要不要帶原公司的下屬去新公司？
去新公司履職，很多崗位需要重新招人。這個時候要不要考慮把原來的下屬帶過來？招新人，團隊需要重新磨合一段時間，並且人員流失風險較高；帶原下屬過來，儘管知己知彼幹活沒問題，但親信員工一旦做不好會有很強的負面效應。大家如何看？
看職位和業務情況。
如果是接手已經成熟的業務，現有團隊的能力和業績表現都不錯，帶人的風險就很大，很容易被現有團隊排斥和孤立，因為帶過來的人會自然而然的被認為是「你的人」，他們需要很好業績表現，你還要刻意對現有團隊更好一點，才能順利融合。
如果是接手一個高度不確定性的任務，或者現有團隊編製不全，能力明顯不足等等，帶人就是必然的了，最好一下子帶幾個關鍵崗位的人，能在現有團隊里互相形成照應，如果帶來的人關鍵崗位的佔比高於50%就更好了，等於直接空降團隊，就不存在排斥的問題，更多的是把原有團隊裡面的人拉到一起玩就行了。
管理是科學也是藝術，做好溝通，坦誠待人，為人謙虛，做事公平，這些能做好的前提下，不需要太擔心帶人或者不帶人的問題。
個人經驗，供參考，希望有幫助。
我覺得關鍵看你在新公司的位置有多高。
去當高管的話，毫無疑問要帶人啊，新公司要你不僅僅看你個人能力，還看你整個社會資源。沒人你能幹出啥成績來。
去當部門經理的話，也是可以的，但肯定不能成建制的帶人來，帶幾個骨幹來，再培養就行。帶太多人來，會有小山頭的嫌疑。
去當部門下的小組長的話，原下屬最好不要帶了。萬一哪天他蓋過你就尷尬了。
不一定要帶原公司下屬，但一定要帶得力幹將。到新公司，如果接手的是不成熟的團隊，那你也是要謀劃招人的。接手的是成熟團隊，若能接納你非常好，若不能也是需要小規模換血的。
建議不要帶；
下屬做的好，功勞是下屬了，別人不會說你好；下屬做不好，是你帶的人，所有的怨言都會歸結到你身上；
下屬明白事理，做事就會想著你，給你留面子，顧及你的處境；若是不明事理，那你就是給自己埋了個定時炸彈了；
總之，風險遠遠大於收益；
看具體情況 好處是熟悉的班底 壞處是可能受到新公司基層或中層排擠或者有隔閡
邏輯樹分析加上多維度分析
員工還在原公司情況下，把員工帶走是對原來公司的不尊重。不贊同。
員工已經不再原公司情況下，得看新公司情況和待遇。你既然帶，就得對員工負責。
新公司情況包括發展前景，團隊能力，公司現有文化和體制等因素。
員工個人的發展計劃，氛圍融入，工作習慣也是有關係的。
包括你自己在新公司的全責範圍也要考慮。
我們不能由於自己工作順手就簡單帶人來。
你是按照自己原來工作方法直接套用新公司，還是在新公司重新紮根發芽呢？
首先，一定要帶一些自己人。
既然樓主問了這個問題，那可以假定樓主的職務是比較高的。不說公司了，中央的一些重要職位換人，都會帶一些知根知底的同志才好開展工作呢。國企央企輪換高管，每次都會帶著自己的人。越大的公司越是如此，你不帶反而不好開展工作。
其次，帶什麼人。你準備在新公司換掉的對應崗位的人選，幫你去挑事兒的人，穩重的人（補鍋匠），技術人才（看具體行業）。
第一類人，讓所有人都看得出來你旗幟鮮明的反對誰，無需正式會議，無需單獨談話，只需要帶這個人過來，就可以向所有人表明你的態度。可以起到探路，樹權威，樹敵，警醒他人等作用。
第二類人，情商可以低一點，脾氣可以暴躁一點，但是做事風格要和你類似。讓別人最快的了解你的工作風格，減少磨合期。（不然你還要開會樹文化，各種統一思想，放一個二愣子其實是最簡單的。）
第三類人，應該是你的心腹，最靠譜的人。隨時幫你補漏，頂到你最需要的崗位上。
第四類人，其實就是直接帶來效益的人，可能是專業的技術人員，也可能是業務精英。不過對於管理者來講，這類人屬於錦上添花，而非雪中送炭。公司效益的保證應該是來源於制度，而非某一個或某一些人。
最後說一句，如果樓主的公司是較小的公司，創業公司，簡單的業務公司等。前面的廢話都當我沒說，你直接帶第四類人就行。因為實際情況可能是你找不到前三類那麼複雜的人，或者你沒有辦法帶那麼多人，直接帶個業務精英，最快站穩腳跟。
這個要看具體管理內容和幅度。如果招的是一線初級員工沒必要，如果是核心關鍵崗位則需要。
管理團隊需要抓住核心成員，不要擔心做不好，要學會信任每個人，大家的潛力都是很大的，管理就是挖掘出來
看做什麼事，如果是純產品銷售性質的無所謂，有親信的人更好。如果是服務業務領域，需要後期支持的，新的人員架構會幫助你成長。前提盡量是別和老東家有衝突。
怎麼說呢 。
帶過去，做得好 ，得力，默契配合度自然不用多說，但 這是開國功臣。
做得不好，現公司排擠不說，下屬心裡和你心裡也不痛快。
假如等你站穩了再招過去，是幫助提攜他。
意義完全不同。
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