要不要带原公司的下属去新公司？
去新公司履职，很多岗位需要重新招人。这个时候要不要考虑把原来的下属带过来？招新人，团队需要重新磨合一段时间，并且人员流失风险较高；带原下属过来，尽管知己知彼干活没问题，但亲信员工一旦做不好会有很强的负面效应。大家如何看？
看职位和业务情况。
如果是接手已经成熟的业务，现有团队的能力和业绩表现都不错，带人的风险就很大，很容易被现有团队排斥和孤立，因为带过来的人会自然而然的被认为是「你的人」，他们需要很好业绩表现，你还要刻意对现有团队更好一点，才能顺利融合。
如果是接手一个高度不确定性的任务，或者现有团队编制不全，能力明显不足等等，带人就是必然的了，最好一下子带几个关键岗位的人，能在现有团队里互相形成照应，如果带来的人关键岗位的占比高于50%就更好了，等于直接空降团队，就不存在排斥的问题，更多的是把原有团队里面的人拉到一起玩就行了。
管理是科学也是艺术，做好沟通，坦诚待人，为人谦虚，做事公平，这些能做好的前提下，不需要太担心带人或者不带人的问题。
个人经验，供参考，希望有帮助。
我觉得关键看你在新公司的位置有多高。
去当高管的话，毫无疑问要带人啊，新公司要你不仅仅看你个人能力，还看你整个社会资源。没人你能干出啥成绩来。
去当部门经理的话，也是可以的，但肯定不能成建制的带人来，带几个骨干来，再培养就行。带太多人来，会有小山头的嫌疑。
去当部门下的小组长的话，原下属最好不要带了。万一哪天他盖过你就尴尬了。
不一定要带原公司下属，但一定要带得力干将。到新公司，如果接手的是不成熟的团队，那你也是要谋划招人的。接手的是成熟团队，若能接纳你非常好，若不能也是需要小规模换血的。
建议不要带；
下属做的好，功劳是下属了，别人不会说你好；下属做不好，是你带的人，所有的怨言都会归结到你身上；
下属明白事理，做事就会想著你，给你留面子，顾及你的处境；若是不明事理，那你就是给自己埋了个定时炸弹了；
总之，风险远远大于收益；
看具体情况 好处是熟悉的班底 坏处是可能受到新公司基层或中层排挤或者有隔阂
逻辑树分析加上多维度分析
员工还在原公司情况下，把员工带走是对原来公司的不尊重。不赞同。
员工已经不再原公司情况下，得看新公司情况和待遇。你既然带，就得对员工负责。
新公司情况包括发展前景，团队能力，公司现有文化和体制等因素。
员工个人的发展计划，氛围融入，工作习惯也是有关系的。
包括你自己在新公司的全责范围也要考虑。
我们不能由于自己工作顺手就简单带人来。
你是按照自己原来工作方法直接套用新公司，还是在新公司重新扎根发芽呢？
首先，一定要带一些自己人。
既然楼主问了这个问题，那可以假定楼主的职务是比较高的。不说公司了，中央的一些重要职位换人，都会带一些知根知底的同志才好开展工作呢。国企央企轮换高管，每次都会带著自己的人。越大的公司越是如此，你不带反而不好开展工作。
其次，带什么人。你准备在新公司换掉的对应岗位的人选，帮你去挑事儿的人，稳重的人（补锅匠），技术人才（看具体行业）。
第一类人，让所有人都看得出来你旗帜鲜明的反对谁，无需正式会议，无需单独谈话，只需要带这个人过来，就可以向所有人表明你的态度。可以起到探路，树权威，树敌，警醒他人等作用。
第二类人，情商可以低一点，脾气可以暴躁一点，但是做事风格要和你类似。让别人最快的了解你的工作风格，减少磨合期。（不然你还要开会树文化，各种统一思想，放一个二愣子其实是最简单的。）
第三类人，应该是你的心腹，最靠谱的人。随时帮你补漏，顶到你最需要的岗位上。
第四类人，其实就是直接带来效益的人，可能是专业的技术人员，也可能是业务精英。不过对于管理者来讲，这类人属于锦上添花，而非雪中送炭。公司效益的保证应该是来源于制度，而非某一个或某一些人。
最后说一句，如果楼主的公司是较小的公司，创业公司，简单的业务公司等。前面的废话都当我没说，你直接带第四类人就行。因为实际情况可能是你找不到前三类那么复杂的人，或者你没有办法带那么多人，直接带个业务精英，最快站稳脚跟。
这个要看具体管理内容和幅度。如果招的是一线初级员工没必要，如果是核心关键岗位则需要。
管理团队需要抓住核心成员，不要担心做不好，要学会信任每个人，大家的潜力都是很大的，管理就是挖掘出来
看做什么事，如果是纯产品销售性质的无所谓，有亲信的人更好。如果是服务业务领域，需要后期支持的，新的人员架构会帮助你成长。前提尽量是别和老东家有冲突。
怎么说呢 。
带过去，做得好 ，得力，默契配合度自然不用多说，但 这是开国功臣。
做得不好，现公司排挤不说，下属心里和你心里也不痛快。
假如等你站稳了再招过去，是帮助提携他。
意义完全不同。
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