如何激發全員領導力？
「激發全員領導力」 核心其實是讓所有的人的能力得到釋放，打造出一個「釋放型的團隊」。
推薦《授權》這本書。作者叫做大衛馬凱特，這人在1999年到2001年期間，是美國第七艦隊的一個核潛艇的指揮官，指揮著聖塔菲號核潛艇。
聖塔菲號核潛艇在他接手的時候被評級叫做最糟糕的等級，最糟糕的等級意味著什麼？就是連跟著其他的核潛艇一塊出海這樣的標準都達不到。
然後第二年說有多少士兵願意繼續服兵役？延長兵役？幾乎沒有，非常少。很多的軍官甚至都想要辭職不幹了，整個團隊一塌糊塗，而且經常會出很多的錯。但在他管理了這1-2年的時間以後，核潛艇直接成為評級最優秀，他在很短的時間內把這艘核潛艇的戰鬥力和整個評級的水平達到了一個高峰。
最重要的一件事是在他離開了以後，10年之內，這個地方依然人才輩出。請注意，這才是衡量一個管理者或者衡量一個領導者領導能力的最重要的指標。不是說你在這個地方工作的時候業績表現怎麼樣，要看你離開這個地方以後，這個地方是不是能夠持續的產生人才？持續不斷的進步，不斷的內部迭代，這才是重點。
而過去有很多管理者非常樂於看到，自己離開這個單位以後很糟糕。我在的時候一片祥和，都特別好，我走了以後就完蛋，然後說這個接班人還是不行，這個不叫做具備「真正的領導力」，這個只是你具備一定的執行力，能夠在你的重壓之下使得這個團隊做出一些業績而已。
但是更重要的是考察長期的表現，傳統的窘境是什麼？大家知道我們一說起來部隊的管理，這叫做「自上而下式」的管理方法，甚至連我們這些沒有當過兵的人都會知道--服從是軍人的天職，所以最早美國的海軍潛艇部隊都是「自上而下」的管理方式。
所以馬凱特那時候在別的潛艇上做普通軍官的時候，他就觀察指揮長的表現，當時他感嘆了一句，說我可做不來這個事。為什麼？因為指揮長累得要死，指揮長每天事無巨細的管著這麼一艘大的潛艇上百號人的這種事無巨細的行動，而且最重要的是每一個行動如果一旦出錯，那就可能會出現大的問題，所以他認為這個事必須得改變。
而且他觀察到的另外一個最讓他覺得痛心的事就是，核潛艇的表現經常是隨著指揮長的更迭而發生大幅的變化。他不明白為什麼不能讓一個核潛艇本身能夠持續穩定的，有一個高的效率輸出呢？這個其實是我們所有的組織，所有的創業公司，我們都應該去思考的一個問題。
指揮官的表現不能夠僅僅取決於離職前，而應該看他離職以後的團隊表現。
但是我們現在大量的企業和組織對於離職以後團隊的表現，是沒有評估的。就像美國的海軍一樣沒有評估，所以大家只管靠自己的勤奮努力和重壓來推動核潛艇的運作。但是你知道這種領導力模式是非常吸引人的，馬凱特把這種領導力模式叫做「領導者追隨者模式」：有一群人是領導者，有一群人是追隨者，形成了這麼一種互動的關係。
這種「領導者和追隨者模式」的吸引力表現在哪呢？只要你專註於「短期表現」，它確實有效。當馬凱特走上聖塔菲號的時候，他看到那些船員們所做的那些糟糕的工作，他就忍不住想要指出來，忍不住想要糾正他，甚至發脾氣開除掉一個人。當你做出這樣的強力的干預以後，它一定會發生改變。你越是雷厲風行，你做的越是雷霆手段，表現出來的變化就會越大，所以它是具有誘惑力的。如果你只專註於短期表現，它是非常有效的一個手段。
但是這種吸引人的領導者追隨者模式的領導力模型有什麼問題呢？它會帶來一個東西叫做「誘導式麻木」。什麼叫「誘導式麻木」？底下的人變得越來越麻木，底下的人變成說你讓我幹什麼我就幹什麼，你只要發通知我就干，但是你如果沒有要求，對不起，我的腦子是不願意轉的，因為我的腦子轉動起來的風險很大，所以就進入了誘導式麻木的狀況。
下屬從來不必努力思考，這就是所有這種「領導者追隨者模式」之下組織的典型特徵。每一個人的眼睛只盯著上面，只盯著領導，領導有什麼要求？領導的表情怎麼樣？我立刻就要改變。但是你讓他動腦子，你讓他像一個人一樣的去思考，他不願意做一個機器，我努力地做好一個盡職盡責的機器，但是不要讓我動腦子，不要讓我去承擔「獨立創新的責任」。
當馬凱特來到聖塔菲號上開始準備做指揮長的時候，他跟那些水手和下級軍官們聊天，說在這個地方你們的職責主要是什麼？有的水手說的特別直接，說我們在這兒的做事方法就是他們吩咐，我照做，這句話叫做
「他們吩咐我照做，只要上級有吩咐，我就照著做就行了」。
所以馬凱特總結說，問題不是缺乏領導力，而是有太多的「領導者--追隨者模式」的「錯誤領導力」。
當一個組織當中，我們能夠看到一個「殺伐決斷」的領導者，我們能夠看到一個英雄式的領導者，後邊跟隨著一群的跟隨者導致的結果，大家的腦子裡邊想像的全是電影里的英雄人物，艦長指揮長飛機的機長，他一個人拯救了全人類，然後其他所有人跟隨著他，但現實生活中根本不是這樣，所以他認為我們應該倡導的是領導者模型，上面是領導者，下面也是領導者。
只有能夠打造出這種領導者--領導者的模型，這才是一個真正有效的領導力模型。
所以這本書的核心其實不僅僅是談「授權」這麼一件事，這本書的核心就是我們怎麼樣去打造出來一個「釋放型的團隊」，讓我們下邊的每一個員工，每一個基層管理者都能夠把他的能量釋放出來，他能夠動腦子，認真地像一個創業者一樣去思考每一個日常當中所面對的問題。這就是馬凱特當時所面對的狀況。
那麼馬凱特到艦上提出的第一件要求，我們的目標是追求卓越，而不是減少錯誤。你注意，當你組織的領導力模型是「領導者追隨者模式」的時候，幾乎除了大領導之外，剩下的所有人都是在追求盡量的減少錯誤，我怎麼樣能夠不出錯，怎麼樣能夠不被人罵？怎麼樣能夠不背鍋？這時候我就算完成了這一天的工作了。這就是很多組織每天疲於去應付的那些問題，怎麼樣不出錯的問題。
但是馬凱特認為我們作為核潛艇的指揮官，作為核潛艇的軍人，我們的目標是追求卓越，怎麼樣讓我們的表現變得更好？怎麼樣挑戰我們以往的記錄？怎麼樣能夠創造更多的奇蹟？而不僅僅是減少錯誤這麼一件事，這就是他給自己所定的一個目標。
這個書中最重要的三個模塊，其中的第一個模塊叫做「掌控」，什麼叫掌控？這是通往領導者模式的一個橋樑。你怎麼樣能夠尋找到組織當中過去的那種「自上而下掌控」的基因，並且能夠改變它，這是他所要做的第一件事。之前比如說一個水兵要請假上岸，請假對於水平來講是一個非常重要的事。但是請假的流程是什麼？你像軍士長請假，軍士長把請假的要求遞交到部門長官，然後長官給了副指揮官，一個普通士兵的請假權利掌握在整個潛艇的副指揮長身上，所以就導致大量的請假申請根本得不到批複，所有的這些東西都處於停滯的狀態，所以底下的士兵怨聲載道，就說明組織完全是「自上而下」掌控的一個機制。
所以上面的指揮長和副指揮長只有一個人，這些人根本忙不過來，就導致整個組織處於停滯的這種狀態。
那麼有哪一個角度來推動這場變革？馬凱特做了一個思考，他認為如果我從最上層的副指揮官，艦艇的警衛長和部門長官開始改變的話，我們將使用一種「自上而下」的方式去實行「自下而上」的領導哲學。我想推行的是自下而上的領導哲學，但是如果我從高層開始推動的話，那就是用「自上而下」來推動「自下而上」，這本身是很荒謬的一件事。自相矛盾。
除此之外，這樣的改變只涉及6個人，其他人並沒有廣泛參與，從下級軍官開始改變也不是一個好的選擇，因為他們已經失去了領導的公信力，基層那些軍官已經失去領導的公信力，大家知道他沒用，要麼就是找指揮長，要麼找副指揮長，反正你們基層軍官沒什麼用。從基層的船員開始改變，可能也起不了作用，它們與我之間的距離太遠，而且如果沒有獲得指揮系統的支持，他們的改變行為會受到質疑。
所以我決定從軍士長開始改變。你在一個組織當中去發動這場變革的時候，你一定要首先變革的起點到底在哪，你希望誰成為推動這場變革的中堅力量？所以他把這些軍士長找來談話，首先問了軍士長兩個問題，第一個問題是說：我聽說軍士長是海軍的中堅力量，你們同意嗎？然後這些軍人說--「是的，當然沒問題」。然後馬凱特接著問，現在的事實真的是這樣嗎？然後這些人開始沉默，不知道該怎麼回答這樣的問題。接著馬凱特問他們第三個問題--你們願意嘗試改變嗎？
他首先要去激勵那些長期被壓抑的生產力，這些人心中有大量的抱怨，有大量的能量散發不出來，上面有層層的阻礙壓著他們，下面的士兵跟軍士長接觸的最多，所以他們知道問題的癥結在哪。因此他首先從軍士長開始，有一個行動上的舉措，他把外出請假的最終簽字權交給了軍士長。要知道這是海軍條例裡邊規定的東西，在美國的海軍條例裡邊規定了請假的流程，但是馬凱特改變了請假的流程，說你們不需要再向上級軍官批示，你們只要簽字，這個士兵就可以請假。過去大家都會認為說這還了得！隨便就走了？軍紀渙散！船上沒有人怎麼辦？
就好像我們在很多餐飲企業裡邊，你會發現有的餐飲企業做得好，問他為什麼？有一個秘訣是說餐廳的服務員照顧的這幾桌客人之內，如果有客人不滿意，這個服務員就可以給他免單。我們都知道當你把權力下放給了這麼一個服務員，或者下放給了這麼一個軍士長的時候，我們恐懼的心理是會覺得說會泛濫，他們會濫用權利，但是事實上證明他們會更加容易判斷這個客人到底是不是不滿意？他們會更加珍惜自己的權利，他們會找到參與感和榮譽感，
所以並沒有出現任何請假泛濫的問題和狀況。這只是一個例子。那麼接下來我們看怎麼樣去提高放權的能力？這裡邊有一個領導力的工具，他把這些軍官們和軍士長們叫在一起做培訓，拿一張白板紙或者拿小貼紙上面寫一句話，
「當我考慮下放決策權時，我擔心...」
然後把這張白板紙貼在牆上，大家休息，在休息期間去茶歇的時候，每個人可以拿筆在上面寫下自己擔心什麼。
當我把權力下放的時候，決策權下放的時候，我擔心什麼？把擔心的事寫在白板紙上，每個人都可以寫，寫完了以後休息回來，大家針對大家所寫的那些擔心的事展開討論，就這個事兒是不是值得擔心？有什麼辦法能夠規避它？有沒有辦法能夠優化？最後經過大量的討論以後，找出了特別多可以向下放的權利。當這個權力一下放下去以後，軍士長的工作狀態首先發生了改變，士兵立刻受到了影響。
然後大家感覺到變革的到來。
同時馬凱特說，我們還需要找到一些新的行為舉止來開啟新的思維方式。
什麼叫新的行為舉止？我老家有一個市委書記，他做了一件事特別有意思，號召大家把地上的煙頭撿乾淨，說我們應該熱愛這個城市，這麼好的城市應該把煙頭撿乾淨，然後大家說這是一個「撿煙頭書記」。後來很多人跟著他一塊撿煙頭，然後號召所有的汽車見到行人你要停下來，要讓行人過馬路，你不能夠去搶行人的道，這樣代表一個城市的文明。
這些行為看起來很小，但它具有標誌性的意義。
這些標誌性的意義就是，讓士兵們感受到好像有一種新的思維方式開始在我們船上發生變化。馬凱特提出了一個「三名原則」，什麼叫三名原則？當你來到艦上的時候，每一個士兵在跟一個參觀艦艇的人打交道的時候，要說出三個名字來。
第一個名字，先稱呼來訪的人，馬先生您好；
第二個名字，我是軍士長某某某。
歡迎您來到聖塔菲號。這叫三名。
說到來訪者的名字，說到自己的名字，同時說到聖塔菲號艦艇的名字。當你能夠把「三名原則」一口氣講出來，帶給人的感覺是熱愛這艘艦艇，並且富有朝氣。所以他在推行三名原則，讓士兵們對那些來訪的人都這樣大聲的喊出來。
馬凱特把大家帶在一起做練習說：「如果我看到這個組織當中發生了什麼樣的情況，我就覺得我們的文化發生了改變？」，這個問題值得我們所有的組織去認真地思考。
比如說，如果我看到我們的組織當中，有人會為了一個業務問題展開深入的爭論，我認為公司文化就發生了改變。像馬凱特就認為，如果我看到我們大部分的水兵在見到有人登船的時候，都用「三名原則」做自我介紹，我認為我們的文化就發生了改變，這就叫做用新的行為舉止來開啟思維方式，這是推行變革的一個非常有效的方法。
同時馬凱特還用簡短的早期談話來提高效率，這一點非常重要。有的人會覺得「授權」就是，我就不管了。當一個領導覺得我授權給他們，把權力下放給他們以後我就不管了的時候，過了兩三個星期發現，你怎麼做成這個樣子？會非常生氣和失望。
所以領導就覺得還是不能放手，一放手就變成這個樣子，你辜負了我。大量的組織當中就是有這麼一種痛苦。但是，「放權」不意味著不管，放權不意味著你完全對這個事沒有責任，在這個過程當中，要拿出很多的時間去做早期談話。什麼叫早期談話？不是告訴他方法，不是教他怎麼做，因為你知道「授權」意味著他要來做這件事，這是他的責任。
不是你給他提建議，提方法，而是你要把自己的要求清晰的說出來，你要經常的說自己的要求，說我想要做到的是什麼？這裡邊馬凱特講，三十幾秒的溝通就能夠換回幾個小時的時間。
如果員工對於領導的意圖領會的並不明確，他悶頭去幹了一個禮拜，那是一場災難，員工也費了很大的勁，結果乾偏了。因為領導好像不管這個事，所以之前的溝通如果變得太少的話，員工根本不知道領導的意圖和目標，干歪了是再正常不過的事。
所以這時候的早期談話的目的是什麼？每次可能就是幾分鐘，站在那兒問兩句，重點是「不斷表達你的要求」，「不斷表達你的想法」，你想要得到的是個什麼東西？至於他怎麼做？他怎麼決策？那是你授權給他的事。
所以這種簡短的早期溝通，是非常能夠提高效率，並且能夠減少花了幾個星期的時間做錯一件事的風險。
我們都知道「授權」重要，但是大量的管理者覺得「授權」是一場災難，原因就在於我們要麼就是不授權，要麼就是授了權以後不管了。但是忽視了簡短的早期談話是非常重要的一個過程。
接下來除了「三名原則」之外，馬凱特還要推行「我計劃」流程，他希望底層的這些指揮官在跟他說話的時候，用「我計劃」來開頭，你得跟我說「你計劃」怎麼做？史蒂芬·柯維到了聖塔菲艦艇上，感受到最震撼的東西就是所有的那些下級軍官在跟指揮長說話的時候，都說「我計劃做下潛多少度」，然後馬凱特只需要說一句「好的」，就執行了。他覺得這個指揮官當的實在是太輕鬆，太容易了。
馬凱特為什麼會想到用「我計劃」做開頭去要求他的員工來做？是因為有一次他在艦艇上看他們操作的時候，他突然間提了一個要求，說把這個速度提到2/3轉速，他一說完，他下邊的指揮官就立刻傳達，說調整轉速到2/3轉速，那邊話筒傳過來聲音說，「聖塔菲號沒有2/3轉速」，
這船就沒有2/3轉速這個選項。
然後馬卡特就問指揮官，你知道這船沒有2/3轉速嗎？那個指揮官說--我知道。馬卡特說，那你明顯知道我說錯了對吧？因為我從別的船過來的，我們船原來有2/3轉速，這座沒有我不知道，我說錯了，你怎麼也傳達我指令？指揮官講說，我以為您知道更多的軍事機密！因為你是大領導，你說了一個錯誤的指令，底下的人都會以為你有更高妙的招，你掌握著更多的軍事機密，所以他照樣傳達下去。
結果底下說根本就找不著這2/3的轉速，沒法執行，這件事情給他很大的觸動。他說如果我作為一個指揮長，我濫用我的權利不斷地發出錯誤的指令，就算是做錯了，底下的人可能都不會給我糾正。
怎麼辦？
他說真正能夠時刻的做出正確反應的，能夠對這個事情全權負責的人，只有做這件事情的本人，所以他要求這些人用「我計劃」來開口。
士兵會要求模仿指揮官的語氣說，我計劃讓潛艇下潛，我們正在所屬水域航行水深已核查完畢，預計水深400英尺，所有船員都準備待命。艦艇準備下潛，我已經批准了值班團隊，這是一個下級軍官所講的話，然後馬凱特說，非常好。Very good。就這麼做了。
但是之前不是這樣，之前在一開始做的時候，用「我計劃」，底下的操作人員說我計划下潛400英尺，然後馬凱特就非常擔心，他非常擔心會不會有什麼樣的危險？有沒有搞清楚400英尺以下是什麼樣的狀況等等。
但如果他這時候插嘴說為什麼是400英尺？我覺得350可能更好？假如他插手的話，一定不會變成「我計劃」的模式，一定變成了領導者-追隨者的模式。所以他就很焦慮地站在後面看，而且問操作員，他說你能夠理解我此刻在擔心什麼嗎？下級問他；您是不是擔心下潛的深度過深？馬凱特說是你能不能一次性的告訴我解決了？你在告訴指揮官打算下潛的同時，為什麼要這樣做？其實就是加強了這麼一個「自下而上」的溝通，馬凱特就放心多了。
以後每一次當下層的這些官指揮官們，要說「我計劃怎麼做」的時候，後邊都會用一長串的解釋來打消上層的疑慮。這時候你發現作為一個高級的指揮官，只需要說，非常好啊！挺好啊！的就可以了。因為下面地士兵在不斷地為這件事情思考，在做決策，他掌握了上級的這種目標，他知道安全有多重要，
這就是「我計劃流程」。
大家想想看我們現在在公司裡邊，很多員工拿的一個報告或者計划過來，都是說--「您覺得這個事怎麼做？」「您有什麼樣的想法？」「您給我點指示？」
如果員工能夠主動的跟你講，「我計劃做一個什麼樣的活動？」，因為這個活動會帶來什麼樣的效果？我們經過了哪些測算？你會覺得這叫做「主人翁責任感」，他真的在為這件事情負責任，是一個動腦子的「人」，而不是一個執行的機器。
下一個工具就是「克制提供解決方案的衝動」。有一次他們在海底掉頭，在掉頭的過程當中，馬凱特就覺得有點危險。這時候他忍不住介入了指揮，結果介入了以後，他就發現下層團隊的士氣立刻就變得不一樣。剛剛發號施令的那個人就不再說話了，然後就等著他一直指揮。所以馬凱特後來就覺得說，有時候我們和員工之間對一件事情的判斷差距也就是幾秒鐘而已。有時候我們在公司內部當領導腦海當中會閃現出了一個想法，閃現出了一個風險，我們有沒有可能等等幾秒鐘再說話？或者我們等上一兩分鐘，給他們一些時間？
這就叫做「克制提供解決方案的衝動」。
管理者特別喜歡提供解決方案，但是一旦你提供解決方案，在員工那會產生兩種效果。
第一種效果：會讓員工感覺到是指責。
第二種效果：還是你說了算，我說了沒有用。
所以你這種好不容易培養出來的，「自下而上」的這種「我計劃」的文化就會被「破壞」掉。當然這裡邊也有一些具體的建議，比如如果是一個需要立即做出的決定，先由你做出決定，然後讓你的團隊扮演站在「決定對立面」的紅隊，並評估決定的可行性。這個方法可以有效的保護團隊的積極性，也讓他們參與到思考當中，比如說你提了一個建議，你說我們應該怎麼做？好，紅隊想想看這樣做的風險是什麼？紅隊來提一提這樣做的風險？有沒有更好的計劃？
第二個就是，如果作出決定的時間還算充裕，請求團隊先給出意見和建議，然後再做出決定。
第三個建議是，如果做決定的時限允許往後拖延，要求團隊一定要給出意見和建議，不要強迫團隊草率達成共識，因為這樣會粉飾不同的觀點及反對票，要珍惜不同的意見。如果所有人和你的想法都一樣，那你也就不需要他們了。我們需要這麼多的團隊，需要這麼多的人的目的，是因為人跟人之間是不一樣的，我們可以相互彌補對方的盲點象限。
這是馬凱特認為管理者要學會克制，提供解決方案的衝動。
還有一個辦法就是要消除自上而下的監管體系，在海軍裡面會有「備忘錄製度」，備忘錄製度就是開會的時候，上級軍官要布置任務，布置完了以後底下的人記下來要完成哪些事？我相信很多組織都是這樣，每次周一開例會，要把這周每個部門要做的工作全部都羅列一遍，形成一個備忘錄，最後按照備忘錄一條條去做。
在馬凱特看來覺得有備忘錄計劃的會議是非常痛苦的。因為所有的事情都是由上層在不斷的布置，下級最主要工作就是不要漏了其中的某一項工作。
所以有一次他就把武器裝備部長叫到了辦公室跟他討論，問他說武器裝備部裡面誰應該為你的部門負責？這個人說：是我，長官。然後馬凱特反問不是副指揮官嗎？那為什麼副指揮官要花時間幫你保管備忘錄？並且讓你們所有人都練習那些令人痛苦的備忘錄會議？馬凱特挑戰這個部長，他說你既然是部門的負責人，為什麼副指揮長天天跟你們開會，天天替你保管備忘錄記錄？
然後他問航行部的部長，你還記得之前在副指揮官的辦公室，我當時作為預備指揮官與副指揮官交談的時候，你進來與副指揮官核實工作進度的場景嗎？為什麼副指揮官有責任提醒你有什麼工作沒做呢？
副指揮官完全沒有這個職責，這是你們要做的，你們將自行監管本部門和每項工作的截止日期，你們負責把工作完成，而不是我和副指揮官。馬凱特一個部門一個部門地去挑戰這些部長，讓這些部長知道他才是負責人，副指揮官沒有義務幫他們記錄那些備忘錄，沒有義務提醒他們哪些該做？哪些不該做？
所以通過這種方式，卸去了維持備忘錄流程的負擔。
這種方式有兩個好處，
第一，這種方式是最有效率，因為完成任務不需要花費維持備忘錄和開備忘錄會議的成本。
第二，在誰負責各部門的表現這個問題上將不會有錯覺，也就是部門的一把手領導負責。所有的活動，所有的這些軍事行動都是由部門領導負責的。所以他就不斷的問這些人說誰為你的工作負責？我們的組織當中也是究竟誰為你的工作負責，我就發現我們的組織裡邊經常很多基層部門的人從來不敢決定說--這件事我定了。它一定要往上，至少要到副總裁這個級別，說必須得通過這一關才行。
最後導致的結果是，一件事情拖著拖著不了了之。很多事情在組織裡邊拖著，泥牛入海，不了了之，或者讓外部的合作人員覺得你們公司真難打交道，往往都不是人的問題，而是組織的問題。組織當中有太多的干擾，有太多不該為這個事負責的人在不斷的插手，在不斷的負責，所以導致沒有人能夠輕鬆的做出一個爽快的決定。他不知道，或者說他知道，但是他沒權利，所以最後就變成了官僚主義盛行的這麼一個結果。這是消除自上而下的監管體系所做的，他把備忘錄會議給取消掉。
接下來說要鼓勵下級將想法說出來，下級在做每一個事，在做某一個決定的時候，要鼓勵他跟領導多溝通，多去講，這時候有助於領導更加放心，也有助於整個上下達成一致的目標和共同的價值觀。
最後一個形成掌控體系的方法，叫做「擁抱檢察人員」。如果我們是一種自上而下的這種體系的話，那麼每一次檢查出錯，都代表著大領導的面子受損。所以每當有檢查到組織當中來的時候，你會發現如臨大敵，但是如果我們組織的目標是「追求卓越」，我們是希望能夠變得更好，我們是要挑戰我們能力不足的地方。好，被檢查人員檢查出來了，也是一個學習的機會，這就是心態的變化。
所以擁抱檢察人員叫做「敏而好學，不恥下問」，千萬不要諱疾忌醫。
所以他們在潛艇上擁抱檢查，只要海軍總部來人檢查很高興，所有人都願意跟這些檢查的人溝通交流，因為他們都手中擁有著決策的權力，到這為止，
1.尋找掌控的基因，並且改變它，
2.用新的行為舉止開啟新的思維方式，
3.用簡短的早期談話提高效率，
4.進行「我計劃」流程，
5.克制提供解決方案的衝動，
6.消除「自上而下」的監管體系，
7.鼓勵下級將想法說出來，
8.擁抱檢察人員。
這8個方法為了建立橋樑，這個橋樑叫做「掌控」，
解決了掌控的問題，我們才能夠真正進入到一個「自下而上」的體系當中來。
接下來是第一根支柱，「才能」。什麼叫才能？你想想看，把權力下放給了下級軍官，結果下級軍官老說安全事故，要是來核潛艇爆炸怎麼辦？對吧？所以當我們下放權力給下級軍官的時候，我們一定要能夠保證他們的才能得到提高，
所以沒有「才能」空談「授權」是非常危險的一件事。
在這個部分他們首先是有過一次反思，有一個軍事長在操作一個軍事過程的時候，出現了一個安全事故，安全事故出來以後，他們就不斷的復盤這件事情，為什麼會出現安全事故？
最後的結果雖然它對流程很熟悉，但是當他在做的過程當中進入到了那種「腳本化操作」，完全不過腦子了。通過慣性在做一些事的時候，就最容易出現這樣的風險。
所以馬凱特提出我們要推行「謹慎行事」這樣一個舉措。
什麼叫謹慎行事？簡單的解釋一下，你坐飛機的時候，下飛機看那些空姐開門的過程就叫做謹慎行事。空姐開門開了無數次了，每天開好幾次對吧？但是他們每次開門之前一定要兩個人拿著一張紙，這個人念一條，那個人複述一條做一個動作，再念一條，複述一條，做一個動作，這就叫做「謹慎行事」。謹慎行事的方法能夠消除慣性，然後它的步驟叫做暫停。說出行動。你要動手做一件事之前，先別做。暫停，用嘴說出來。說完以後沒錯再動手。
這個叫做「謹慎行事」。很多底下的軍官就反對這件事，說太教條了。真正打仗的時候還要說嗎？推上去導彈直接就打了，哪能這樣？馬凱特說不對，這才是真正的為了實戰，而不是為了訓練而「作秀」，不是為了應付那些檢查人員，我們嘴裡邊在這不斷地念叨來做這個東西，是為了把這個東西做到極致以後，打仗的時候才會不出錯，才會更加的靈敏。
到我們普通的這些組織當中，你說我們如果每天都是嘴裡念念叨叨的去做一些事，是不是有點過分呢？很多組織可能沒有到這麼嚴重的這種程度，但是我們至少可以推行「清單革命」。
清單革命就是為了解決慣性的問題，真正因為慣性做事去出現大量的偏差，這就是傲慢的表現。「官僚主義」就是傲慢。我覺得我都吃過見過，這些事都玩多少次了！不會出問題你放心。當你出現這種心態的時候，就是通過慣性在做事，沒有帶腦子，這時候就會出現大量的麻煩。
所以作為我們普通的組織，我們最起碼在每一件事上有一個清單，我們按照清單檢查一下，才能夠減少我們大量的錯誤，這是第一個提升能力的手段，叫做謹慎行事的原則。
第二個原則是我非常欣賞的，叫做「虛心求教」的原則。像「終身成長」裡邊，我們在生活當中所遇到的所有的挫折都是「學習的過程」，這是終身成長的心態。
所以馬凱特在潛艇上沒有用「訓練」這個詞，他把所有訓練行為全都改成了「虛心求教行為」。
他說這是我們虛心求教的一個過程，為什麼呢？因為我們的目標是要追求卓越，我們的目標是希望成為更加卓越的軍人，成為一個更能幹的管理者。所以我們做的所有事情，遇到了挫折也好，遇到了困難也好，都要虛心求教，包括上級對下級想要解決問題，不要覺得是你要搞定它，要改變他的想法，而是你在向他「虛心求教」，找到這個問題的根源。
訓練意味著「被動接受」，我們參加訓練，被訓練，虛心求教是主動的，是我們自發的行動，我們虛心求教什麼內容？學習如何使潛艇能戰則必勝。這就是你為什麼要虛心求教的原因。
虛心求教的目的是實現更大的目標。所以這樣一來整個組織慢慢地進入到一個良性的循環當中，什麼良性循環呢？有虛心求教的訓練方法，然後技術能力得到提升，技術能力得到提升，又獲得了決策權，由決策權帶來了積極性，然後積極性使得更加虛心求教，整個鏈條就轉動起來。
但是如果這個鏈條反過來轉的話，它就是一個糟糕的惡性循環，沒有授權--沒有積極性--沒有決策權---技術能力不會提高---所以不願意虛心求教。
第三招是用「證實來替代概述」。馬凱特發現每次在做一個行動之前，需要開簡報會？簡報會就是分配做什麼行動？一號做負責什麼？二號負責什麼？三號負責什麼？然後問大家明白了沒有？大家說Yes，幾乎沒有人說我沒聽明白，或者我沒搞清楚，都說聽明白了。結果出去一做事發現根本就沒明白，亂七八糟的，跟會上說的兩回事，在會上看起來是表態都聽懂了，但其實根本就忘了。
後來就問他們說你們在簡報會上為什麼不發言？大家說簡報會沒讓我們發言，簡報會只讓我們表態。這時候我哪有那麼大的抗壓能力，別人都表態說聽懂了，然後我站出來說我沒聽懂？不可能。所以馬凱特發現用這種簡單的簡報會的方法，是沒法達成大家對於行動的一致性。
他改變的方法是什麼呢？叫做用「證實來替代概述」。
什麼叫證實？向行動的參與者進行提問。
某某小組你們的任務是什麼？你們的分工是什麼？然後你分工的崗位上，你現在具備這個技能了嗎？你知道待會要做的第一步是什麼？當用這種提問證實的方法來讓這些人開會的時候，他發現所有人在任務前的會議認真多了，因為你會被問到，你需要用一大段話來回答長官的提問，這時候有助於提高他們的才能。
所以從過去的這種「單向宣布流程」變成了一個「互動提問流程」。
在開這種簡報會的時候，宣布是「自上而下」的，提問是「自下而上」提問，但是回答是自下而上的，所以要讓每一個參與任務的參與者都要在腦子裡面過一遍，並且用嘴說出來，然後大家相互之間達成一致。如果你問完之後發現他不會不知道。如果不知道，停下來。回去做。否則行動是有危險的。這就是用「證實來替代概述」的方法。這都是我們在日常工作當中遇到的狀況。咱們平常開會的時候都是大領導講對吧？彙報，彙報完了以後說好大家就按照這個目標執行，都聽懂了嗎？
後來領導還抱怨說為什麼會上說的話底下都不算數？因為會上只有領導一個人認真聽，剩下大量的人根本就沒參與，神遊太虛。只聽到說聽懂了沒有？大家都說聽懂了就行了。所以後來改成問他，讓他們真正要做事的人多張口講話，把他的不明白的東西就講出來就更容易懂了。
第四個辦法是「強調願景」。馬凱特曾經有一個船員，這個人的外號叫「雪橇犬」。然後雪橇犬有一天被人們發現「擅離職守」，一個人跑到港口裡邊找了個酒店睡覺去了，馬凱特去把他找回來，就問他說你怎麼會突然「擅離職守」呢？「雪橇犬」跟他講說太累了，按照軍規軍紀是需要得到懲罰的。但是馬凱特在看了他整個前面的這些工作之後，認為他確實是累了，這個是流程上出現了問題，使這個人特別累。
所以他並沒有對他進行處罰。很多人認為說如果這樣的人不處罰，那以後就一定會有很多人像他一樣，自己想休息就休息，不請假就出去了。
馬凱特的替代方法是什麼呢？不斷地向所有人強調我們的「初衷」，他認為讓大家理解我們為什麼沒有處罰他是非常重要的。我們為什麼不想用「處罰人」的方式來調動大家的行為是非常重要的。因為我們總體的目標是希望每一個人不斷的成長，其實希望我們潛艇變得更加的卓越。而且他現在在開會的時候，都是把這100多個士兵叫在一起，沖著這些士兵一塊講話，他說當一個管理者在公司裡邊講出他的願景的時候，千萬不要以為說過一遍大家就聽懂了。
有一部分人當時就明白了，有一部分人過一會明白了，有一部分人過很久都不明白。所以對於一個管理者來講，最重要的工作就是一遍一遍地強調，只要逮著機會，只要遇到一個問題，就需要強調你的處事方法，你的準則，為什麼要這樣做？我們的願景到底是什麼？所以通過不斷地強調願景，能夠從某一側面上提高員工的才能。
最後一招就是關於「才能」的叫做小心流程。有時候我們不小心就會被「流程擺布」。你比如說在潛艇上有一個救火的流程，當一個地方發生了明火以後，這時候要救火，潛艇上是有專門的救火人員的，所以那些在演習的時候有一個地著火了，結果周圍的人全部撤離。
潛艇是很窄的，潛艇走道是非常狹窄的，這些救火的人根本過不去，那邊要撤退的人也撤不出來，卡在那，然後那邊火越著越大，如果真的是著火的話，那就著了。為什麼不能夠讓那些在火跟前的人拿滅火器把它噴掉？因為流程上的規定是撤離，然後等那些救火的人過來。
馬凱特認為這很無稽。怎麼會出現這麼一個奇怪的流程？很多流程是過了很多年遺留下來的路徑依賴，過去的潛艇環境可能跟這個就不一樣，但是我們一旦被流程擺布，我們什麼事情都要遵從流程，你就會發現它就會出現很多的障礙。
所以他說我們應該規定的是「目標」而不是「做法」。有很多事情需要做這件事情的人去應對，去臨時調整，而不是把每一個做法全部用流程規定下來，目標才重要。我們要潛艇上不要著火，這才最重要。
還有一個例子，根據海軍的流程，你知道潛艇在海裡邊行駛的時候一定要非常安靜，因為大家都用聲納在不斷的探索，所以潛艇裡邊叫做「雜訊的控制」是非常重要的一個工作。
按照過去的條例要求，是自上而下的追查雜訊的來源。比如說有人拿這個扳手在那幹活，棒掉地上了，發生了一聲巨大的響聲，這時候就要追查這個扳手怎麼調，誰來調的？然後要做出這樣相應的處理和警告。但是這樣做的結果是什麼？你在潛艇當中生活工作免不了就會造成一些雜訊。所以大量的水兵的做法就是造成了雜訊以後不吭氣，不說，盡量別人不知道，如果沒被探索到那就沒事了。所以潛艇的雜訊很難消除。
馬凱特認為說這件事情是一個典型的應該改變的事情。造成這樣的雜訊，比如說把一個扳手掉在地上，這樣的事情並不是他故意這麼做的，不小心做的。那麼我們只要上報就好了，沒有懲罰，他取消了懲罰的措施，他每一個士兵如果在生活和工作中造成了噪音，上報告訴大家就知道，因為有很多聲音是聲吶沒有探索到的，但是依然可以被上報。
所以當他用了這種「自下而上」彙報的這種方式以後，他們收集到了特別多雜訊的來源。
過去這些士兵們從來不說這些雜訊都出來了一大堆，而且潛艇整個變得更加的安靜，因為大家有了維護雜訊的這種參與感，所以這種自下而上的通報能夠使得整個艦艇變得更安靜，這就是改變流程的一些做法。
這一部分我們講了：
謹慎行事的流程，
虛心求教，
用證實來代替概述，
強調願景，
小心流程，
這是提高才能的一個支柱，你想員工有了才能，你才敢於放手，讓他們去掌控一些事。
第二個支柱就是「闡明」，闡明就是不斷的解釋，解釋什麼？管理者要能夠學會照顧你的員工，在聖塔菲號上最重要的一個照顧員工的舉措就是，他非常關心這些員工的「晉陞計劃」。之前的艦長為什麼不去做這樣的事呢？你想想看，之前的艦長累都累死了，整天忙著做那些業務的事都忙不過來，哪有精力去照顧員工的晉陞呢？所以他有大量的時間來照顧員工的晉陞計劃，還關心員工的家庭，有的員工家裡邊父親病危，請假，然後專門送他回去看他的父親，有的員工妻子要生孩子，想要去陪伴，那批准他，讓他去陪伴關心員工。
照顧你的員工絕不意味著他不會承擔自己行為的後果。我照顧你，關心你，但你做錯了事要承擔後果，這是兩件事。所以你知道當它進行了對於晉陞計劃的關注以後有多大的變化？在美國的軍隊裡邊，如果一個士兵在服役期滿以後願意延長服役期的話，這個指揮官是會獲得獎金的。在1999年那一年，聖塔菲號上的人延長服役期，給馬凱特帶來的獎金是50萬美元，是前一任的12倍，大量的員工願意留下來繼續服役，創造了整個海軍史上的最高紀錄。
他真的照顧和關心他的員工。
第二個方法叫做「激勵常在」，很多管理者非常委屈的地方就在於我整天說了那麼多倡導的話，我希望大家做這樣的行為，為什麼大家就是沒有反應？其實往往是因為你沒有做到「激勵常在」，你根本沒有讓員工感受到你所倡導的東西，他說要用你豐富的經歷去激勵員工，要跟員工講你過往的人生，然後把聖塔菲號的歷史拿出來跟大家講，把整個海軍的歷史拿出來跟他們講，甚至他們在船上還推進了叫做「歷史上的今天」這樣的欄目，告訴大家歷史上在今天發生過什麼樣的海戰，發生過什麼樣的重大的軍事事件等等，讓這些所有的士兵和軍官都能夠感受到自己所從事這份工作的宏大意義。
然後「即時認可」很重要。當一個員工做了一件我們倡導的正確的事情的時候，認可他的時間是這個反饋周期應該多長？是30天。還是30分鐘？他說不是，是立刻馬上。員工只要做了正確的事，很好，立刻激勵他，要麼是口頭表揚，要麼給他發一枚獎章。他說發獎章的數量不要設上限。
我們過去會覺得說，如果一個領導動不動就發獎章，鼓勵和獎章就不值錢了，這種想法是錯誤的。為什麼？因為當一個領導者喜歡用「有限的獎勵」，有限的榮譽來獎勵員工的時候，實際上構成了整個組織當中人和人之間的矛盾。人和人的競爭，我要拿到獎章，我必須比你們強。
但是當所有人意識到獎章的數量沒有上限的時候，把我們的矛盾焦點從過去的人與人變成了我們以後能夠怎麼樣變得更卓越？
我在讀到這一段的時候，我真的覺得受到了莫大的啟發。
在這兒他還專門提到了「遊戲化」這個詞，用這種遊戲化的獎勵，能夠極大的提高人們的參與度。
團隊裡邊應該有自己的指導原則，用指導原則來指導整個團隊，他的指導原則是什麼呢？大家的共識，像聖塔菲號的指導原則，包括倡導「首創精神」，希望我們所有的員工都是創業者，這是「首創精神」。
第二個叫「創新」，
第三個精通的技術知識，
第四個叫勇氣。
第五個叫責任與擔當。
第六個叫銳意進取。
第七個叫誠信，
第八個叫授權，
第九個叫團隊協作
第十個叫開放。
第11-12個叫「讓各階層充滿領導力」，這是聖塔菲號的指導原則。我們每一個不同的組織，可以有自己總結出來的不同的這種指導原則，然後將「指導原則」作為決策的標準。
馬凱特到很多企業去參觀，說經常會發現很多很好笑的事，一個很大的組織他們的指導原則是什麼？用拉丁文寫的掛在公司的牆上。他問公司的人說你們指導原則這寫的什麼？那邊說我們也不認識，因為領導要追求高的格調，所以就用拉丁文寫一個這樣的指導原則。
只有CEO一個人認識那些字，這叫指導原則嗎？指導原則是要讓公司從上到下所有人都能夠認可的一個標準，這是我們大家共同的需要維護，需要尊重的標準，我們是用這個標準來進行決策的。這就是要「闡明」的內容。
同時在闡明的部分還需要不斷地著眼於長遠目標。有一次馬凱特就要他們的員工，士兵和軍官說出退役之前的願望，每個人列出自己退役之前的願望，有人說我想得一次一等功，有人說我想能夠拿到一個大學文憑，有人說我想能夠晉陞為軍士長再退役等等，就是你把所有你想要在退役之前實現的目標寫下來，他發現寫這個目標就已經給大家帶來了大量的激勵，而且事後有很多人真的在工作當中實現了退役之前的目標。
最後一條闡明的方法叫做「鼓勵質疑」。
軍隊裡邊很少聽到基層的士兵，或者是軍官會說，領導你說錯了。但在聖塔菲號上，他們鼓勵這樣的行為，就在聖塔菲號上，大家經常可以看到，當馬凱特說了一件什麼事的時候，底下的人猶豫或者會說指揮官我不同意您的意見，他認為這是很正常的，讓下級能夠發出聲音來，能夠指出領導所說的東西不對，這是「闡明」非常重要的一個責任。
你要讓大家知道指揮官也可以犯錯，否則的話果一個組織當中指揮官說的每一句話都是金口玉言，每一句話都需要得到執行，這個指揮官就不能夠成為一個「凡人」，指揮官就必須是一個「神」一樣的人，因為他只要說錯，可能就會造成大量的損失，沒人會替他分擔。
所以如何激發「全員的領導力」？就是要「共擔領導」角色，所謂共擔領導決策怎麼實現？這裡邊講了非常重要的三個模塊，自下而上的掌控，而不是自上而下的掌控力，是能夠鼓勵大家全員參與的掌控性質。
這根橋樑需要兩根「支柱」，一根支柱叫做「才能」，一根支柱叫做「闡明」，就是讓大家能夠形成統一的價值觀，統一的指導原則。
這本書的題目標題雖然叫做授權，但在書的結語當中，
馬凱特說終極目標是全面有序的「釋放」，而不是授權。
授權並不是目標，因為你知道即便是一個自上而下的組織，也存在授權。自上而下的組織，核心是我們需要看到所有的人的能力得到釋放，打造出一個「釋放型的團隊」。當你不需要授權的時候，才是一個真正的釋放型團隊打造成功的時候。大家知道權力在下邊，所以不需要授權，這時候才是一個真正的釋放型團隊。
在這個過程當中，每一個管理者都需要小心謹慎的應對兩大陷阱。
第一個陷阱叫做「緊抓控制權」，第二個陷阱叫做吸引追隨者。我覺得這兩條陷阱是對每一個管理者最大的誘惑。看管理者的境界，能夠發現有大量的管理者整天內心所擔心的就是我是不是在控制，特別擔心失控，一旦失控就覺得心裡邊「百爪撓心」的難受。所以第一個誘惑是在於「緊抓控制權」的誘惑。
第二個誘惑就在於我希望有一批追隨我的人。大家都是追隨我的，大家都願意聽我的指揮，大家都以我為偶像這種想法，當你腦海當中有這麼兩個幻象，希望緊抓控制權，希望吸引追隨者的時候，你所打造的組織一定是領導者--追隨者模式，而只有我們放下這些東西，我們全身心地在「虛心求教」，我們在不斷的思考每一個人的成長，我們在不斷的想我們怎麼樣去追求卓越，而不是僅僅減少失誤，我們才能夠變成一個「領導者模型」。
大家每個人身上都肩負著領導者的責任，我特別希望這本書能夠獲得大家的重視。雖然很薄，但是值得大家好好的學習，讓「釋放型組織」變得越來越多，激發全員的「領導力」，我們中國的企業也才會做得越來越好。
「全員領導力」本身就是個偽命題，有「領導者」，就勢必有「追隨者」，沒有了「追隨者」的「領導力」應該不能稱為「領導力」，頂多算是「內驅力」、「向上力」、「向心力」--或全員追隨領導的「合力」.......
任何組織存在的價值在於實現相對具體的目標---要麼是賺更多的錢、要麼是服務更多的用戶......如果沒有「共同的目標」，就難以形成具有向心力的組織；
要組織的人都能前赴後繼，拚命向前沖，價值觀和意識就相當關鍵，一則需要找到合適的人，再則需要正確的引導；然後是給與培訓、資源，讓其朝既定的共同目標去前進；當然中途少不了要考察--糾偏；也就是前人的基本P-D-C-A；有價值觀（理想、目標），有方法（解決問題的思路和本事），才能讓自己堅守或帶領一幫人前行，才能跟所謂的「領導力」靠點邊。
馬凱特的《授權》一書講的就是這個，寫了篇讀後感，可以參考：
每個技術人員最終可能都會走上管理崗位，從最初的開發 Leader、到部門負責人、甚至到 CTO,這每一個角色的轉變，都需要付出巨大的努力去進行思維的轉變。最近讀的《授權》這本書可以讓我們更好地勝任管理這個崗位。
本書的作者馬凱特是一名海軍軍官，全書講解了作者在 1999—2001 年指揮美國海軍聖塔菲號攻擊型核潛艇，在一兩年的時間裡將原本管理混亂、士氣低落、倒數第一的聖塔菲號打造成太平洋艦隊中凝聚力、戰鬥力俱佳的艦艇，並贏得很多獎項。
書中以在聖塔菲號上發生的各種事件為例，講述了很多觀點和方法，印象比較深刻的有以下幾點：
- 領導者-追隨者到領導者-領導者的轉變
- 我計劃…
- 重要的事情反覆強調
- 高於自己的職責
- 流程是把雙刃劍
- 鼓勵質疑
- 追求卓越，而不是減少錯誤
領導者-追隨者到領導者-領導者的轉變
可以說，大部分的企業以及馬凱特領導之前的聖塔菲號潛艇的管理方式都是「領導者-追隨者」模式。員工都是聽「命令」做事，能把安排的事情按時完成就已經很不錯了。
有一次，馬凱特下命令將電力推進裝置的轉速由 1/3 提升到 2/3，命令一層一層地傳達到最底層的執行人員，才反饋說電力推進裝置沒有 2/3 轉速。其實在接收第一道命令的人員就知道沒有 2/3 轉速，但因為是上級下達的命令，即便是錯誤的，還是照常執行。
我們平時工作中，類似的事情屢見不鮮，所以說在「領導者-追隨者」模式下，領導者的能力和眼界就成為了團隊的瓶頸，不能充分發揮每個人的才能。
而「領導者—領導者」模式的核心是讓員工有充分的決策權決定做什麼和怎麼做，整本書就是在講解怎樣慢慢轉變成「領導者—領導者」模式。
我計劃…
「我計劃…」是一種具體的手段，指的是，在彙報工作時，以我計劃作為開頭，後面接自己準備怎麼做，以及可能有什麼風險等。目的是為了讓員工能主動思考，而不是被動接受。
現狀
領導：小王，系統中需要添加日誌功能，可以使用 log4？
小王：功能已經實現了領導：日誌能存儲到資料庫中嗎？小王：現在只能記錄到文本中領導：不同類型的日誌有區分嗎？小王：現在只記錄在一個文本文件中領導：……改進後
領導：小王，系統中需要添加日誌功能，想想怎麼實現？
小王：在 dotNET Core 中，比較流行的就是使用 NLog 和 Serilog，我對比了下兩個組件，Serilog 的擴展性更好，有很多的插件可以使用。我計劃這樣來實現：
- 日誌大類可以分為，系統日誌和業務日誌，系統日誌用來定位問題，業務日誌可以用來做審計；
- 每個類型中可以根據不同的日誌級別進行分類處理；
- 可以使用 dotNET Core 的過濾器或中間件來實現日誌記錄，方便代碼維護，使用過濾器還是中間件，我需要做進一步分析；
- 暫時可以先記錄到文本文件中，後續如果需要擴展資料庫或其他方式也很方便。
領導：好的，按照你的思路先實現一版吧。
上面的例子不一定恰當，但應該能說明問題：
1、領導早安排任務的時候，不能條條框框限制太死，需要給員工足夠的空間；2、員工在彙報時，應該有自己的獨立思考，儘可能多的想到各種情況，如果存在多種解決方案時，可以都給出，並給出自己的建議和推薦理由，這樣領導只是做下確認就可以了。重要的事情反覆強調
當你引進一些全新的、亘古未有的東西時，有些人能夠明白，在聖塔菲號上，我們確實有一些軍士長馬上就明白了，比如沃爾舍科高級軍士長和拉森軍士長；有些人過一會兒明白了；另外一些人則要花很長時間才能明白。
什麼是重要的事情呢？
- 公司的願景
- 團隊的目標
每個團隊成員只有充分理解了公司的願景、團隊的目標，才能將自己的個人發展和此聯繫起來，實現雙贏，但每個人的理解速度有差別，所以需要反覆強調，不能嫌麻煩。
比如目前我們團隊的目標就是按時交付高質量的迭代版本，那麼只要是和團隊開會、或私下溝通討論，都會反覆進行強調，直到每個人都能夠深刻理解，理解之後才可能願意更多地去思考，才可能在具體執行的時候更貼近團隊目標和公司願景。
高於自己的職責
每個人都很習慣做「分內之事」，缺乏思考，長時間下去就會從一個初學者變成一個熟練工，工作 10 年，也就是 1 年的工作經驗重複了 10 年。持續思考，總結，提升自己的技能並且能同時朝著團隊目標和公司願景在前進，這樣你的能力才會超出你的職責，才有升職加薪的可能。每個人都能如此，團隊也就變得強大了。
最近有團隊成員和我溝通，說每天都只是在改改 Bug，做一些小功能，感覺沒什麼挑戰，這就是典型的將自己局限在「分內之事」的表現。
再簡單的事情也能做到極致，前提是要清楚自己要做什麼，在做什麼。在開發中最怕的就是開發出來的東西不知道是做什麼用的，只是按照要求這樣做了。
所以在工作安排或者會議溝通時，需要添加一個環節：反向交底，分配的任務，每個人需要說出自己的理解以及「我計劃…」，會議溝通時，也不能最後問一句，大家還有問題沒有？然後沒人回答，就此散會了，也需要每個人都談談個人的理解，每個人都能理解，會也就不白開了。
流程是把雙刃劍
任何公司都有各種各樣的流程，流程是手段不是目的。流程可以幫助我們進行管理，但一定不能受到流程的束縛。
因為潛艇部隊並沒有將救火作為核反應堆操作人員的訓練科目。海軍所倡導的理念是：最好的操作應該是由最專業的人員按照標準工作流程進行的。
因為流程規定救火只能是專門救火人員才能進行，所以，在演習的時候，有一個地著火了，結果周圍的人全部都撤離。潛艇的走道是非常狹窄的，這些救火的人根本過不去，那邊要撤退的人也撤不出來，卡在那兒。然後那邊的火越著越大，如果真的是著火的話，就會造成嚴重的後果。
如果是朝著滅火的這個目的，肯定是離火最近的人拿起滅火工具把火滅掉就可以了。
鼓勵質疑
能夠獨立思考，才有可能提出質疑，在「領導者-追隨者」模式下，每個人都是你說什麼我做什麼，都認為領導說的是對的，那質疑就無從談起了。
鼓勵質疑是發揮集體智慧的一種手段，領導也不是神，也有會出錯的時候，這時如果能夠有及時的質疑，就能避免一些錯誤的發生。
追求卓越，而不是減少錯誤
在平時的工作中，因為有各種考核手段，每個人都害怕出錯，寫程序時害怕出 Bug，那有沒有不出 Bug 的程序呢？答案是：有，具體可以看看 Github 上的這個項目：https://github.com/kelseyhightower/nocode 。
當然，那個項目只是個玩笑，只要有代碼輸出就可能會有 Bug，如果是一個追求卓越的程序員，會想辦法去做重構，讓代碼變得更易讀、擴展性更好，在這個過程中可能會出現新的問題，我們應該多思考怎樣來解決問題，而不是規避問題的方式來減少錯誤。
以不斷減少錯誤的方式行事，最後結果就是金玉其外敗絮其中，後果終究還是要自己來承擔，至今還沒有誰能打破墨菲定律。
總結
馬凱特通過「領導者-領導者」的管理模式使聖塔菲號有翻天覆地的變化，更厲害的是在馬凱特離開聖塔菲號十年內，這裡仍然人才輩出，領導力得到了傳承，這才是最高境界。
如果領導者總是試圖「事事親力親為」並依靠自身「人格品性」，他們一旦缺席，將會給組織的表現帶來巨大影響。
推行一種新的方式始終是困難的，但不試試怎麼知道呢？
希望對您有所幫助
提高領導力，通過專業拓展培訓是可以實現的。與提升領導力相關的項目主要有：
一、七巧板。將一個團隊分成七個工作組，模擬企業中不同部門或者各個分支機構。通過團隊完成一系列複雜的任務，體驗溝通，團隊合作，信息共享，資源配置，創新觀念，高效思維，領導風格，科學決策等管理主題，系統整合團隊。
二、無敵風火輪。無敵風火輪是一個團隊合作競技型的遊戲項目，需要的道具有：報紙或者寬布條，膠帶，適合在戶外一片空曠的大場地上或者大型的運動場內（籃球場就可以）進行。無敵風火輪的遊戲規則，限制了了單人的能力，強調合作精神，在前進的過程中，一個人走的快的話，會使整個的風火輪斷開，所以必須配合團隊精神，一起進步，才能到達勝利的彼岸。
三、沙場點兵。這是一個競爭類項目，敵我雙方於黑暗中激戰，地面上布滿地雷，士兵無法辨認，只有司令官和指揮官配合智慧作戰，在戰場內每個方陣的坦克(隊員)利用水球(紙團)攻擊對方坦克，規定時間內「存活」坦克(隊員)最多的隊伍獲勝。
四、擊鼓顛球。擊鼓顛球又叫動感顛球、鼓動心聲、鼓動人心，這是一個要求團隊高度協作的項目，需要大家在短時間內製定出達到目標的方案，並在執行過程中協調一致。實際操作時，難免會遭遇排球落地、落繩子上，學員身上等失敗的情況。這就要求隊員們在認真負責的同時能夠沉下心來，承受得住失敗的挫折，越挫越勇，持之以恆，最終成功地完成任務。培養員工不怕挫折、不斷進取、勇於拼搏、爭創佳績的競爭意識，錘鍊員工在經歷挫折和身處壓力環境下的心理承受力。
五、有軌電車。隊員兩腳踩著木板，手提兩根與木板連接的繩子，統一口令，步調一致，在規定的時間內走完一段20米長的指定方向的路程。
六、瘋狂市場。瘋狂市場拓展項目將團隊成員以5-8人為一組分成若干個公司，各公司確立自己的名稱和每個人的職位。活動地址分為市場區和雷區。 為體現換位思考意識，公司的各個等職位不能由實際崗位上的人擔當，每人必須扮演其他角色。如：經理扮演後勤角色，後勤扮演銷售角色，銷售扮演經理角色。 若干個虛擬公司在2000元初始資金的狀態下，在嚴格遵循10條經營規則的前提下，在一個模擬市場中進行經營，目標是「使本公司盈利最大化」。
七、團隊沙雕。當所有的小組的任務在小組成員精雕細琢下而新鮮出爐時，幾組用沙子堆積而成、加上我們全員辛勤汗水澆灌、一手一筆雕塑出來的浮雕呈現在我們眼前時，不僅是我們付出的見證，更是我們共同繪製的藍圖，團隊協作的見證。
像上面這些可以培養員工領導力的項目還有很多，就不一一列舉了，有需要的可以參考啟點拓展官網，這裡內容詳細，對大家可能有幫助。
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以上觀點來自 啟點拓展 團建拓展定製
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兩個問題，一個是激勵，另一個是領導力培養
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