對於團體而言，有領導力的人和沒領導力的人有什麼區別呢？ 購買該電子書查看完整內容
力和沒領導力的人的區別是什麼？對於團體而言？
這個問題從表面和實質看來會得出不同的結論。
從表面看
沒什麼區別，在這個問題里我說的很清楚如何提升自己的領導能力？沒有絕對意義上的領導力，只有情境下的領導力，做了一輩子製造業到了金融圈領導力就消失大半，服務多年國企入職外企基本要從頭再來。空降到新公司，既不了解員工，也不了解市場，就想憑「領導力」讓員工拚命工作，這是扯淡。對團隊來說，這種不懂領導力的領導挺可怕。
從實質說
一個有領導力和沒領導力的人的區別挺大。
有領導力的人了解以下管理學知識:
- 知識工作者只能領導，難以控制。你把員工綁在椅子上24小時，也不代表能幹出3天的活，該上淘寶上淘寶，該聊微信聊微信。
- 組織效率最核心的要素在於經營管理體系。對客戶需求正確的理解，對業務流程核心價值環節的明確把握，資源的高效調配。相對來說清晰的戰略，流暢的管理，明確的職業規劃，比單純強調員工積極性有用的多。員工被領導的前提是，管理體系支持他做事，員工認可目標的。
- 領導力的沉澱需要時間。管理者的正直、犧牲、懂行、公平只有經過時間的考驗，沉澱下來的才是領導力。
所以，
有領導力的人關注事相信人。通過理清楚事來引導人、衡量人、鍛煉人、成就人。相信只要把事理清楚，目標明確，流程清楚，激勵可信，人會自願自發的把事做好。
沒領導力的人關注人忙鬥爭。明明戰略都不清楚，天天鼓舞鬥志，要求加班。明明對員工毫無信任，買個燈泡需要經3個人審批，哪有效率可言。明明什麼成績都沒有，非要在一無所有的時候建立權威，讓員工表忠心。
在給顧問公司做管理診斷的時候，我一般用一段話，問三個人就清楚這個公司的管理水平了。
只要向公司的高層、中層、基層，問如下問題：
- 我們公司這個階段的目標是什麼？
- 在實現這個目標的過程中我有什麼授權，承擔什麼責任？
- 如果這個目標實現了，我個人有什麼回報？
三個人的回答一致，說明相關管理者有領導力；
三個人的回答不沾邊，尤其是是第三個問題含糊其辭的說明管理者沒有領導力。
《孫子兵法·行篇》：古之所謂善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也, 無奇勝，無智名，無勇功。故其戰勝不忒，不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。
曹操當年批註：善戰者無赫赫之功。
扎紮實實做好小事，創造價值，分享利益，領導力自然而來。
參考：
哪些事是你當了領導才明白的？
如何提升自己的領導能力？
深度好文，看完讓你的領導力爆棚。
如果你說你是普通人，不是什麼領導，不需要領導力，那說明你對領導力理解的還是太過於膚淺。因為你可能不是領導，但可以成為領導者。
領導力換句話說就是對他人的影響力，號召力。不管是誰，身邊肯定都會有這樣的人：好像所有人都心甘情願的圍著他轉，都願意和他一起工作一起做事。他一有困難總是能得到更多人的幫助，遇到什麼好事大家也都願意叫上他。為什麼會這樣呢？其實這就是個人具備領導力的表現。
這種領導力，無論是在職場，還是生活中，對同事，朋友，另一半，乃至家人都是適用的。
領導力其實是一種領導者與追隨者的關係，是讓別人對你有正面的感受，更加喜歡你的一種良性關係，這種關係完全是可以通過後天培養的。
一、提升領導力的八大秘訣：
1、密切聯繫群眾
這是偉人的經典理論，這裡有兩條原則：一是按照群眾實際上的需要，而不是我們腦子裡幻想出來的需要；二是群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心。
當人們對領導者有更正面的感受時，他們就更可能發揮出更高水準的績效。因此，領導者要盡量使所用喜歡自己。
但領導者經常要做出其他人不同意和不喜歡的決定，但這並不意味著我們非得以讓人不喜歡的方式來做這樣的決策。
記得我上高中那會兒，家離學校特別近，我一般都是掐著點到教室，高一下學期換新的政治老師，開學第一堂政治課我就遲到了。
老師問了我原因，我說鬧鐘是掐著點調的，來的路上發現沒換校服，所以回去換衣服就遲到了，然後老師讓全班同學給我鼓掌，不是嘲笑的那種，解釋說：「這位同學給大家上了一課，我們要管理好自己的時間，不管做什麼事都要給自己預留出一段時間的空白，以處理各種臨時事件」。
這種處理方式讓我非常吃驚，本來遲到是應該批評的，但是老師卻沒有這樣做，以至於後來這個老師的課我從來沒有遲到過。
還有一次，學校組織聽我們政治老師的課，最後十分鐘是學生舉手答題環節，一共有三道題，第二個同學答題用時過長，通常別的老師的做法都是，由於時間有限所以這道題就到此為止啊什麼的。
但是政治老師說：先停一下，這位同學答得非常完美，快要趕上老師我了，不如下課後把答題思路給我送過來我認真修改一下，時間有限，我們進行下一題吧。真的非常優秀，不但解決了時間問題，還沒有打擊到學生的熱情。
類似例子在我們老師身上還有很多。所以我們都特別喜歡這個老師。以至於高三她調到更好的學校去了，我們全班都去教務處請願讓她回來。
所以高領導力往往伴隨著高情商，這種人更加明確的知道他人的訴求，也更加靈活變通。
2、會講故事
講故事，在領導力中的運用越來越被重視。著名心理學家霍華德·加德納認為：講故事是領導者的主要工具。而領導者在講故事上，有兩個主要挑戰：
第一：創作出能夠吸引人們注意力的故事？如果故事過於熟悉，只會消失在人們已經擁有的故事中。
第二：領導者講述的故事，要在他的生活和行為方式中得到體現。
講故事的一個關鍵，是要讓聽眾建立認同、產生共鳴。
3、做一個好老師
一個優秀的領導者，需要幫助周圍的人成為更好的自己，好的領導總能讓你學到非常多知識。
優秀的領導者主要不是自己當領導，而是培養其他人當領導者。所以很多優秀的領導者，好像總是在為員工，為下屬操心，他們更像一個老師，在知道和牽引著別人前行。
當然，老師還有一個重要的工作，就是會提問。
要常常問那些連自己都不知道答案的問題，用問題來做一些自己其實不一定相信的推測。領導者，不一定要告訴人們正確的答案，但一定要提醒他們，他們此刻擁有的答案，不是全部的答案。
但凡偉大的領導者，都具備這種引導和帶領的能力，因為他們起到了一個好老師的作用。
4、能從失敗中獲得力量
領導者必須擅長於從失敗中學習，他們把失敗作為鍛造自己領導力的熔爐。
領導者不僅要從自己的失敗中學習，還要從他人的失敗中學習。
成功，是眾多理性的和非理性因素的總和。你可能只有一次機會能成功，但是失敗的機會卻有一千次。成功十分罕見，並且各不相同，但失敗卻很普遍，而且更有規律可循。
所以，如果我們想要學習歷史上的領導力，那麼我們最好研究失敗，比起研究成功，它們更能教給我們很多的經驗教訓。
曹操赤壁之敗後並沒有像袁紹官渡之敗後的一蹶不振，反而是開導眾將，選拔人才，勵精圖治，為後代留下統一全國的力量積蓄。
5、掌握道歉的藝術
馬歇爾說過：道歉是所有人類活動中，最有魔力，最有修復性的舉動之一。
它看起來似乎非常簡單，但對某些人來說，要承認自己的錯誤，說聲「對不起」是一件非常不容易的事。
從你說出「對不起」三個字開始，修復的過程就已經開始了。我們事實上做過什麼，為了什麼而做，都不重要。真正重要的是道歉這個動作。
具體參考如下步驟：
首先，請告訴對方：「對不起！」
然後，加上一句「我今後一定改進」
再然後，就可以開始沉默了。
千萬不要辯解，不要讓問題變得複雜，任何一句多餘的話，都會讓道歉的效果大打折扣。
最後，關於道歉的藝術還有最重要的一點，一定要儘快進入，儘快結束。要想改變自己的行為，後面還有很多的事情要做。越早結束道歉，你就會越早開始後面的工作。
6、做一個優秀的聆聽者
你能從別人那裡得到的東西。有80%取決於你的聆聽技能。也就是說，在你還沒有採取任何行動之前，成敗就已經基本確定了。
很多人認為，聆聽就是被動的坐著，聽對方把話講完就行。事實並非如此。優秀的聆聽者總是會把聆聽看成一種積極活動，他們通常會做三件事：
1.在開口之前仔細思考；
2.帶著尊敬之心聆聽對方；
3.在做出任何反應前，會問自己一個問題：這樣做值得嗎？
馬歇爾曾問過多位客戶「在你們見過的所有成功人士身上，你們感覺，他們最重要的人際交往技能是什麼？」雖然具體回答不盡相同，但都會提到「讓對方感覺自己非常與眾不同！」
那為什麼都同意的做法，很少有人能做到呢？因為我們大部分人都忘記了具體談話內容，或者會走神，我們都難在聆聽對方時，保持高度的自律。都會下意識的篩選聊天內容。
聆聽是需要自律的，需要保持精神的高度集中。
不要打斷對方
不要試圖完成對方沒有說完的話
不要說「這個我已經知道了」
不要頻繁表達認同
在談話間歇提出一些聰明的問題，讓對方感覺你一直在聽
最重要的是，不要試圖讓對方感覺，你有多聰明或者多幽默。你唯一的目標，就是讓對方感覺，他很聰明很幽默。
7、優雅地表達感謝
感謝之所以重要，就是因為它表達了我們人類最基本的情感之一：感恩。這不是一個抽象的概念，而是一種真實的情感。
感謝有一種魔力，可以讓那些本可能引發無窮爭論的討論戛然而止。感恩是一筆人生資產，而不懂感恩。是一項非常嚴重的人際障礙。
還沒有形成感謝習慣的人，一定要開始練習，可以從一個感謝簡訊開始。這會讓你意識到。你並不是單靠自己的力量取得當前的成就，同時能幫助你更好的意識到自己的優勢和不足。
8、建立共同願景
要和他人建立起共同願景，才能夠快速拉進相互的關係。
領導力是關於「共享的理想」，不只是關於領導者的願景和價值觀，而是集體的。領導者代表一群人或者走著一套原則的一項事業，而非只是代表自己。
二、破壞領導力的18種行為：
1、過於爭強好勝
有些典型的成功高管，往往特別爭強好勝，哪怕這種求勝心未必符合其最大的利益。在任何情況下，他都會不惜成本地去贏。
一樣東西對你非常重要，想贏無可厚非，但有些無關緊要的事，有些人還是想要爭贏，因為習慣品嘗自己取勝的滋味。
領導者應該理性的面對競爭，如果是為了贏而贏，超出了事物的本身價值，偏離了目標，會付出不必要的代價。
最典型的就是家人之間的爭吵，有些人就必須吵贏，否則天翻地覆。但最後的結果是贏了口頭，輸了感情。
2、畫蛇添足，附加過多的價值
大部分領導者的姿態，決定了他在每次討論中，都想完全發表意見的意見，也就會情不自禁地修改同事或者別人已經非常成熟的方案或者想法。
他們很難做到耐心傾聽他人。即使要聽，也會事先聲明「你說的我都知道」或者「我知道有種更好的方法」等等。
這種習慣的危害在於，雖然他的反饋可能對某些想法可以加以完善，但卻會導致其他同事和他人的積極性。
3、習慣作評判
那些習慣於評判和給他人打分的領導者，總是會用自己的標準作為通用標準。其實：評判別人會把別人推開，限制我們成功的機會。
除了你自己。不要把你的世界觀強加給別人。因為我們每個人都是獨一無二的，真實的存在。對我們有用的，不一定對別人也適用。
記住：收到信息，不要隨意評價，把注意力放在「解決問題」層面。
4、做破壞性的評論
很多人喜歡在工作中開玩笑。但對領導者來說，你要知道那些負面的評論，還有不經意的調侃、諷刺或者對他人的捉弄，都可能會嚴重地傷害工作中的關係。這個習慣常常是具備破壞性的。
5、習慣以「不」，「但是」或「然而」作為開場白
幾乎所有非一把手領導都有這個習慣，可怕的是其中絕大多數人根本沒意識到自己有這個習慣。
但只要你留心觀察，就會發現他們是如何利用這些辭彙，來獲取或鞏固自己的權威領導；而人們對這些詞。其實是有著強烈的抵觸情緒的。當然這種情緒可能是有意識，也可能是無意識的。
以「不」、「但是」或「然後」開頭，就意味著我們在否定對方所說的話，否定對方的認知和世界觀。我們在他們往外推的同時，還向他們傳遞了一個信息：你錯了，我比你更懂。這些詞，常常是我們的討論陷入僵局的關鍵所在。
6、炫耀自己的聰明
這是人性層面的弱點，但卻是領導者需要客服的壞習慣。很多人會不經意地向他人展示：我比你們認為得更聰明。記住：不管你身居多高的位置，只有謙卑和恭敬，才會讓你持續成長。
7、憤怒時發言
這一點無需贅述，學會控制自己的情緒，是每一位優秀的領導者必備的技能。
8、喜歡否定別人
或者說「我來解釋一下為什麼那樣做不行」
通常情況下，領導者的這種表達都是無意識、習慣性的行為。但正是這樣的行為，正在破壞你的領導力。明明出發點是幫別人。但卻給了對方否定的感覺。
9、保留信息
有時候太忙了，我們沒有時間回復別人有價值的信息；有時候忘記叫某人參加會議或者討論；優勢把任務分配給下屬，但又沒有明確告訴他們該如何完成以及你的要求是什麼？
其實，這些行為，都是在保留信息。可能有少部分是與權利爭奪有關，也有時是你的無意識行為，在阻礙信息的流通。即使是一些極其優秀的領導者，也在不停地出現這種行為。
10、沒有及時表達認可
這也是保留信息的一種，或者說變相保留信息。領導者可能因為種種原因，沒有及時對他人表達認可。這會引起你的同伴，尤其是下屬，產生很多種猜測，是不被關注嗎？還是不被認可？或者我不夠優秀？等等。
11、爭得不相稱的好評
高估自己對成功的貢獻，是很多領導者都會犯的錯誤。若你的團隊里，再有一些習慣溜須拍馬的下屬，那你的自我認知一定會比實際高出很多。
12為自己找借口
不管是對自己直截了當地進行辯解：聲稱因為交通問題、秘書過錯等外部原因，造成自己的失誤；還是找一些巧妙的借口：自嘲式地解釋改不掉一些壞毛病，天生就比較拖拉或性格一直就暴躁等？希望以此告訴他人：我生來就是這樣的。
如果領導者都習慣找借口，那麼你的團隊也會效仿。
13、固守過去
很多人習慣於固守著過去，因為這樣就可以找借口逃避生活中出現的問題，他們把過去當做對付別人的武器。
但是，最能幫助我們改變習慣的方法，不是對過去的反饋，而是對將來的建議。前者著眼的是無法彌補的過去，以及如何針對這些反饋，來為自己辯解；後者強調的則是將來，是對今後我們有可能做出改變的事情，提出有益的建設性意見。
14、流露出個人偏好
對領導者而言。過度流露出自己的個人偏好，會影響團隊的行為。尤其是你的下屬，自然會去投其所好。所以，在工作場合中，盡量保持更多的客觀和中立，將個人喜好剝離出來。
15、拒絕表示歉意
有的領導者，不能對自己的行為完全承擔責任，他很少去承認自己錯了。不能意識到自己的行為對他人的影響。
16、不願意聽他人的意見
不願意聽他人的意見，是對同事極其不尊重的消極行為。
對於同事或下屬的建議，不管你認同或採納與否，你都可以視每一條建議為禮物，簡單的說一句謝謝。
17、不願表達感謝之情
很多人覺得感謝別人會很做作，難以啟齒。但殊不知，如果沒有感謝的反饋，別人會認為你不懂搞懂，不知道再幫助。
18、懲罰送信的人
這樣的領導很多，很多時候他所攻擊的不過是幫助傳遞信息的無辜之人。
因為他無法解決問題，所以只能解決提出問題的人。
以上的一些習慣不知道你身上有沒有呢？
關於領導力，暫時先聊這麼多，其實領導力的很多方面都可以運用到實際生活中的人際交往當中。通過提升自己的領導力，讓你成為圈子中的中心。
丈夫具備領導力，就是妻子的領導者，那麼夫妻關係必然親密。
父親具備領導力，就是孩子的領導者，那麼親子關係必然和睦。
老師具備領導力，就是學生的領導者，那麼師生之間必然敬愛。
所以，並不是普通人就不需要領導力，反而領導力時時刻刻的影響著我們普通人的生活。
我是錵錵，記得點贊，關注我，一起成長！
大多數剛成為管理者的人，多半會面對一個尷尬的問題：自己沒有管理經驗，萬一下屬不服自己，該怎麼辦？
管理類的書籍有很多，但大多數著作都學院派風格較重，偏向理論化，道理都是正確的，但怎麼在實際中運用，往往讓人一頭霧水。初級管理者，並不是一個純粹的管理者，其實是一個半執行半管理的角色。初級管理者一般有這樣幾個特殊性：
1. 沒有完全獨立的財務、人事權，不能隨心所欲地開除下屬；
2. 剛上任權威不足，面對下屬質疑時，比較難處理；
3. 由於下屬都是基層，很難招聘到某方面比自己更強的人，需要自己培養下屬的技能與執行經驗；
4. 重要任務還得親自上手，難以讓下屬獨立處理；
5. 下屬人數較少，屬於一對一溝通能顧及的範疇內；
6. 由於下屬都是基層，他們不太可能有向上管理的意識與經驗。
在這種情況下，領導力、領袖氣質、厚黑學、管理模型都可能行不通。對於剛成為管理者的人，比起華而不實的理論，更應該關心如何解決當下面臨的實際問題。成為管理者的第一課，就是如何讓下屬「服」你。
作為初級管理者，有些人恐懼能力強的下屬；有些人為了不讓自己「出醜」，只招聘比自己水平差的下屬；有些人對成長很迷茫，覺得自己的專業水平也就那麼回事，面對下屬時心裡發虛。其實這些都和管理者特殊的晉陞路徑有很大關係。
首先，讓我們思考一個問題。如果你是士兵，當班長應該具備什麼技能？單兵作戰能力強、體格健壯、槍法好，這些都是加分項。一個班的 10 多個兄弟，你是最厲害的，大家就都服你。班長升排長（一個排 30~40 人）也是差不多的道理，你個人能力突出，才能服眾。但是排長再往上，到連長（一個連大約 100 人）、營長（一個營大約 300 人），甚至更高級的職位，需要的技能就變了。
這時候槍法好壞是次要的，也不需要你多能打，更不需要你每次戰鬥都帶頭衝鋒。比起個人能力，你管理隊伍的能力更為重要，能不能組織練兵、管好後勤、維持隊伍的戰鬥力、做出正確的決策，這些才是關鍵。個人能力是有上限的，你帶的隊伍越大，你的個人產出就越不明顯。
管理者的本質是什麼？是公司相信你能為公司解決更大的問題，從而願意分配一部分人力資源以幫助你更高效地解決問題。從這層意義上來講，下屬是你解決問題的工具，但在實際工作中，往往沒有這麼理想。
現代企業對初級管理者的定位，並非是純粹的管理者，而是半執行半管理的角色，既要你深入一線工作，又要有一定的帶隊能力。通常初級管理者能給出的發展空間、薪資待遇，很難招到比自己更優秀的人，因為這些人往往有更好的選擇，大多數情況下招進來的都是經驗不足但有潛力的新人。
作為初級管理者，一方面要保證上司的任務被順利執行，另一方面也要不斷提升新人的經驗和能力。在這個過程中，很容易形成一種習慣，認為自己方方面面都比下屬強，時間長了，很容易在決策、分配任務時過於獨斷。這個道理聽起來非常簡單，但實際做起來很難，因為人在潛意識中是很難接受自己不如下屬的，尤其是這批下屬還是你自己帶出來的。更需要注意的是，人的權力慾望是天然會膨脹的。時間長了，你會習慣性地覺得自己什麼都是對的，很難聽得進去不同的建議。甚至有時候，面對不同的聲音，你第一反應會是排斥、抵觸。冷靜後再想想，其實人家說的也有道理。一定要時刻告誡自己，無論你此刻是否有充足的管理者許可權，你的使命是讓團隊發揮更大的價值，而不是證明你比下屬都要厲害。
現代企業工作節奏快，外部商業環境也是瞬息萬變，往往達成任務目標可以有多種方式，想要維持高效，靠的就是提升團隊中每個成員的基礎能力，而不是像過去那樣，領導說什麼就做什麼，架構更扁平，信息也更透明。在這種環境中，你無法通過保持永遠正確來獲得他人的信服。下屬為什麼服你，這件事並不複雜，想想我們為什麼願意跟著自己的上司干就明白了。說到底，無非是有錢、開心、有成長、有希望，你的下屬也一樣。只不過，明白道理，不一定能做得到。
接下來就來說說初級管理者在具體工作中的一些實踐原則。
用「授權」建立信任
無論你是升職還是空降，第一個要面臨的問題就是下屬對你的懷疑與觀望。他們心中充滿了問號：這個人有什麼本事能做我的領導？會不會是個外行來領導內行？這個人好相處嗎？不會又遇到 SB 領導吧？在 Ta 手下能幹出成績嗎？有機會升職加薪嗎？
這些都是很實際的問題，也是你在前期必須要解決的問題。所謂的「新官上任三把火」，其實就是給自己建立影響力的過程。正如前文所述，初級管理者通常是沒有完全獨立的人事、財務權的，不可能一上來就搞團隊換血，或是組建新架構，你能做的就是利用好現有的下屬，儘可能激發他們的潛力。而一切的開始，就是「授權」。甚至可以說，沒有授權，就無法建立信任。很多年輕的管理者特別抵觸授權這事，往往出於這樣幾種原因：
1. 害怕放權後失去掌控力，這種感覺會讓自己沒有安全感；
2. 覺得員工水平還不行，把事情交出去不放心；
3. 強迫症 + 完美主義，總覺得下屬做得不夠完美，忍不住親自出手才滿意；
4. 對自己擅長的方面有表現欲，總想露一手滿足自己的虛榮心。
這樣一來會產生以下幾個問題：
1. 你的工作方式不一定適用於下屬，強行打亂下屬的工作習慣，下屬會很反感；
2. 下屬做的事情，你事無巨細地插手，其實相當於你把這事又做了一遍，費時又費力；
3. 權責不對等，導致下屬在爭取資源、協調合作時缺乏上司的有力支持，推進受阻；
4. 下屬被干涉得過多，既沒有成就感，也沒有熱情進行思考和總結，反而養成被動接受的習慣，個人水平難以提高；
5. 下屬對自己的權責邊界不清楚，只能被動地接受任務，甚至有時候不同下屬間的任務有交集，造成大家都不願意主動做更多的情況。
這麼總結起來有些抽象，通過幾個案例你就會有更深的體會。
案例 1
小明遞交的活動方案被上司陳姐改得面目全非，就像老師批改作業一樣。陳姐的本意是，發現小明的方案有很多細節自己不太滿意，想了想一點一點地和小明溝通改進太花費時間，還不如自己直接改完算了。小明對此感到很不爽，覺得自己很多的想法被否定了，陳姐也沒說原因，這讓他產生了很大的挫敗感。
在這個案例中，陳姐相當於自己做了一部分下屬小明的工作，而小明不但產生了抵觸情緒，還無法得到任何成長。
案例 2
小紅正在負責一個跨部門溝通的項目，她所在的 A 部門需要 B 部門提供一些人力支持。於是，她找到 B 部門的陳姐去協調人手，陳姐便把這部分工作交給了小明。小紅和小明商量完方案後，發現小明每次都很拖延，總把任務的優先順序放得很低，這讓小紅頗感無奈。小紅和自己的上司老張反饋了項目進展不順利的情況。老張安慰小紅，說這次的項目是第一次嘗試，盡量不要太麻煩兄弟部門，有什麼事情多溝通、多跟進。小紅心裡明白，上司老張並沒有把這次的項目放在心上，沒有來自上司的明確支持，自己怎麼可能調動其他部門的人手積極支持？B 部門也不過是友情幫忙一下，優先順序自然不會很高。想到這兒，小紅不禁有些沮喪，她是很希望能把新項目做好，做出些成績的。可上司不願意做新的嘗試，自己又何苦這麼拼呢？
在這個案例中，小紅得不到上司的明確授權，她就沒有能力調動更多的資源，只靠自己的努力效果有限。這種事情非常打擊下屬的積極性，當下屬意識到自己並沒有什麼發揮空間時，他們也就不願意為此付出更多了。長時間不放權，意味著彼此的不信任。員工沒有熱情，也無法成長，上司就更加不放心或不信任，陷入惡性循環。下屬要麼混日子，要麼跳槽走人。
有句老話講得好，「疑人不用，用人不疑」。上司要主動放權，要主動信任下屬，這樣才能調動下屬的積極性，讓他們能夠有機會成長。不要害怕下屬超過你，你和下屬不是競爭關係，下屬關注的是現在，你應該去關注未來。團隊未來的工作方向、業務重點、人員成長、效率提升……你應該思考的是這些事情。下屬在成長，你同樣也在成長。為什麼很多管理者會打壓下屬？因為他們自己通常是靠混資歷當上管理者的，這輩子就這個水平了，看到下屬的快速成長，他們當然沒有安全感。
作為空降兵的管理者更要注意這件事，你的團隊中有資歷深的老員工，他多半在內心深處是不服你的。這時候你去和他畫大餅、灌雞湯都沒有用，他見得多了，都麻木了。最好的解決方案就是對他進行充分授權，讓他能夠實質性地感受到你對他的信任與尊重。如果他做出一定成績，要表揚，爭取加薪。通常做到這一步，一般的老員工也就沒什麼可抱怨的了。
少數情況下，老員工還是不願意服你，例如你頂替的是他想要的位置，或是他屬於其他派系。你也不用太緊張，可以讓他帶自己的親信，如果他不好好帶，你就可以「師出有名」地處理他；如果他認真負責，也算是幫你培養了下屬；有你的人在他身邊，他也不太可能搞什麼太過分的事情。
案例 3
小吳升職為管理者後，遇到了一個特別棘手的問題，部門有個資歷特別久的老員工老陳，特別不服管，經常開會的時候唱反調，背後又說壞話。小吳剛升職沒多久，不太可能上來就開掉老員工。後來聽別人說，老陳曾經是該職位的候選人之一，他覺得是小吳搶了他的位子，心中十分不滿。談心、溝通、授權都沒用，這時候小吳該怎麼辦？
面對有一定資歷的老員工不服管，反覆溝通無效後，就必須考慮如何處理他。一定要記住，管理者的威信是不可被人隨便挑戰的。遇到這種棘手情況，首先要評估下老員工的過往資歷和在公司的影響力，別一上來就針鋒相對，硬碰硬地對著干，也不要總想著怎麼開掉他，有可能會導致業務受影響或在其他成員間產生不良影響。這種情況可以用以下幾種方式應對：
1. 抓緊培養忠於自己的下屬，部門內的核心業務、重要資源要向「自己人」傾斜，儘可能給他更多的機會鍛煉；
2. 讓老員工去做較為邊緣性、輔助支持性、探索性（不一定有回報）的業務，降低他在核心業務中的不可替代性，這會直接削弱他的個人業績和在公司內部的影響力；
3. 一旦老員工被邊緣化，你就有很多理由可以幹掉他。通常來說盡量別自己主動找他茬，讓他一直邊緣著，得不到成長，干不出業績，很多人會自己走的。
有些人說，我願意放權，可萬一撒手不管，出了錯可怎麼辦？授權並不意味著撒手不管，信任也並非盲目地相信。而決策權是管理者的核心權力，也是管理者最核心的資源，絕不可以輕易交出。任何敢於挑戰你決策權的行為，都必須嚴肅處理，一定要保證：
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一個有領導力和沒有領導力人最大的區別在於：能否調動團隊工作積極性，引導每個人發揮潛在優勢，讓團隊戰鬥力爆表。
有的人雖然表面上對下屬要求嚴格，動不動就呵斥教育，團隊內搞得上下級關係層級明顯，但實際並不具備領導力。因為領導力的首要是領路能力。就是你具有比團隊其他成員更高瞻遠矚的戰略眼光，具有比其他人更專業的技術或專業知識，具有比其他人更全面考慮問題的思維方式，至少經驗上你應該也比其他人豐富多樣吧。其次，領導力還要體現在指導引導能力上。光具有專業技能或技術知識，光具有豐富經驗不會指導，團隊里最多算前輩。只有具有指導別人成長，引導激發別人進步的能力，才有資格成為領導。因為只有這樣，你才能讓整個團隊服你，尊重你，敬佩你，從而以你為中心凝聚在一起。
所以，別看有的人職位不低，官架子不小就誤以為他具有領導能力。此方法差也！
其實所謂的領導力，並不虛無縹緲，而是非常實際的三個邏輯：
A，能帶領公司／項目，找到好的市場前景和變現價值
B，能把人聚攏在利益分享上，靠共同增益產生凝聚力
C，能管控商業進程的投產比，把資本投入增益價值最大化
公司環境里，不能以利服人／以利服眾，所謂的領導力大部分都是紙老虎
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