第一類手藝強，肯負責，人緣好，第二類新員工，工作積極但由於剛來效率不高，第三類老員工，技術高愛發牢騷

員工類型，從「能力」和「意願/態度」這兩個緯度去劃分，可以分成四種類型：

第一，能力強，態度好。也就是題主所說的，第一類手藝強，肯負責，人緣好。

對於這種類型的，管理者應該用使用「授權式」的領導風格，就是充分信任，不做貼身式管理，你放手干，我看結果。

第二，態度好，能力弱。也就是

題主說的，第二類新員工，工作積極但由於剛來效率不高的，就屬於這類。

這種類型的，管理者要使用「教練式」的領導風格，員工態度很好，能力不夠，帶教他就行。

第三，能力強，態度差。第三類老員工，技術高愛發牢騷，就屬於這種。

對於這種類型，管理者需要採用「勸說式」的領導風格，這類員工能力沒問題，你要溝通和影響，解決他態度和意願的問題，是上周被你罵了兩句不高興，還是薪資不對胃口，還是干皮了需要新的價值認可，總之找到他的需求點，激勵即可。

第四，能力弱，態度差。對於這種類型，直接可以淘汰了，如果實在沒法淘汰的。管理者可以採用「命令式」的管理風格，也就是我說啥你幹啥，別墨跡就行。

其實這個就是管理中一個常見的工具，叫「情境領導」。貼張圖，方便大家消化

第一類給予信任，第二類進行引導，第三類適當控制。

讓第一類帶第二類。給第三類壓任務，不給其時間和空間發牢騷。

能幹和肯乾的是最好的，肯干不能幹的是可以培養的，不能幹又不肯乾的當然不需要，能幹不肯乾的那就逼迫其幹活。

班組最基本的規章制度首先應該制定，法不容情，違反就追責，這是基本，其次設立獎懲機制，功有獎，過有罰，在這之外可以和員工進行感情上的交流和鼓勵，對於表現好的要不吝表揚，對於狀態不好的要鼓勵，無論獎罰身為領導首先承認自己的錯誤在批評員工，更容易讓員工接受，生活中多關心，工作上幫到，員工自然歸心。如果還不行只要工作上到位，其他的不管就行了，工作不到位依法嚴懲。

每個管理者都會遇到這個問題，面對不同的員工特點，面對良莠不齊的能力差異，我們即要彈好鋼琴，也要講明原則，恩威並重、綜合調理，要有清晰的獎懲機制和執行辦法。這個道理誰都明白，但做好很難，我給你談談我早期犯的錯誤，供參考（我在體制內，工資不歸我管）！

一是大多數人是需要管教的。我自己是個積極的人，我理想中的員工也是這樣，交代了自己就能想辦法主動作為，因此早期我用的幾乎是放養狀態。但後來發現我這完全是一廂情願。除了新同志好點外，其他同志很多都在有意無意地怠工。其實原理很簡單，偷懶是本能，而且大多數打工的就是打工，主人翁意識差，互相攀比心重，只要有一人偷懶，就能帶動一堆人。我的經驗是，團隊以管理為先，不能依靠自己的主觀能動性，很多人看工作就是個養家糊口的工具，他們有嚴格的「公私」觀念，不會也不願意多花費「自己的」時間，必須依靠客觀的管理條約，並嚴格執行。

二是職場干好活是第一條，然後再是個體的困難。我犯的錯誤是一開始便共情各自的困難，沒有真正把工作導向樹起來。之前在中央機關的時候，領導的一個策略是：帶好路做好保障，下屬往前沖。我也是帶著這個理念到基層，把員工的各種困難都想到，「合理」提出排班、布置工作。結果想不到的是，後來一部分同志發現了「有利可圖」，就開始請假、更換班等，最後影響了其他人，導致工作布置失衡，忙閑不均。令你糾結的還有，你會發現你替他們考慮了，他們卻不會為你著想。我的經驗是，工作中談條件必須以符合完成工作、符合業務和組織建設為目的，管理者考慮員工情況也必須以這個為前提，對不合理的必須堅決說不。這裡需要關注的一點：該為下屬爭取的權益一定要積極爭取，並讓他們知道你的努力。

三是紮實用好囚徒困境的反制措施。其實就是賞罰分明，而不是主觀臆斷。我個人最大一個問題是好說話，不樹敵，心平氣和干實事。管理說白了就是讓人不說不問就能按綱辦事，是折騰人的事，管理的背後必然是「樹敵」的過程。但對於管理者，管理規定的剛性執行是幫助管理者操作性更強更務實。我的經驗是，獎勵的激勵很多時候比不上懲罰的刺激，損失規避的能量遠大於收穫的喜悅！

我提的只是一個小小的側面，僅供參考。

做個有原則的壞人，做個講原則的好人！

一副好牌打好了不是本事，一副爛牌打贏了才是能力！加油！

我也是管理者，有些心得，分享一下哈！

第一，管理者要做表率，並使之成為團隊文化。比如雷布斯，他出差都是二等艙，那麼手下的小弟肯定沒人敢坐頭等艙。我也是管理者，我對員工的要求和對自己家的小孩子是一樣的，大家都是平等的，我要求他們做到的自己首先做到，我覺得能夠以德服人，人家才會心甘情願的為我們 賣命。有句話不是說的好嗎，為你賣命的人不看錢，為錢賣命的人不看人。所以，作為管理者，我們首先要把員工放在平等的位置，以「和我一起上」而不是「你們向前沖」的寬闊胸懷管理員工。

第二，要堅持田忌賽馬。說白了，作為管理者，最首要的能力就是上傳下達，協調組織。這就需要統籌我們的資源，而員工就是我們最寶貴的財富，我們需要激發每一種類型員工的鬥志，大家一起向前沖。怎麼聚合？比如手藝強、肯負責、人緣好的員工，就要想辦法讓他統領整個團隊，不要擔心他會取代自己，比如對我來說，我真的非常希望手下小弟能一個一個超越我，只要他們有能力，我都會扶上馬、送一程。把這種員工作為團隊的負責人進行培養，會極大激發團隊的活力。對於新員工，就要大膽的用，他們就像一張白紙，受到的條條框框約束較少，思路開闊，很多創新就來源於他們。要想辦法把他們和老員工搭配使用，就像田忌賽馬那也，互補優缺。而對於能力強、但脾氣不太好的老員工，就要時刻懷著尊重的心，和他們相處要照顧他們的玻璃心。誰不會老呢？我們也有變老的一天。我們要充分的尊重他們，讓他們把自己畢生的經驗很好的傳承。因此，經常的心理交流和噓寒問暖是必要的。第三，我借用馬雲一句話，他說，員工離職了，要麼錢沒給夠，要麼心委屈了。那麼，如果不想讓員工離職，並且很好的發揮自己的特長，我覺得作為管理者，也要在上述兩個方面多鍛煉自己，該給錢的給錢，該交心的交心。人在江湖飄，哪有不挨刀。關鍵是，遇到事情，我們一起扛，高層扛責，中層扛雷，基層扛事，我們的單位才能破浪前行！

這幾點是我的想法，不足之處還請指正！

利用其長處，發揮到極致

作為兵頭將尾的現場班組長，帶領十幾二十幾位員工完成公司賦予的工作任務，權不大，責不小，涉及人、機、料、法、環等方方面面，稍有疏忽就會出現差錯，壓力是很大的。其中最重要的還是把人管好。

1.對於第一類員工，一般只佔班組的20%左右，這是是重點培養的，成為班組長的左膀右臂，在利益分配上讓優秀的員工不吃虧就好。

2.工作積極的新員工安排第一類員工以師傅帶徒弟的方式執行，儘快提高其技能。

3.第三類,建議用三個簡單的方法,3.1收集他們平時發牢騷的內容,如果是不對的,班組會上不點名提出批評,明確告訴全體人員,我們這個班不準說這樣的牢騷話.3.2 把他們的牢騷變成班組討論的話題,請大家發表意見,特別要請牢騷者發表意見.3.3 個別交流.

4.建議啟用積分制管理,傳統的管理只能管員工做事,做人不好管,比如愛發牢騷講怪話的人,無法進行金錢處罰,但積分制就不一樣,可以對員工的做人做事全方位量化考核,對公司倡導的語言獎分,禁止的語言扣分,久而久之,公司內積極的語言增加,大家形成習慣,其實就是企業文化的一部分,積分制是一套系統,可以免費提供資料參考.用樸實的語言、講真實的案例、道實用的方法，出實際的效果。個人淺見，供參考。

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