渠道策略----讓你的產品觸手可及

作者：李志斌

節選自：《系統營銷-管理者的營銷修養課》

微信公眾號：簡儉減

每一家企業都希望能夠覆蓋更多的消費者，為產品創造更多的銷售機會，這就需要建立更廣泛的分銷和零售網路，也就是我們通常所說的渠道。渠道是企業與消費者的連接器，是產品從企業端到消費者端所必須經過的路徑。

渠道可以分為自建和合作兩種模式。實力雄厚的企業通常傾向於自建渠道，因為這樣就可以將客戶、資金、倉儲、物流等重要資源牢牢掌控在自己手中。但是，自建渠道的缺點也顯而易見，需要很高的資金投入，需要儲備大量人才，需要較長的週期，對企業的經營管理能力要求也較高，因此會面臨較大的風險。

中小企業一般傾向於渠道合作模式，他們會和擁有銷售網路的渠道商展開合作，一起來開發市場，共同分享利潤。渠道合作模式具有成本低、見效快、風險小的優點，但缺點是會失去對客戶、資金以及市場數據的控制權，容易對渠道商產生依賴，在業務中處於被動局面。

自建渠道

自建渠道就是企業設立自己的銷售公司或直營門店，自己來銷售產品。其中，也包括直郵、電銷、官網、微信公眾號等銷售形式。自建渠道的優點是企業可以牢牢掌控銷售網路，以及客戶、資金、市場數據等營銷資源，不會對渠道商產生依賴。

格力公司採用的就是典型的自建渠道模式。1997年11月，格力與湖北的經銷商合資成立了第一家聯合股份銷售公司。格力對銷售公司擁有絕對的控制權，銷售公司的董事長由格力方出任，格力方對銷售公司的總經理有任免權。

在2004年3月，格力與國美髮生了渠道之爭。2004年2月成都國美單方面將格力一款原本零售價為1680元的1P掛機降價為1000元，原本零售價為3650元的2P櫃機降價為2650元。格力要求成都國美停止這種低價銷售行為，並停止向國美供貨。2004年3月9日，國美下發了「清理格力庫存」的通知，要求國美各地分公司在3月10日中午12時以前將格力產品的全部庫存及業務清理完畢。至此，格力和國美正式分手，終止了合作關係。

自1997年格力成立第一家聯營銷售公司開始，格力已陸續在全國30多個省、市、自治區成立了股份制銷售公司，並以此作為格力的主要銷售模式。所以，格力在2004年與國美的爭端中並非受到影響。《格力2004年報》顯示，2004年格力的銷售收入和凈利潤實現大幅增長，銷售收入138.32億元，同比增長37.74%；凈利潤4.2億元，同比增長22.74%。

渠道合作

渠道合作就是指企業與擁有銷售網路和客戶資源的渠道商來合作，由企業提供產品，渠道商來完成產品的銷售。渠道商包括：代理商、經銷商、加盟商和零售商。

多數中小企業會選擇渠道合作模式，因為中小企業的資金、資源、業務開發和管理能力有限，投入大量資金自建渠道，會給自己帶來很大風險。採用渠道合作模式可以有效的整合第三方資源，最大限度的降低風險，達到在短期內佔領市場的目的。

渠道合作的本質是借力，是優勢互補。企業需要藉助渠道商的銷售網路、客戶資源、業務團隊、業務開發和管理能力；而渠道商需要藉助企業的研發、產品、品牌、傳播、運營和服務能力。

為了提高渠道合作的成功率，企業需要做一些準備工作，以互利共贏為原則，制定一個渠道的合作原則和策略。內容包括：自己擁有的資源和能力、能為渠道商提供的支持、需要藉助的資源、需要什麼條件的渠道商、雙方的合作原則和發展目標、雙方的分工和利益分配。釐清了這些內容和原則，企業就會形成自己的渠道合作策略，能夠採用正確的方法和步驟開展渠道工作，大大提高渠道合作的成功率。

渠道合作中的認知誤區

渠道合作的本質是相互借力，優勢互補。不過，在企業與渠道商的合作之中確實會存在博弈現象，這也很正常，因為每個人都會優先考慮自己的利益，每個人也都認為自己更為重要，所以都會覺得自己有一點喫虧。要想提高渠道合作的成功率，就要先建立正確的認知，以下是幾個常見的認知誤區，如果能夠避免，就能有效提高渠道合作的成功率。

首先是企業在渠道合作中表現的過於強勢，企業認為自己是產品和品牌的擁有者，是商業模式的核心。自己處於主導地位，渠道商處於從屬地位，渠道商要聽從企業的領導與指揮。這個認知並不符合事實。銷售網路和客戶資源的重要性並不亞於產品，產品銷售不出去，就是廢品，企業的價值就無從體現；另外，渠道商不只在銷售你一家企業的產品，你的產品不一定決定著渠道商的前途。還有一個事實是，如果你是一個著名品牌，或者是一款暢銷產品，渠道商會有求於你；如果你是一個小品牌，一款沒有知名度的產品，是你有求於渠道商。

如果你的合作者是一個超級渠道商，擁有海量客戶入口，你就更應該保持頭腦清醒，此時是你借他的船，而不是他要上你的船。不要擺出高調姿態，先上船比較重要。只有先建立起業務關係，慢慢積累實力，當你體量大起來，並具有不可替代性後，才會擁有談判優勢和議價能力。對於中小企業而言，重要的是辨清形勢，將目光放長遠，不要因為短期利益而失去未來。

另外是企業方不願讓利給渠道商。企業認為產品是我研發的，品牌是我的，我付出了大部分的時間與精力，而渠道商只是銷售的臨門一腳而已，他們付出這麼少，不應該分享太多利潤。這種觀點也不客觀，渠道商的能力不在於他們付出多少時間和精力，而在於他們是否能將產品銷售出去。並且，他們越輕鬆的銷售產品，說明他們的能力越強。如果企業不同意這種看法，你為什麼不自己來做這份輕鬆的工作？

企業一定要讓利給渠道，這是最有效的激勵，你不讓利給渠道，等於放棄了自己。企業要有更長遠的眼光，只有和渠道商一起做大蛋糕，纔有機會分享更大的蛋糕，而不是急著去搶小蛋糕裏最大的一塊。

還有就是企業做甩手掌櫃。企業認為簽完合作協議就萬事大吉，業務就會自動推進，貨款就會源源不斷進來。產品到達渠道商，工作只能算是完成了一半，產品到達客戶，纔是真正的成功。企業必須為渠道商提供培訓、宣講、督導、售後等支持，提供產品手冊、招商手冊、廣告展示、演示視頻、反對問題手冊、成功案例、獎勵政策、禮品物料、統計資料、權威評測以及資質證書等銷售工具。渠道銷售人員瞭解產品的功能與賣點，熟練掌握銷售流程，能夠得到實質的激勵，才能推進業務不斷進展。

渠道合作的四個原則

渠道的質量勝於數量。渠道商的質量有高有低，差距懸殊，如果你選擇了最好的渠道商，你就成功了一半。渠道商一定要有準入門檻，建議優選該地區或該領域前三名的渠道商來合作，與他們建立合作關係，你就擁有了最高的成功率。

與渠道商共享利潤，扶持渠道商成功。渠道商如果無法實現贏利，開發再多的渠道商也沒有用，會在一夜之間歸零。企業要扶持渠道商成功，要讓他們賺到錢，大家來共同經營你的生意，市場纔能夠做大，最終你將是最大的受益者。

樹立樣板，複製成功。榜樣就是希望，大家看到榜樣，就會擁有前進的動力。企業要重點扶持績優渠道商，打造出樣板，然後全面推廣他們的經驗。渠道發展的策略是循序漸進，追求成功率，爭取合作一家，成功一家。追求數量與速度的策略非常危險，你的支持系統跟不上，管理跟不上，將導致渠道運營陷入混亂。

加強業務督導和管理。簽署渠道合作協議僅是開始，將業務落地，將產品送達消費者手中才是成功。企業必須為渠道商提供業務培訓、品牌宣傳、售後服務等支持，及時解決業務中的問題，積極推進業務進展。落實對渠道商的激勵和考覈，根據渠道商的收入、利潤、店面形象、客戶滿意度等指標為渠道商做星級評價，將資源向優質渠道商傾斜，逐漸淘汰不合格渠道商。

建立渠道商溝通機制

渠道商在他們的業務範圍內是絕對的專家，他們比任何人都更瞭解本地區和消費者的特點，也更瞭解消費者對於產品的看法，以及整個市場的競爭態勢。

企業與渠道商的關係在很大程度上決定著業務的發展，企業要經常去拜訪渠道商，去了解他們對於渠道政策、與企業的關係、產品的特點、消費者的需求趨勢以及市場競爭的意見和建議，所有問題都要詳細記錄，對渠道商反應的每一個問題都要認真調研，予以解決，並要給予反饋。企業對渠道商瞭解越全面，對他們反應的問題處理越及時，越能更好的把握市場，越有利於建立牢固有序的渠道商關係。

企業要建立與渠道商的定期溝通機制，不斷優化渠道政策，解決渠道商關心的問題，提升他們的工作主動性。企業可以幫助渠道商成立「渠道商委員會」，定期與「渠道商委員會」溝通，大家共同來分析討論問題，徵求、調和多方面的意見，從多種角度剖析問題，提供更全面的解決方案。

線上和線下渠道將趨於融合

近十幾年來，互聯網經濟強勢崛起，電子商務為人們帶來了更低廉的商品和更方便的購物體驗，創造了新一輪的渠道繁榮。但是當互聯網人口發展到一定規模，電商的增速就會放緩，發展就會遇到瓶頸，互聯網的廣告、引流和轉化成本也在不斷上升。並且，互聯網也有先天的弱勢，互聯網是一種虛擬的購物場景，難以滿足人們在休閑、體驗、社交等方面的需求。

渠道是企業與消費者的連接器，並無先天優劣之分，存在的只是效率、成本、體驗和服務的差異。未來，渠道將不再區分線上與線下，線上的便利和效率將與線下的體驗和服務相融合。互聯網、物聯網、AR/VR等技術將會不斷應用於線下場景，逐步進入到智能化的場景購物時代。

小米手機自上市以來，依靠準確的產品定位和高效的電商銷售模式迅速奪得國內手機銷量冠軍的寶座。但隨後OPPO、vivo和華為等手機品牌開始奮起直追，它們依靠遍佈全國的線下銷售網路對小米實現反超。IDC公佈的2016年第三季度全球智能手機研究報告顯示，2015年出貨量排名中國第一的小米，在2016年跌到了第四位，位列華為、OPPO和vivo之後。雖然小米把電商渠道優勢發揮得淋漓盡致，但目前電商渠道只佔到國內手機銷售份額的20%到30%，另外還有70%到80%的份額小米無法觸碰。