如何当好一个组织的管理者?
在大学成功竞选为学生社团的社长，自我感觉没有什么突出优点，也不太善于人际交往，我该怎样改善自己带领同学呢？
当我们到了一个企业当中，到了一个更庞大的组织当中，有些时候整个团队的行为我们就看不清楚。 这个团队当中每一个团队之间是否协作，这个团队每天的工作的内容是否跟我整个团队希望的目标是一致，每个团队每天经过八个小时的工作，一年之后是否能够完成我整个公司和团队的目标？这其中就有很大的未知数了。
那如何解决这种个体和集体之间的差异的问题？所以这是我们作为管理者一直在思考的问题，我相信这也是每一个团队管理者所面临的问题。我怎么样能够带领著一个个的个体，我怎么样能够带领这个团队去达成我们一个共同的目标。
所以最早的我们来解决这个，目标完成和个体行为之间的工具，叫做MBO，也叫做目标管理法。目标管理法是1954年由管理学大师彼得德鲁克提出的，他正是希望，我们把每一个人的行为和公司和组织和团队整体的利益牢牢绑定起来。你每一个个体履行好你自己的职责，达成你个体的目标，我们集合起来，就确保我们整体的目标的完成。
但是随著时代的不断的发展，MBO这种方法又被进行的不断的优化和改良。所以在第二个阶段，我们到了上世纪的90年代，我们所看到的一个方法叫做Balanced Score Card，叫做平衡计分卡。
这个平衡记分卡就要求我们，在设定每一个个体的目标的时候，我们不能只是考虑简简单单的财务指标，我们要同时考虑财务的和非财务的。我们要同时考虑内部和外部，短期和长期，运营和客户各方面的指标。能够确保我们在整个企业和团队发展的过程当中，这些指标之间是相互平衡的，所以就叫平衡记分卡。
那在后面一个时代，我们又出现了今天大家很多公司在用的，大家很熟悉的一种方式，叫做KPI。KPI就强调，我们在设定和考核员工和组织整体的目标的时候，我们不需要考虑太多的指标，我们只需要考虑那些最Key的指标，最关键的指标。我们把这些指标抓住以后，对于我们整个组织和个体的行为，我们就能够更好的管理了。
那在之后又诞生了一系列的指标，包括IBM当时推出了叫做PBC，也是一种叫做目标管理的方法，PBC今天也在被华为更广泛的在使用。
同时在这几年我们又出现了一些新的管理的方法，叫做OKR，这个也被很多公司所采纳或学习。
所以讲到这里，你可能会感觉到，原来我们一直以为的KPI是一个绩效考核的工具，其实它不是的。它的本质是作为目标管理的工具，只是我们的HR部门拿它用来考核员工的绩效，所以我们很多时候把它误读为绩效考核，或者绩效管理的工具，所以这种认知是不全面的，是有误解的。
那到这里我想你就清楚了，我们今天怎么样去管理整个组织的目标和个体的目标，怎么样把你每一个团队成员的个人的行为，和我们整个组织的集体的行为牢牢地绑定起来。
那在这个过程当中，当你的组织不像一个龙舟的队伍能够这么清晰的看清的时候，你可以用什么样的方法来做这样的管理，而这样的方法就是我今天所告诉你的一系列的方法。
这些方法从我的理解来说没有好坏之分，不像我们今天很多时候在讨论说KPI好或者OKR好，到底哪个好还是不好，只是在于他们是在不同的土壤里使用，他们使用在不同的情景。而你需要做的就是在最适合的情景下面使用最有效的工具，找到能够让你的目标能够有效执行的这个工具。
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管理就是「管人」和「理事」
学生社团，是一种结构非常松散、规则约束性弱的组织，所以更多的需要「理事」，靠事情把人链接和凝聚在一起。
1、做计划，别做规划
战略规划是竞选时候给别人灌的鸡汤，成员需要的是阶段性的计划。尤其是上任初期，一味的拉著团队规划远景，天天都嚷著要成「优秀社团」，只会被人说是「画大饼」，还不如简单的计划几场社团活动来的实在。
2、不要严格执行计划
组织的规模越大，计划也就越是长久，大公司有财年计划、国家有五年规划，但对于学生社团来说，寒假计划都未必能严格执行，体量和经验上都决定了，你们很难制定真正长远的计划，更何况很多所谓的计划，完全是拍著脑袋想出来的。
既然我们都清楚「计划永远跟不上变化」，那么管理者就一定不要被计划所束缚。根据计划执行中的反馈，及时调整，小步快跑、快速迭代。
3、责任不要落实到个人
责任落实到个人，好像已经成了管理学中的基本准则。在大型企业，每名员工都是颗螺丝钉，工作流程的细化拆解，就是为了保证任何一名员工的离职，都不会影响整个企业的运营，责任划分到个人，确实利于监督管理与激励。而对学生社团而言，如果也将责任划分到个人，只会严重的打击和限制成员的积极性。对于超出工作范围的工作内容，由谁来负责呢？组织内人手不足的时候，一味的强调岗位职责，就极易产生推诿和内耗。
责任落实到团队，所有人只对进度与结果负责，所有人都是「自由人」，才能保障计划的最大执行。
4、不要为了管理而管理
在小型组织、学生团体的管理工作中，管理者一定要清楚的知道，管理只是手段，绝非目的。单纯的行政制度管理，只能在表面是让社团看起来井然有序，但并不会带来任何成效，也不会让成员觉得社团的工作更有意义，协同远比管控重要。
5、跟踪进度而非亲力亲为
事无巨细的监管，不仅会抹杀成员的积极性与创造力，管理者本身也会觉得心不从心。你也不是超人，不可能凡事亲力亲为。
把控进度、知晓细节，及时给予指导，不以结果为唯一导向，也不以主观臆断横加指点。这就需要及时、准确的沟通与回报机制。
6、积累财富不如积累经验
现在学生社团管理中，普遍是重结果不重复盘。只要活动办好了，大家玩开心了，就万事大吉了，没有人会在乎执行过程中有哪些经验与教训可以留存。等到你毕业了，学弟学妹又要从第一个坑开始踩起。及时的进行复盘与记录，将团队的经验沉淀积累，变成组织的能力。
一开始没有太多管理经验，更加建议你借助信息化工具的力量。很多工具本身就凝结著设计者对管理思想的理解。
今目标成立于2005年，一直做的都是企业的协同与管理，管理百十人的学生组织更是不在话下。太复杂的功能就不在这里安利你了，就只说这【主线】一项功能。
学生社团的工作，其实很类似于「市场部」的活动，举办一次又一次大大小的活动，这里共享你看一条我们市场活动的主线：
主线就像思维脑图一样，可以将活动的主题、筹备、招募情况、复盘统计等各种信息归纳在一起。全员可以共同阅读和编辑。相比qq和微信，保障了数据的留存，最主要的是可以让工作的脉络更加清晰。
而且主线是可以存为模板的，当成功举办一场活动之后，可以将这条主线进行复制，再之后的活动中，只要按部就班的准备就可以了。踩过哪些坑，都可以加到主线之中，这样等你毕业了，也算是给学弟学妹留下了一笔巨大的知识财富。
除此之外，主线中还可以引用各种文件，活动中照片上传至云端永不丢失，学期结束用来评个优秀社团也有理有据。
虽然是一篇机构号的推广文，但是真的建议你去下载试试，我初次接触今目标的时候，也会感慨自己怎么没早点了解到这款管理神奇。
多学多看多问多练。学会观察，学会倾听，学会总结。
高管主要是定战略把握节奏已经组建优化组织。中基层管理者首先要懂业务！整个业务流中要有自己精通部分，中基层管理者主要还是带著团队聚焦业务出成绩，才能服众，才能称职。
1、找一个好的导师带你。
2、看一下《小强升职记》
3、参加正规有效的相关培训
4、多琢磨
作为管理者不能做的事：
1??诚实过头
2??不能说谎
3??不要欺骗他人
4??不要盗窃
5??不要占便宜
6??不要诈骗
7??不要乱用职权
8??不要妨碍别人或者做出出格的事情 ???
等我写篇文章回答吧。
你可以看相关的书籍，所以就给你说个方向吧。管理才能分两种，交际型和计划型，交际型主要靠人格魅力和怎样把合适的事交给合适的人完成，适合你管理的团队和你所学的知识交集不大，需要更多的利用团队的每一个人的才能。计划型就是有大局观，有详细的执行逻辑，这种就是你的管理的团队主要内容和你所学的知识高度契合，你知道什么时候什么样的人能有多高的完成度，出现意外如何补救，这种需要不断的学习专业知识更效率的指挥好团队的分工。根据自己能力倾向去培养自己的管理能力，当然想更进一步，阅读相关管理书籍是必不可少的
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