的是調動人力，分工協作來達成工作目標，而不是指自己親力親為去做某件事，即使管理者把某項工作做的特別好，也不代表他就具備高效管理和有效管理的能力。

這個場景提供的信息不是很全，也不好做評價，可以考慮下以下幾點：

第一這項工作要求的截止時間是什麼時候，用了很長時間是否在限制工作交付時間內

第二這項工作管理者多花費的時間是什麼時間，是工作時間，還是平時休息的時間，如果是休息時間，說明他願意付出~而這個素養應該是當管理者必須具備的~

發佈於 2020-06-10繼續瀏覽內容知乎發現更大的世界打開Chrome繼續薔石薔石管理|專註企業運管和管理的實踐和原創思想

謝邀@人間水蜜桃

管理的有效性和高效性是兩個概念。管理者以高質量的成果完成任務，說明管理的有效性要好。而效率是以整體資源投入來評價，管理者比其他人發費更多的時間，並不能說明管理者不高效，如果投入任務的所有資源都很少，哪怕管理者發費更多的時間，也是高效的；反之就是低效。

高質量卻需要長時間，這可能是團體管理工作沒有做好。一個好的管理者會善於通過別人拿結果，帶動整個團隊去拿業績，而非自己去拿業績。

他會在過程中不過度插手，懂得授權與檢查。

很多的業務管理者，過去都是業務大拿，做業務做得挺好，上級才把這些業務大拿提到了管理崗位上，希望將業務能力複製到更多的員工身上，讓整個團隊都變成銷售精英。

但實際過程中呢，往往會出現一個情況。就是業務大拿們在往業務管理者的角色轉變過程中，雖然對外的稱呼變了，但內心自我的角色認知卻沒有發生變化，還停留在自己是業績的產出者，而不是業績產出的激發者和管理者，即通過激發下屬的潛能創造價值，以及在業務發生的過程中，抓住細節的本質。

所以在管理的過程中，經常發生一種情況，就是當管理者看見組員在拿單子的時候，效率只要低一點，就會覺得員工怎麼這麼簡單的單子都搞不定？直接把袖子一擼，自己三下五除二就把單子簽下來了。然後有一些不成熟的管理者，還會說，哎呀，這麼簡單的事情都做不好，你看我就是這麼做，你們為什麼做不了了呢？

這樣一來，會讓很多團隊成員受到打擊，員工就會慢慢產生挫敗感和依賴性。以後遇到事情就會第一時間想到是說，老闆你上吧。那最終所有的事情就會回到管理者的手上。最終管理者每天累的要死，還要簽客戶、還要帶團隊、還要想策略，但整體的業績卻不怎麼樣。

大家要知道管理上的這幾重境界。最差的管理就是自己做，優秀的管理者，要學會通過別人拿結果。

舉個案例，大家看過歷史的都知道。秦朝末年，天下爭霸，到最後就剩下兩方勢力，劉邦和項羽，先說項羽，無論個人武力還是帶兵打仗衝鋒陷陣，古今往來絕對能排上前列。長期以來，劉邦都是被項羽壓得死死的，但最後卻是劉邦贏得了爭霸。這其中，最關鍵的一點就是在用人上。項羽善於領兵打仗，戰無不克所向無敵，是個將才，但性格卻剛愎自負，用人猜忌。手下大將發揮不出他們的價值。所以最後，項羽輸了整個天下，自刎江東。而劉邦呢。雖然個人能力不強，但卻能禮賢下士，也能知人善用，能發揮下屬的最大價值。所以這兩種管理的方法差異一目了然。

大家一定要知道考核管理者一定是整個團隊的業績，而不是個人的業績。

那麼如何帶領團隊一起拿好結果呢，接下來幾點經驗分享給大家。

第一，拒絕短期的快感，學會延遲滿足。

很多業務管理者喜歡直接去簽單的原因就是因為簽單可以讓他獲得快感和自我滿足。這個其實是非常不好的，因為我們今天是做管理的，做管理很重要的是讓團隊成員每一個人都站在最耀眼的銷售的舞台上。

請大家記住這樣的一個觀點。我們帶著團隊，不是帶了一幫助手，帶助手和帶團隊它是完全不一樣的。那麼另外一個呢，就是再出去跑單子的過程當中呢，如果說他會跟員工這樣講，你看大哥我牛不？簽單簽下來了，厲不厲害？所以當你說完這句話的時候，其實你站在的是銷售的角度上，而沒有站在一個管理者的角度上。管理者的角度上，其實應該這樣說：你看你前期做的所有的東西都是對的，但是關鍵的一步做錯了，如果只要改進這一點，你會做的更好。就會獲得讚揚，他會有更強的自信心啊。我們做這些一件一件的小事兒呢。最終樹立起我們團隊成員的自信心。這樣團隊才會取得更大的勝利，獲得更大的滿足。

第二，不要按照管理者的標準來要求員工。很多管理者在帶團隊的時候都會說，哎呀我都做的到，你們為什麼做不到？

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發佈於 2020-07-06繼續瀏覽內容知乎發現更大的世界打開Chrome繼續半山晴說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行

兩個關鍵詞：高質量的成果、管理者

高質量的成果：成果是什麼成果（是不是狗拿耗子，搶了別人飯碗），高質量又是什麼標準？（是不是撿了芝麻丟了西瓜）如果他去幹了保潔的活，他乾的再好，這對企業來說溢出的那塊質量是沒有什麼價值的。但是如果他是銷售類崗位呢？本來2000萬的訂單，人家干到了5000萬，是否屬於高質量的成果，多花的時間和精力那都不是事了呢？這要看第二個關鍵詞：管理者。

管理者：2000萬的訂單幹到了5000萬，該如何對他評價呢？如果是個員工，這毫無疑問是大功一件，但是如果他是一個銷售部門的經理、總監、甚至是總經理，這個5000萬對於一名管理者來說是不是還是功勞一件呢？那就不一定了，這就涉及到一家企業對於管理者的評價維度和標準了。

分享一個諮詢的案例：某教育機構快速發展階段，1年內新成立了3家新校區（之前只有1家），銷售業績始終不溫不火沒有大的突破，老闆的目標很直接：業績，而且要穩定的業績！

介入之後，把各個月的銷售業績數據做了分析，發現每個校區的業績高手幾乎非常穩定，都是各校區的一把手。（按照校長對業績的關注度，這些人應該屬於業績做的好才被提拔幹了校區負責人的，所以本著績優則仕，可以理解）但是隨著訪談的深入和對學校運營的進一步了解，發現這家機構的激勵機制存在著相當大的問題，主要有三點：

階梯提成，業績越高，提成比例越大。
PK機制中銷冠的PK管理者與普通員工共同參加PK。
管理者的基本工資高於一般員工，但是提成一直拿的是個人提成，（PK團隊冠軍獎金與校區管理有關係）

在這種機制下面，如果你是一個校區的負責人，我們會怎麼保證自己收入的最大化呢？他們的操作跟你想的一樣。

湊單，管理者從員工收入湊單具有天然的優勢，（湊單可以衝擊高提成比例，可以衝擊銷冠）
沒時間培養人，天天跟員工一樣打電話聊單了，怎麼可能還有時間去培養員工？
不想培養人，培養一個不僅提成跟自己沒關係，搞不好還培養了一個PK的競爭對手，誰會幹這麼傻的事？

整個諮詢的核心把學校第一年度的目標定位在了培養業績型人才上面：

根據校區開業時間，人才情況，地里位置，重新確定了年度業績三級目標，管理人員享受年度目標分紅；
PK中個人冠軍剔除管理人；
對管理人員收入進行了充分分析，採用個人業績提成+團隊業績提成，逐步調整比重，1年內實現個人業績提成向團隊業績提成的徹底過渡；
建立人才培養指標，並對管理人員考核，目標如下：每月度所轄校區員工單人業績必須有一名以上過5萬，有3名以上過3萬。

調整完後效果（僅限業績部分）：

調整完第一個月：管理人員業績顯著下降，但是單校區業績有明顯提升，PK中員工積極性大幅提高（之前員工不指望能幹過管理，做單的積極性根本沒有），員工和管理收入均有提成。
調整完第一個季度：之前的記錄是個人12萬一個月，由校區管理保持，從第二個月開始交棒給了普通員工，第三個月記錄破18萬。
5月份諮詢介入，10月份均超額完成了全年業績目標（包含1-5月份業績，中間也收益於國家惠民補貼以及外部招生團隊，外部招生團隊業績計算員工提成，但不計入全年業績）
2年部分人員跟著老闆出來給別的機構做招生代理，現在基本都是寶馬賓士了。

人都是趨利避害的，事必躬親、急功近利、吃獨食、不放權，這些情況大多數還是由企業的機制決定的。

兩個關鍵詞：高質量的成果、管理者

階梯提成，業績越高，提成比例越大。
PK機制中銷冠的PK管理者與普通員工共同參加PK。
管理者的基本工資高於一般員工，但是提成一直拿的是個人提成，（PK團隊冠軍獎金與校區管理有關係）

在這種機制下面，如果你是一個校區的負責人，我們會怎麼保證自己收入的最大化呢？他們的操作跟你想的一樣。

湊單，管理者從員工收入湊單具有天然的優勢，（湊單可以衝擊高提成比例，可以衝擊銷冠）
沒時間培養人，天天跟員工一樣打電話聊單了，怎麼可能還有時間去培養員工？
不想培養人，培養一個不僅提成跟自己沒關係，搞不好還培養了一個PK的競爭對手，誰會幹這麼傻的事？

整個諮詢的核心把學校第一年度的目標定位在了培養業績型人才上面：

根據校區開業時間，人才情況，地里位置，重新確定了年度業績三級目標，管理人員享受年度目標分紅；
PK中個人冠軍剔除管理人；
對管理人員收入進行了充分分析，採用個人業績提成+團隊業績提成，逐步調整比重，1年內實現個人業績提成向團隊業績提成的徹底過渡；
建立人才培養指標，並對管理人員考核，目標如下：每月度所轄校區員工單人業績必須有一名以上過5萬，有3名以上過3萬。

調整完後效果（僅限業績部分）：

調整完第一個月：管理人員業績顯著下降，但是單校區業績有明顯提升，PK中員工積極性大幅提高（之前員工不指望能幹過管理，做單的積極性根本沒有），員工和管理收入均有提成。
調整完第一個季度：之前的記錄是個人12萬一個月，由校區管理保持，從第二個月開始交棒給了普通員工，第三個月記錄破18萬。
5月份諮詢介入，10月份均超額完成了全年業績目標（包含1-5月份業績，中間也收益於國家惠民補貼以及外部招生團隊，外部招生團隊業績計算員工提成，但不計入全年業績）
2年部分人員跟著老闆出來給別的機構做招生代理，現在基本都是寶馬賓士了。

人都是趨利避害的，事必躬親、急功近利、吃獨食、不放權，這些情況大多數還是由企業的機制決定的。

他不是高效的管理者。但他是一位無奈的管理者。

通常情況下，管理者親自下場去做某一項具體工作，無論結果如何，管理效果和工作效率都是不好的。因為這項工作內容並不符合他的崗位職責。他把精力耗費到崗位職責之外的事情上，肯定會影響他的本職工作，導致本職工作效率下降。這就好比用導彈打蚊子，浪費！所以說，他不是一位高效的管理者。

但是，在管理者需要樹立業務權威，給部下樹立質量標準的時候，有必要親自去做具體業務。從題主的問題來看，這個管理者應該屬於這種情況。

但遺憾的是，結果並沒有達到管理者的意圖。題主並不去關注管理者工作成果的質量，卻去糾結管理者的工作效率。這種杠精心態說明題主還沒有從內心認可服從管理者。

這就好比：司機開車不太守交通規則，老闆讓司機到邊上，自己開一段路作示範。然後司機不以為然，你開車的確很守規矩，但沒有我開得快啊！司機卻沒有去想一下自己的問題，自己是專職司機，把車開得又快又穩是自己的職責。在自己的崗位上用自己都做不到的又快又穩的標準來評判老闆，不知道這叫什麼心態？