对于团体而言，有领导力的人和没领导力的人有什么区别呢？ 购买该电子书查看完整内容
力和没领导力的人的区别是什么？对于团体而言？
这个问题从表面和实质看来会得出不同的结论。
从表面看
没什么区别，在这个问题里我说的很清楚如何提升自己的领导能力？没有绝对意义上的领导力，只有情境下的领导力，做了一辈子制造业到了金融圈领导力就消失大半，服务多年国企入职外企基本要从头再来。空降到新公司，既不了解员工，也不了解市场，就想凭「领导力」让员工拚命工作，这是扯淡。对团队来说，这种不懂领导力的领导挺可怕。
从实质说
一个有领导力和没领导力的人的区别挺大。
有领导力的人了解以下管理学知识:
- 知识工作者只能领导，难以控制。你把员工绑在椅子上24小时，也不代表能干出3天的活，该上淘宝上淘宝，该聊微信聊微信。
- 组织效率最核心的要素在于经营管理体系。对客户需求正确的理解，对业务流程核心价值环节的明确把握，资源的高效调配。相对来说清晰的战略，流畅的管理，明确的职业规划，比单纯强调员工积极性有用的多。员工被领导的前提是，管理体系支持他做事，员工认可目标的。
- 领导力的沉淀需要时间。管理者的正直、牺牲、懂行、公平只有经过时间的考验，沉淀下来的才是领导力。
所以，
有领导力的人关注事相信人。通过理清楚事来引导人、衡量人、锻炼人、成就人。相信只要把事理清楚，目标明确，流程清楚，激励可信，人会自愿自发的把事做好。
没领导力的人关注人忙斗争。明明战略都不清楚，天天鼓舞斗志，要求加班。明明对员工毫无信任，买个灯泡需要经3个人审批，哪有效率可言。明明什么成绩都没有，非要在一无所有的时候建立权威，让员工表忠心。
在给顾问公司做管理诊断的时候，我一般用一段话，问三个人就清楚这个公司的管理水平了。
只要向公司的高层、中层、基层，问如下问题：
- 我们公司这个阶段的目标是什么？
- 在实现这个目标的过程中我有什么授权，承担什么责任？
- 如果这个目标实现了，我个人有什么回报？
三个人的回答一致，说明相关管理者有领导力；
三个人的回答不沾边，尤其是是第三个问题含糊其辞的说明管理者没有领导力。
《孙子兵法·行篇》：古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也, 无奇胜，无智名，无勇功。故其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
曹操当年批注：善战者无赫赫之功。
扎扎实实做好小事，创造价值，分享利益，领导力自然而来。
参考：
哪些事是你当了领导才明白的？
如何提升自己的领导能力？
深度好文，看完让你的领导力爆棚。
如果你说你是普通人，不是什么领导，不需要领导力，那说明你对领导力理解的还是太过于肤浅。因为你可能不是领导，但可以成为领导者。
领导力换句话说就是对他人的影响力，号召力。不管是谁，身边肯定都会有这样的人：好像所有人都心甘情愿的围著他转，都愿意和他一起工作一起做事。他一有困难总是能得到更多人的帮助，遇到什么好事大家也都愿意叫上他。为什么会这样呢？其实这就是个人具备领导力的表现。
这种领导力，无论是在职场，还是生活中，对同事，朋友，另一半，乃至家人都是适用的。
领导力其实是一种领导者与追随者的关系，是让别人对你有正面的感受，更加喜欢你的一种良性关系，这种关系完全是可以通过后天培养的。
一、提升领导力的八大秘诀：
1、密切联系群众
这是伟人的经典理论，这里有两条原则：一是按照群众实际上的需要，而不是我们脑子里幻想出来的需要；二是群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。
当人们对领导者有更正面的感受时，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。因此，领导者要尽量使所用喜欢自己。
但领导者经常要做出其他人不同意和不喜欢的决定，但这并不意味著我们非得以让人不喜欢的方式来做这样的决策。
记得我上高中那会儿，家离学校特别近，我一般都是掐著点到教室，高一下学期换新的政治老师，开学第一堂政治课我就迟到了。
老师问了我原因，我说闹钟是掐著点调的，来的路上发现没换校服，所以回去换衣服就迟到了，然后老师让全班同学给我鼓掌，不是嘲笑的那种，解释说：「这位同学给大家上了一课，我们要管理好自己的时间，不管做什么事都要给自己预留出一段时间的空白，以处理各种临时事件」。
这种处理方式让我非常吃惊，本来迟到是应该批评的，但是老师却没有这样做，以至于后来这个老师的课我从来没有迟到过。
还有一次，学校组织听我们政治老师的课，最后十分钟是学生举手答题环节，一共有三道题，第二个同学答题用时过长，通常别的老师的做法都是，由于时间有限所以这道题就到此为止啊什么的。
但是政治老师说：先停一下，这位同学答得非常完美，快要赶上老师我了，不如下课后把答题思路给我送过来我认真修改一下，时间有限，我们进行下一题吧。真的非常优秀，不但解决了时间问题，还没有打击到学生的热情。
类似例子在我们老师身上还有很多。所以我们都特别喜欢这个老师。以至于高三她调到更好的学校去了，我们全班都去教务处请愿让她回来。
所以高领导力往往伴随著高情商，这种人更加明确的知道他人的诉求，也更加灵活变通。
2、会讲故事
讲故事，在领导力中的运用越来越被重视。著名心理学家霍华德·加德纳认为：讲故事是领导者的主要工具。而领导者在讲故事上，有两个主要挑战：
第一：创作出能够吸引人们注意力的故事？如果故事过于熟悉，只会消失在人们已经拥有的故事中。
第二：领导者讲述的故事，要在他的生活和行为方式中得到体现。
讲故事的一个关键，是要让听众建立认同、产生共鸣。
3、做一个好老师
一个优秀的领导者，需要帮助周围的人成为更好的自己，好的领导总能让你学到非常多知识。
优秀的领导者主要不是自己当领导，而是培养其他人当领导者。所以很多优秀的领导者，好像总是在为员工，为下属操心，他们更像一个老师，在知道和牵引著别人前行。
当然，老师还有一个重要的工作，就是会提问。
要常常问那些连自己都不知道答案的问题，用问题来做一些自己其实不一定相信的推测。领导者，不一定要告诉人们正确的答案，但一定要提醒他们，他们此刻拥有的答案，不是全部的答案。
但凡伟大的领导者，都具备这种引导和带领的能力，因为他们起到了一个好老师的作用。
4、能从失败中获得力量
领导者必须擅长于从失败中学习，他们把失败作为锻造自己领导力的熔炉。
领导者不仅要从自己的失败中学习，还要从他人的失败中学习。
成功，是众多理性的和非理性因素的总和。你可能只有一次机会能成功，但是失败的机会却有一千次。成功十分罕见，并且各不相同，但失败却很普遍，而且更有规律可循。
所以，如果我们想要学习历史上的领导力，那么我们最好研究失败，比起研究成功，它们更能教给我们很多的经验教训。
曹操赤壁之败后并没有像袁绍官渡之败后的一蹶不振，反而是开导众将，选拔人才，励精图治，为后代留下统一全国的力量积蓄。
5、掌握道歉的艺术
马歇尔说过：道歉是所有人类活动中，最有魔力，最有修复性的举动之一。
它看起来似乎非常简单，但对某些人来说，要承认自己的错误，说声「对不起」是一件非常不容易的事。
从你说出「对不起」三个字开始，修复的过程就已经开始了。我们事实上做过什么，为了什么而做，都不重要。真正重要的是道歉这个动作。
具体参考如下步骤：
首先，请告诉对方：「对不起！」
然后，加上一句「我今后一定改进」
再然后，就可以开始沉默了。
千万不要辩解，不要让问题变得复杂，任何一句多余的话，都会让道歉的效果大打折扣。
最后，关于道歉的艺术还有最重要的一点，一定要尽快进入，尽快结束。要想改变自己的行为，后面还有很多的事情要做。越早结束道歉，你就会越早开始后面的工作。
6、做一个优秀的聆听者
你能从别人那里得到的东西。有80%取决于你的聆听技能。也就是说，在你还没有采取任何行动之前，成败就已经基本确定了。
很多人认为，聆听就是被动的坐著，听对方把话讲完就行。事实并非如此。优秀的聆听者总是会把聆听看成一种积极活动，他们通常会做三件事：
1.在开口之前仔细思考；
2.带著尊敬之心聆听对方；
3.在做出任何反应前，会问自己一个问题：这样做值得吗？
马歇尔曾问过多位客户「在你们见过的所有成功人士身上，你们感觉，他们最重要的人际交往技能是什么？」虽然具体回答不尽相同，但都会提到「让对方感觉自己非常与众不同！」
那为什么都同意的做法，很少有人能做到呢？因为我们大部分人都忘记了具体谈话内容，或者会走神，我们都难在聆听对方时，保持高度的自律。都会下意识的筛选聊天内容。
聆听是需要自律的，需要保持精神的高度集中。
不要打断对方
不要试图完成对方没有说完的话
不要说「这个我已经知道了」
不要频繁表达认同
在谈话间歇提出一些聪明的问题，让对方感觉你一直在听
最重要的是，不要试图让对方感觉，你有多聪明或者多幽默。你唯一的目标，就是让对方感觉，他很聪明很幽默。
7、优雅地表达感谢
感谢之所以重要，就是因为它表达了我们人类最基本的情感之一：感恩。这不是一个抽象的概念，而是一种真实的情感。
感谢有一种魔力，可以让那些本可能引发无穷争论的讨论戛然而止。感恩是一笔人生资产，而不懂感恩。是一项非常严重的人际障碍。
还没有形成感谢习惯的人，一定要开始练习，可以从一个感谢简讯开始。这会让你意识到。你并不是单靠自己的力量取得当前的成就，同时能帮助你更好的意识到自己的优势和不足。
8、建立共同愿景
要和他人建立起共同愿景，才能够快速拉进相互的关系。
领导力是关于「共享的理想」，不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者代表一群人或者走著一套原则的一项事业，而非只是代表自己。
二、破坏领导力的18种行为：
1、过于争强好胜
有些典型的成功高管，往往特别争强好胜，哪怕这种求胜心未必符合其最大的利益。在任何情况下，他都会不惜成本地去赢。
一样东西对你非常重要，想赢无可厚非，但有些无关紧要的事，有些人还是想要争赢，因为习惯品尝自己取胜的滋味。
领导者应该理性的面对竞争，如果是为了赢而赢，超出了事物的本身价值，偏离了目标，会付出不必要的代价。
最典型的就是家人之间的争吵，有些人就必须吵赢，否则天翻地覆。但最后的结果是赢了口头，输了感情。
2、画蛇添足，附加过多的价值
大部分领导者的姿态，决定了他在每次讨论中，都想完全发表意见的意见，也就会情不自禁地修改同事或者别人已经非常成熟的方案或者想法。
他们很难做到耐心倾听他人。即使要听，也会事先声明「你说的我都知道」或者「我知道有种更好的方法」等等。
这种习惯的危害在于，虽然他的反馈可能对某些想法可以加以完善，但却会导致其他同事和他人的积极性。
3、习惯作评判
那些习惯于评判和给他人打分的领导者，总是会用自己的标准作为通用标准。其实：评判别人会把别人推开，限制我们成功的机会。
除了你自己。不要把你的世界观强加给别人。因为我们每个人都是独一无二的，真实的存在。对我们有用的，不一定对别人也适用。
记住：收到信息，不要随意评价，把注意力放在「解决问题」层面。
4、做破坏性的评论
很多人喜欢在工作中开玩笑。但对领导者来说，你要知道那些负面的评论，还有不经意的调侃、讽刺或者对他人的捉弄，都可能会严重地伤害工作中的关系。这个习惯常常是具备破坏性的。
5、习惯以「不」，「但是」或「然而」作为开场白
几乎所有非一把手领导都有这个习惯，可怕的是其中绝大多数人根本没意识到自己有这个习惯。
但只要你留心观察，就会发现他们是如何利用这些辞汇，来获取或巩固自己的权威领导；而人们对这些词。其实是有著强烈的抵触情绪的。当然这种情绪可能是有意识，也可能是无意识的。
以「不」、「但是」或「然后」开头，就意味著我们在否定对方所说的话，否定对方的认知和世界观。我们在他们往外推的同时，还向他们传递了一个信息：你错了，我比你更懂。这些词，常常是我们的讨论陷入僵局的关键所在。
6、炫耀自己的聪明
这是人性层面的弱点，但却是领导者需要客服的坏习惯。很多人会不经意地向他人展示：我比你们认为得更聪明。记住：不管你身居多高的位置，只有谦卑和恭敬，才会让你持续成长。
7、愤怒时发言
这一点无需赘述，学会控制自己的情绪，是每一位优秀的领导者必备的技能。
8、喜欢否定别人
或者说「我来解释一下为什么那样做不行」
通常情况下，领导者的这种表达都是无意识、习惯性的行为。但正是这样的行为，正在破坏你的领导力。明明出发点是帮别人。但却给了对方否定的感觉。
9、保留信息
有时候太忙了，我们没有时间回复别人有价值的信息；有时候忘记叫某人参加会议或者讨论；优势把任务分配给下属，但又没有明确告诉他们该如何完成以及你的要求是什么？
其实，这些行为，都是在保留信息。可能有少部分是与权利争夺有关，也有时是你的无意识行为，在阻碍信息的流通。即使是一些极其优秀的领导者，也在不停地出现这种行为。
10、没有及时表达认可
这也是保留信息的一种，或者说变相保留信息。领导者可能因为种种原因，没有及时对他人表达认可。这会引起你的同伴，尤其是下属，产生很多种猜测，是不被关注吗？还是不被认可？或者我不够优秀？等等。
11、争得不相称的好评
高估自己对成功的贡献，是很多领导者都会犯的错误。若你的团队里，再有一些习惯溜须拍马的下属，那你的自我认知一定会比实际高出很多。
12为自己找借口
不管是对自己直截了当地进行辩解：声称因为交通问题、秘书过错等外部原因，造成自己的失误；还是找一些巧妙的借口：自嘲式地解释改不掉一些坏毛病，天生就比较拖拉或性格一直就暴躁等？希望以此告诉他人：我生来就是这样的。
如果领导者都习惯找借口，那么你的团队也会效仿。
13、固守过去
很多人习惯于固守著过去，因为这样就可以找借口逃避生活中出现的问题，他们把过去当做对付别人的武器。
但是，最能帮助我们改变习惯的方法，不是对过去的反馈，而是对将来的建议。前者著眼的是无法弥补的过去，以及如何针对这些反馈，来为自己辩解；后者强调的则是将来，是对今后我们有可能做出改变的事情，提出有益的建设性意见。
14、流露出个人偏好
对领导者而言。过度流露出自己的个人偏好，会影响团队的行为。尤其是你的下属，自然会去投其所好。所以，在工作场合中，尽量保持更多的客观和中立，将个人喜好剥离出来。
15、拒绝表示歉意
有的领导者，不能对自己的行为完全承担责任，他很少去承认自己错了。不能意识到自己的行为对他人的影响。
16、不愿意听他人的意见
不愿意听他人的意见，是对同事极其不尊重的消极行为。
对于同事或下属的建议，不管你认同或采纳与否，你都可以视每一条建议为礼物，简单的说一句谢谢。
17、不愿表达感谢之情
很多人觉得感谢别人会很做作，难以启齿。但殊不知，如果没有感谢的反馈，别人会认为你不懂搞懂，不知道再帮助。
18、惩罚送信的人
这样的领导很多，很多时候他所攻击的不过是帮助传递信息的无辜之人。
因为他无法解决问题，所以只能解决提出问题的人。
以上的一些习惯不知道你身上有没有呢？
关于领导力，暂时先聊这么多，其实领导力的很多方面都可以运用到实际生活中的人际交往当中。通过提升自己的领导力，让你成为圈子中的中心。
丈夫具备领导力，就是妻子的领导者，那么夫妻关系必然亲密。
父亲具备领导力，就是孩子的领导者，那么亲子关系必然和睦。
老师具备领导力，就是学生的领导者，那么师生之间必然敬爱。
所以，并不是普通人就不需要领导力，反而领导力时时刻刻的影响著我们普通人的生活。
我是錵錵，记得点赞，关注我，一起成长！
大多数刚成为管理者的人，多半会面对一个尴尬的问题：自己没有管理经验，万一下属不服自己，该怎么办？
管理类的书籍有很多，但大多数著作都学院派风格较重，偏向理论化，道理都是正确的，但怎么在实际中运用，往往让人一头雾水。初级管理者，并不是一个纯粹的管理者，其实是一个半执行半管理的角色。初级管理者一般有这样几个特殊性：
1. 没有完全独立的财务、人事权，不能随心所欲地开除下属；
2. 刚上任权威不足，面对下属质疑时，比较难处理；
3. 由于下属都是基层，很难招聘到某方面比自己更强的人，需要自己培养下属的技能与执行经验；
4. 重要任务还得亲自上手，难以让下属独立处理；
5. 下属人数较少，属于一对一沟通能顾及的范畴内；
6. 由于下属都是基层，他们不太可能有向上管理的意识与经验。
在这种情况下，领导力、领袖气质、厚黑学、管理模型都可能行不通。对于刚成为管理者的人，比起华而不实的理论，更应该关心如何解决当下面临的实际问题。成为管理者的第一课，就是如何让下属「服」你。
作为初级管理者，有些人恐惧能力强的下属；有些人为了不让自己「出丑」，只招聘比自己水平差的下属；有些人对成长很迷茫，觉得自己的专业水平也就那么回事，面对下属时心里发虚。其实这些都和管理者特殊的晋升路径有很大关系。
首先，让我们思考一个问题。如果你是士兵，当班长应该具备什么技能？单兵作战能力强、体格健壮、枪法好，这些都是加分项。一个班的 10 多个兄弟，你是最厉害的，大家就都服你。班长升排长（一个排 30~40 人）也是差不多的道理，你个人能力突出，才能服众。但是排长再往上，到连长（一个连大约 100 人）、营长（一个营大约 300 人），甚至更高级的职位，需要的技能就变了。
这时候枪法好坏是次要的，也不需要你多能打，更不需要你每次战斗都带头冲锋。比起个人能力，你管理队伍的能力更为重要，能不能组织练兵、管好后勤、维持队伍的战斗力、做出正确的决策，这些才是关键。个人能力是有上限的，你带的队伍越大，你的个人产出就越不明显。
管理者的本质是什么？是公司相信你能为公司解决更大的问题，从而愿意分配一部分人力资源以帮助你更高效地解决问题。从这层意义上来讲，下属是你解决问题的工具，但在实际工作中，往往没有这么理想。
现代企业对初级管理者的定位，并非是纯粹的管理者，而是半执行半管理的角色，既要你深入一线工作，又要有一定的带队能力。通常初级管理者能给出的发展空间、薪资待遇，很难招到比自己更优秀的人，因为这些人往往有更好的选择，大多数情况下招进来的都是经验不足但有潜力的新人。
作为初级管理者，一方面要保证上司的任务被顺利执行，另一方面也要不断提升新人的经验和能力。在这个过程中，很容易形成一种习惯，认为自己方方面面都比下属强，时间长了，很容易在决策、分配任务时过于独断。这个道理听起来非常简单，但实际做起来很难，因为人在潜意识中是很难接受自己不如下属的，尤其是这批下属还是你自己带出来的。更需要注意的是，人的权力欲望是天然会膨胀的。时间长了，你会习惯性地觉得自己什么都是对的，很难听得进去不同的建议。甚至有时候，面对不同的声音，你第一反应会是排斥、抵触。冷静后再想想，其实人家说的也有道理。一定要时刻告诫自己，无论你此刻是否有充足的管理者许可权，你的使命是让团队发挥更大的价值，而不是证明你比下属都要厉害。
现代企业工作节奏快，外部商业环境也是瞬息万变，往往达成任务目标可以有多种方式，想要维持高效，靠的就是提升团队中每个成员的基础能力，而不是像过去那样，领导说什么就做什么，架构更扁平，信息也更透明。在这种环境中，你无法通过保持永远正确来获得他人的信服。下属为什么服你，这件事并不复杂，想想我们为什么愿意跟著自己的上司干就明白了。说到底，无非是有钱、开心、有成长、有希望，你的下属也一样。只不过，明白道理，不一定能做得到。
接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则。
用「授权」建立信任
无论你是升职还是空降，第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。他们心中充满了问号：这个人有什么本事能做我的领导？会不会是个外行来领导内行？这个人好相处吗？不会又遇到 SB 领导吧？在 Ta 手下能干出成绩吗？有机会升职加薪吗？
这些都是很实际的问题，也是你在前期必须要解决的问题。所谓的「新官上任三把火」，其实就是给自己建立影响力的过程。正如前文所述，初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的，不可能一上来就搞团队换血，或是组建新架构，你能做的就是利用好现有的下属，尽可能激发他们的潜力。而一切的开始，就是「授权」。甚至可以说，没有授权，就无法建立信任。很多年轻的管理者特别抵触授权这事，往往出于这样几种原因：
1. 害怕放权后失去掌控力，这种感觉会让自己没有安全感；
2. 觉得员工水平还不行，把事情交出去不放心；
3. 强迫症 + 完美主义，总觉得下属做得不够完美，忍不住亲自出手才满意；
4. 对自己擅长的方面有表现欲，总想露一手满足自己的虚荣心。
这样一来会产生以下几个问题：
1. 你的工作方式不一定适用于下属，强行打乱下属的工作习惯，下属会很反感；
2. 下属做的事情，你事无巨细地插手，其实相当于你把这事又做了一遍，费时又费力；
3. 权责不对等，导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持，推进受阻；
4. 下属被干涉得过多，既没有成就感，也没有热情进行思考和总结，反而养成被动接受的习惯，个人水平难以提高；
5. 下属对自己的权责边界不清楚，只能被动地接受任务，甚至有时候不同下属间的任务有交集，造成大家都不愿意主动做更多的情况。
这么总结起来有些抽象，通过几个案例你就会有更深的体会。
案例 1
小明递交的活动方案被上司陈姐改得面目全非，就像老师批改作业一样。陈姐的本意是，发现小明的方案有很多细节自己不太满意，想了想一点一点地和小明沟通改进太花费时间，还不如自己直接改完算了。小明对此感到很不爽，觉得自己很多的想法被否定了，陈姐也没说原因，这让他产生了很大的挫败感。
在这个案例中，陈姐相当于自己做了一部分下属小明的工作，而小明不但产生了抵触情绪，还无法得到任何成长。
案例 2
小红正在负责一个跨部门沟通的项目，她所在的 A 部门需要 B 部门提供一些人力支持。于是，她找到 B 部门的陈姐去协调人手，陈姐便把这部分工作交给了小明。小红和小明商量完方案后，发现小明每次都很拖延，总把任务的优先顺序放得很低，这让小红颇感无奈。小红和自己的上司老张反馈了项目进展不顺利的情况。老张安慰小红，说这次的项目是第一次尝试，尽量不要太麻烦兄弟部门，有什么事情多沟通、多跟进。小红心里明白，上司老张并没有把这次的项目放在心上，没有来自上司的明确支持，自己怎么可能调动其他部门的人手积极支持？B 部门也不过是友情帮忙一下，优先顺序自然不会很高。想到这儿，小红不禁有些沮丧，她是很希望能把新项目做好，做出些成绩的。可上司不愿意做新的尝试，自己又何苦这么拼呢？
在这个案例中，小红得不到上司的明确授权，她就没有能力调动更多的资源，只靠自己的努力效果有限。这种事情非常打击下属的积极性，当下属意识到自己并没有什么发挥空间时，他们也就不愿意为此付出更多了。长时间不放权，意味著彼此的不信任。员工没有热情，也无法成长，上司就更加不放心或不信任，陷入恶性循环。下属要么混日子，要么跳槽走人。
有句老话讲得好，「疑人不用，用人不疑」。上司要主动放权，要主动信任下属，这样才能调动下属的积极性，让他们能够有机会成长。不要害怕下属超过你，你和下属不是竞争关系，下属关注的是现在，你应该去关注未来。团队未来的工作方向、业务重点、人员成长、效率提升……你应该思考的是这些事情。下属在成长，你同样也在成长。为什么很多管理者会打压下属？因为他们自己通常是靠混资历当上管理者的，这辈子就这个水平了，看到下属的快速成长，他们当然没有安全感。
作为空降兵的管理者更要注意这件事，你的团队中有资历深的老员工，他多半在内心深处是不服你的。这时候你去和他画大饼、灌鸡汤都没有用，他见得多了，都麻木了。最好的解决方案就是对他进行充分授权，让他能够实质性地感受到你对他的信任与尊重。如果他做出一定成绩，要表扬，争取加薪。通常做到这一步，一般的老员工也就没什么可抱怨的了。
少数情况下，老员工还是不愿意服你，例如你顶替的是他想要的位置，或是他属于其他派系。你也不用太紧张，可以让他带自己的亲信，如果他不好好带，你就可以「师出有名」地处理他；如果他认真负责，也算是帮你培养了下属；有你的人在他身边，他也不太可能搞什么太过分的事情。
案例 3
小吴升职为管理者后，遇到了一个特别棘手的问题，部门有个资历特别久的老员工老陈，特别不服管，经常开会的时候唱反调，背后又说坏话。小吴刚升职没多久，不太可能上来就开掉老员工。后来听别人说，老陈曾经是该职位的候选人之一，他觉得是小吴抢了他的位子，心中十分不满。谈心、沟通、授权都没用，这时候小吴该怎么办？
面对有一定资历的老员工不服管，反复沟通无效后，就必须考虑如何处理他。一定要记住，管理者的威信是不可被人随便挑战的。遇到这种棘手情况，首先要评估下老员工的过往资历和在公司的影响力，别一上来就针锋相对，硬碰硬地对著干，也不要总想著怎么开掉他，有可能会导致业务受影响或在其他成员间产生不良影响。这种情况可以用以下几种方式应对：
1. 抓紧培养忠于自己的下属，部门内的核心业务、重要资源要向「自己人」倾斜，尽可能给他更多的机会锻炼；
2. 让老员工去做较为边缘性、辅助支持性、探索性（不一定有回报）的业务，降低他在核心业务中的不可替代性，这会直接削弱他的个人业绩和在公司内部的影响力；
3. 一旦老员工被边缘化，你就有很多理由可以干掉他。通常来说尽量别自己主动找他茬，让他一直边缘著，得不到成长，干不出业绩，很多人会自己走的。
有些人说，我愿意放权，可万一撒手不管，出了错可怎么办？授权并不意味著撒手不管，信任也并非盲目地相信。而决策权是管理者的核心权力，也是管理者最核心的资源，绝不可以轻易交出。任何敢于挑战你决策权的行为，都必须严肃处理，一定要保证：
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一个有领导力和没有领导力人最大的区别在于：能否调动团队工作积极性，引导每个人发挥潜在优势，让团队战斗力爆表。
有的人虽然表面上对下属要求严格，动不动就呵斥教育，团队内搞得上下级关系层级明显，但实际并不具备领导力。因为领导力的首要是领路能力。就是你具有比团队其他成员更高瞻远瞩的战略眼光，具有比其他人更专业的技术或专业知识，具有比其他人更全面考虑问题的思维方式，至少经验上你应该也比其他人丰富多样吧。其次，领导力还要体现在指导引导能力上。光具有专业技能或技术知识，光具有丰富经验不会指导，团队里最多算前辈。只有具有指导别人成长，引导激发别人进步的能力，才有资格成为领导。因为只有这样，你才能让整个团队服你，尊重你，敬佩你，从而以你为中心凝聚在一起。
所以，别看有的人职位不低，官架子不小就误以为他具有领导能力。此方法差也！
其实所谓的领导力，并不虚无缥缈，而是非常实际的三个逻辑：
A，能带领公司／项目，找到好的市场前景和变现价值
B，能把人聚拢在利益分享上，靠共同增益产生凝聚力
C，能管控商业进程的投产比，把资本投入增益价值最大化
公司环境里，不能以利服人／以利服众，所谓的领导力大部分都是纸老虎
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