名品牌，或者是一款畅销产品，渠道商会有求于你；如果你是一个小品牌，一款没有知名度的产品，是你有求于渠道商。

如果你的合作者是一个超级渠道商，拥有海量客户入口，你就更应该保持头脑清醒，此时是你借他的船，而不是他要上你的船。不要摆出高调姿态，先上船比较重要。只有先建立起业务关系，慢慢积累实力，当你体量大起来，并具有不可替代性后，才会拥有谈判优势和议价能力。对于中小企业而言，重要的是辨清形势，将目光放长远，不要因为短期利益而失去未来。

另外是企业方不愿让利给渠道商。企业认为产品是我研发的，品牌是我的，我付出了大部分的时间与精力，而渠道商只是销售的临门一脚而已，他们付出这么少，不应该分享太多利润。这种观点也不客观，渠道商的能力不在于他们付出多少时间和精力，而在于他们是否能将产品销售出去。并且，他们越轻松的销售产品，说明他们的能力越强。如果企业不同意这种看法，你为什么不自己来做这份轻松的工作？

企业一定要让利给渠道，这是最有效的激励，你不让利给渠道，等于放弃了自己。企业要有更长远的眼光，只有和渠道商一起做大蛋糕，才有机会分享更大的蛋糕，而不是急著去抢小蛋糕里最大的一块。

还有就是企业做甩手掌柜。企业认为签完合作协议就万事大吉，业务就会自动推进，货款就会源源不断进来。产品到达渠道商，工作只能算是完成了一半，产品到达客户，才是真正的成功。企业必须为渠道商提供培训、宣讲、督导、售后等支持，提供产品手册、招商手册、广告展示、演示视频、反对问题手册、成功案例、奖励政策、礼品物料、统计资料、权威评测以及资质证书等销售工具。渠道销售人员了解产品的功能与卖点，熟练掌握销售流程，能够得到实质的激励，才能推进业务不断进展。

渠道合作的四个原则

渠道的质量胜于数量。渠道商的质量有高有低，差距悬殊，如果你选择了最好的渠道商，你就成功了一半。渠道商一定要有准入门槛，建议优选该地区或该领域前三名的渠道商来合作，与他们建立合作关系，你就拥有了最高的成功率。

与渠道商共享利润，扶持渠道商成功。渠道商如果无法实现赢利，开发再多的渠道商也没有用，会在一夜之间归零。企业要扶持渠道商成功，要让他们赚到钱，大家来共同经营你的生意，市场才能够做大，最终你将是最大的受益者。

树立样板，复制成功。榜样就是希望，大家看到榜样，就会拥有前进的动力。企业要重点扶持绩优渠道商，打造出样板，然后全面推广他们的经验。渠道发展的策略是循序渐进，追求成功率，争取合作一家，成功一家。追求数量与速度的策略非常危险，你的支持系统跟不上，管理跟不上，将导致渠道运营陷入混乱。

加强业务督导和管理。签署渠道合作协议仅是开始，将业务落地，将产品送达消费者手中才是成功。企业必须为渠道商提供业务培训、品牌宣传、售后服务等支持，及时解决业务中的问题，积极推进业务进展。落实对渠道商的激励和考核，根据渠道商的收入、利润、店面形象、客户满意度等指标为渠道商做星级评价，将资源向优质渠道商倾斜，逐渐淘汰不合格渠道商。

建立渠道商沟通机制

渠道商在他们的业务范围内是绝对的专家，他们比任何人都更了解本地区和消费者的特点，也更了解消费者对于产品的看法，以及整个市场的竞争态势。

企业与渠道商的关系在很大程度上决定著业务的发展，企业要经常去拜访渠道商，去了解他们对于渠道政策、与企业的关系、产品的特点、消费者的需求趋势以及市场竞争的意见和建议，所有问题都要详细记录，对渠道商反应的每一个问题都要认真调研，予以解决，并要给予反馈。企业对渠道商了解越全面，对他们反应的问题处理越及时，越能更好的把握市场，越有利于建立牢固有序的渠道商关系。

企业要建立与渠道商的定期沟通机制，不断优化渠道政策，解决渠道商关心的问题，提升他们的工作主动性。企业可以帮助渠道商成立「渠道商委员会」，定期与「渠道商委员会」沟通，大家共同来分析讨论问题，征求、调和多方面的意见，从多种角度剖析问题，提供更全面的解决方案。

线上和线下渠道将趋于融合

近十几年来，互联网经济强势崛起，电子商务为人们带来了更低廉的商品和更方便的购物体验，创造了新一轮的渠道繁荣。但是当互联网人口发展到一定规模，电商的增速就会放缓，发展就会遇到瓶颈，互联网的广告、引流和转化成本也在不断上升。并且，互联网也有先天的弱势，互联网是一种虚拟的购物场景，难以满足人们在休闲、体验、社交等方面的需求。

渠道是企业与消费者的连接器，并无先天优劣之分，存在的只是效率、成本、体验和服务的差异。未来，渠道将不再区分线上与线下，线上的便利和效率将与线下的体验和服务相融合。互联网、物联网、AR/VR等技术将会不断应用于线下场景，逐步进入到智能化的场景购物时代。

小米手机自上市以来，依靠准确的产品定位和高效的电商销售模式迅速夺得国内手机销量冠军的宝座。但随后OPPO、vivo和华为等手机品牌开始奋起直追，它们依靠遍布全国的线下销售网路对小米实现反超。IDC公布的2016年第三季度全球智能手机研究报告显示，2015年出货量排名中国第一的小米，在2016年跌到了第四位，位列华为、OPPO和vivo之后。虽然小米把电商渠道优势发挥得淋漓尽致，但目前电商渠道只占到国内手机销售份额的20%到30%，另外还有70%到80%的份额小米无法触碰。