希纫岊I導滿意；下，又要對部屬負責。所以，作為一個中層領導，不但要有出色的管理能力，還有具備優秀的執行能力；不但要有系統的分析能力，還要具有良好的動手能力！從一名優秀的員工到成為一名優秀的管理者，我們應該適應這四個轉變。一、適應自我角色轉變：從員工到領導許多中層管理者往往都是從一線提拔起來的，就像我一樣，從生產部員工直接提升為生產部經理。要注意的是，一旦被提拔為中層幹部，個人在公司的角色和工作內容都發生了很大變化，需要很快適應並改正過來。

1、樹立權威、堅持原則

孔子云：「不怒自威」！權：即公司賦予你的制度性領導力；威：即你個人所表現出來的威信。想做好管理角色，就要樹立威信，以德樹威、以信樹威、已情樹威、以績樹威。在不損害工作的前提下，保證公司規則制度、團隊原則執行不殆，並且和每個人的利益掛鉤！為什麼牛鼻子上要栓個鼻環，因為它不老實，不服管教，鼻環栓住它，就老實了！「鼻環」即為「法」、「制度、「原則」！2、高效溝通和強執行力溝通能力是中層管理者必不可少的素質，與自己的上級和下屬之間的溝通，還有一些跨部門、公司與公司之間的溝通，這些都是工作中必備的技能。而且作為中層管理者，傳達命令和溝通工作都要做到高效及時，不然因為你溝通的失誤或延時造成工作不順暢，就是你的失職。對於上級的工作安排，要有較強的執行力，在規定時間和條件下內完成任務，達到工作的最佳效果，把最好的結果交給領導。一個中層管理者執行力的強弱，恰恰反映了管理者的管理水平。3、知人善用、懂得放權

領導者對人才應該別具慧眼，且有廣闊的胸襟，能容納才華比自己高的人，而且有寬廣的人際脈絡，網羅適合的人才。

當你當上管理者的角色後，公司會從制度上賦予你一定的領導力，也就是我們說的權力。這個權力是公司賦予給你的，但是你還要塑造自己作為管理者的影響力，你不只是靠權力去做事，更要懂得人性化管理。不能把管理者的權利全部握在自己一個人手中，要想把手中的權利最大化，就要學會放權，有效地授權給員工。這不僅體現了你的權威，也能讓手下的員工感覺被重視。

4、言必行，行必果，不過度承諾

「無利不起早」，想讓下屬幹活有動力，就需要有激勵措施。領導者要尊重員工，學會物質、精神激勵相結合，激勵包括獎金福利、目標、授權、信任、情感激勵等多種方式。對下屬的承諾，尤其是任何關於利益的承諾，必須及時兌現，而不是天天畫各種大餅，描繪各種美好藍圖。不讓員工跟你一年除了畫中的大餅，啥實惠也沒有。

二、適應工作內容轉變：從做好員工轉變為管理員工

當你從一名優秀的員工，到成長為一名管理者時，你的工作內容也隨之變化，主要體現在以下幾個方面：1、工作職責?優秀的員工只要做好該做的事情就行了，計劃之外的事情通常由領導會安排；作為中層幹部，不僅要管好當日的工作，還要計劃並監督明天、後天、下個星期、下個月、下個季度的工作進度。作為一個管理者，不管職位高低，都要做到一個管理者應盡的義務和責任。在其位謀其職，盡其責是每個職場人都應該重視的。作為中層管理者，在日常工作中應該清楚地認識到自己的定位，該做什麼，管理什麼，要達到什麼樣的目的。

2、勇於擔當

能獨當一面，勇於承擔責任。在下屬出現問題或者項目有問題的時候要能擔當。因為你不僅僅是公司的管理者，更是團隊的領導者。和你一起工作、並肩作戰的是你的團隊、你的下屬，跟老闆沒啥大關係，如果你只是諂諛上級、一味地向下屬強調向你的上級負責而忽視你自己在團隊內的地位和責任屬性，那你的團隊能撐住半年就算好的了！該擔負的責任，不要推脫給員工，該負的責任，不要假裝沒看見。有了錯誤，領導要第一時間站出來。勇於承擔責任是領導的基本素質。3、管理員工作為中層管理者，不但要管好自己，而且要管好他人。中層管理者必須具備良好的人員管理能力、必須要知道每個人的優缺點，然後安排在合適的位置上或加強培訓，幫助他提升工作能力。另外，必須要清楚地規定每個人的工作職責，不要有模糊的地方。4、整合員工員工是被整合的資源，中層管理者是資源的整合者，是推動棋子的人。作為一個管理者，我們不可能什麼事情都去親力親為，如果每一件事情都去親力親為，我們會被無形的壓力壓垮，那我們還要團隊幹嘛。這個時候我們需要了解每一個員工的特長以及優勢所在，然後將項目拆分到每個人，讓每一個員工充分發揮自己的特長，一方面可以提高工作效率，另一方面員工也會因為你對他們的了解及信任更加努力的去完成工作，協調能力和任務分配能力也就是管理者做事的能力。三、適應工作方式轉變：從遵守規則轉變為制定規則

中層管理帶團隊要學會制定規則，團隊如果沒有很好的規則，就無法擁有強大的戰鬥力、執行力和凝聚力。

1、制定日常行為規則?職場行為規則是指什麼事情能做，什麼事情不能做。行為規則不是公司的制度所能解決的，通常需要非制度的制約。制度永遠解決不了管理上的全部問題，文化剛好是對制度管理的一個補充。有的公司通過《員工手冊》對於員工日常工作中的儀容儀錶、行為舉止、舉手投足等方面進行嚴格規定；有的公司沒有《員工手冊》，就需要一種約定俗成的文化。2、制定吸引員工的規則?員工長期發展計劃；公平的競爭制度；有競爭力的薪酬機制；愉快的工作環境。四、適應心態格局的轉變：從親力親為轉變為統籌全局

一名優秀的管理者，需要統籌全局，要有寬容的心態，培養下屬的意識，統籌整合下屬能力，完成公司下發的工作任務。

1、統籌全局?作為中層管理者，要把有限的時間和精力用來管理統籌全局，應該善於運用他人的努力，來實現自己的目標。如果中層管理者自己每天很忙碌，而員工則過於輕鬆，不知道應該做什麼，那就是你管理失敗。2、學會放手一個優秀的管理者，應該學會放手讓下屬去做事情。下屬能做的事情就不需要你去做，你只要把人聚集在一起，讓他們做得比以前更好，讓企業正常運轉起來，你才能說帶好了團隊。3、擺正心態?很多銷售冠軍帶團隊總是很糟糕，究其原因是心態轉換上的問題。比如，念念不忘當初做銷售冠軍時的光彩，不從一個優秀的員工，轉變為一個管理者，應該希望員工個個都比自己強，你的職責是激勵員工、幫助員工、幫助團隊共同成長，只有這樣你才能成為優秀的管理者；而不是懷念過去自己有多麼的了不起，業績多麼的突出，不喜歡、不願意看到員工的能力超過自己等。

結語：

作為中層管理者，在組建和帶領團隊的時候，要有發展的眼光。發展是一個很抽象的概念，每個人都知道帶領團隊要不斷尋求發展的路線，讓團隊逐漸發展壯大，讓自己的事業取得更高的成就。管理是一種修鍊，只有不斷學習、不斷提升、管理自己、才能增加自己的魅力值、走近卓越！

很好的問題，雖然寫了個開頭就在草稿箱擱置了好久。現在來補完好了。

單純讓下屬「喜歡」也許並不是最理想的狀態，更好的狀態是在專業技能和管理能力上都讓下屬尊重加上愛戴；然後有機會的時候顯示一下手段，讓下屬對你再加上一點敬畏。這樣的話就很完美了。

簡單答案就是兩個字：用心。

詳細答案：

人心都是肉長的，大部分人都能感覺出來你是否真心為他們好；大部分人也都是知好歹的。

作為中層管理，詳細了解每個部下在專業技能和為人處世上的長處和短處，能夠經常跟他們聊一下，幫他們分析具體工作上遇到的問題，讓他們知道要怎麼成長，職業生涯怎樣規劃。相處長一點時間後，主動了解他們本人和家裡人的情況，平時關心一下他們的情況和家人的情況，偶爾請他們吃個飯；記住他們的生日，下屬生日的時候買個蛋糕。那第一步就已經做到了。

具體實例的話，用我自己現在在管的團隊為例好了。

先交代一下公司背景：坐標美國西海岸，整個集團公司在全球有160多間分公司，三萬多員工；我現在呆的這個分公司有八百多人，我管的團隊不到10個人；不過因為IT 比較重要，所以在分公司我算是高層。當然，現在這個職位在整個集團公司只能算中層偏低的小蝦米，每年見CIO 也只是一兩次。

每周一，在一早的分公司高層會議之後，是固定的我們IT部自己的部門例會，我會讓所有的下屬從職位最低的Help Desk Technician 小哥開始發言，然後 Network Admin, DBA, Programmers 輪流下來，每個人都有機會發言，講講自己在上個星期做了些什麼，有沒有遇到什麼有趣的、或者很難的問題，有沒有學到什麼東西，自己接下來的這個星期的工作計劃，或是正在進行的項目。通常我都會在這時候鼓勵他們， "great work", "awesome find", "yup, XXX told me you totally saved their life" 醬紫。最後我做一個總結，如果有正在進行的大項目，或者之前高層會議有提到接下來一段時間公司專註的方向的話，我通常會讓下屬知道，我們需要專註在這個方向上。

這樣，一來整個部門大家知道各自在做什麼，工作上會更高效、更方便；二來，讓每個人有發言的機會，而且給予鼓勵，也是最簡單的提升士氣的方法；三來，定期作為一整個團隊聚在一起，也會增加團隊歸屬感和凝聚力。

我個人的管理方式是任務型管理，一般不搞微操管理。也就是說較小的項目，我會給下屬發放任務，跟他們商量好一個完成時間（deadline），然後每天跟進一下進度，而不是每時每刻都在他們背後盯著。當然，遇到大項目沒有達到進度（milestone），或者某個特別奇葩的下屬的時候，也只好換成微操管理，每兩個小時去提醒一次。（參見相關閱讀三）

另外，我個人的風格比較有幽默感，所以時不時會搞個笑神馬的。讓下屬能夠從心裡認為我是一個朋友。（參見相關閱讀一，雖然是在前東家那時的事情）

在吃的方面，我跟部門小弟們說過：「雖然我們這裡不是非死不可或者孤狗，沒有米其林大廚掌勺的免費午餐，也沒有上百種免費零食和飲料供應，不過本部門提供個幾種免費的零食和飲料還是可以的。」後來就自己掏腰包，每周都從剋死克（Costco）搬兩箱什錦零食，加兩箱飲料回來，讓小弟們隨時可以吃喝。再偶爾請小弟們一起出去吃個午飯，更偶爾一點的周五晚上，大家一起去喝個酒神馬的。

另外，就是自己必須有過硬的專業能力。不需要在每一項技能上都比每一個下屬強，但是必須至少能大致都懂，能在項目上做具體工作，這樣下屬才不會有「你什麼都不懂還來指手畫腳」或者「老子走了你就涼了」這樣的想法。然後，就是需要有職業道德（相關閱讀二），或者至少表面上展現出來是如此。畢竟誰也不想跟了個小人型的上司。最後，如果不是快要退休、準備在現在的職位上養老的話，那麼真誠的幫助下屬成長，讓他們能升職，也是贏得愛戴的不二法寶。

當然，作為領導者，還是需要恩威並重。通常我展示「威」的一面是在其他部門有不合理的要求，或者意圖甩鍋給我們挨踢部的時候，堅決懟回去。但是，前段時間也一半無奈、一半順水推舟的炒了本部門一隻前朝遺留的奇葩程序大媽。（相關閱讀三）

最後來張Boss 和領導者的分別的圖作為結束吧：

相關閱讀，答主的職場向答案系列：

一、作為一個逗逼怎樣在下屬和新人面前保持威嚴……？

二、離職後還需要回答原公司工作上的疑問嗎？

三、女下屬公開對我發火潑咖啡，事後解釋說是因為來大姨媽心情不好，我該解僱她嗎？

如何讓下屬服從自己，配合自己高效的工作成為管理者團隊建設道路上難以攻克的一道坎。


要實現高效的人員管理，建立和諧的人際關係，攻心是上上之策。


傳統的管理方式重在傳達信息，以命令指揮為主。這種管理方式的弊端就是管理者很主動，而被管理者很被動，接受起來這不是自願的，是差強人意。我們現代人主張攻心的管理方式。這種管理就注重情感，打感情牌，以理解至上，以認同為主。因為人們的心態改變了，行為才能改變，行為改變了，習慣才能改變。


康熙是管理國家的高手，康熙的人生智慧當中攻心之法尤為值得我們研究。古人說帶兵打仗是三軍可奪氣，將軍可奪心，不戰而屈人之兵為上上之策，這是作戰的最高境界。康熙要做的事比行軍打仗可難多了，他要想辦法贏得天下人的心。因為康熙當皇上的時候普天下的漢人都被他的前輩給得罪光了，那個時候的漢人可以用一個詞來形容，那就是因為「心痛」。因為康熙之前的民族政策基本上沿襲了多爾袞的高壓政策，多爾袞時期對待漢人，曾經有過令人心痛的兩大事件，「揚州十日」和「嘉定三屠」。


順治二年，清兵在多鐸的帶領下分兵兩路直達揚州屠掠殺戮，十日不封刀。揚州居民除少數破城前逃出和個別在清軍入城後隱蔽起來的人之外都被殺死，幾乎是全城遭到屠戮。一個和尚後來收斂的屍骨、屍體就達到了 80 萬具，這不是血海深仇嗎？

第二個事件叫做「嘉定三屠」。清軍攻破嘉定以後，三次對城中平民百姓進行屠殺，主要是清軍頒布剃髮令的時候，嘉定百姓拒不服從。有個鄉紳叫侯峒的帶領著嘉定老百姓反抗清朝統治，清吳淞總兵李成棟立即帶兵五千攻打嘉定城，攻破之後李成棟下令屠城，市民之中有自盡的，投井的，投河的，斷肢的，被砍死和自殺的到處都是，骨肉狼藉，婦女們還有被慘遭強姦的。從這種境遇讓人們感到非常非常的恐怖，直到屍體堵塞了河流，大約三萬多人遭到殺害。第二次屠城是在第一次大屠殺之後的三四天僥倖逃生的倖存者們溜回了城裡，共兩千多人反抗清朝的這種野蠻統治。李成棟又領著軍士殺入城裡，這次是更加兇殘，人們在睡夢之中就被殺了，積屍成丘，到處都是屍體，然後放火燒屍。


這就是康熙帝之前的滿、漢關係，漢人的心已被傷透，稍有不慎滿、漢關係的火藥桶就會爆炸。康熙帝如何收拾這個爛攤子？


古人云：「感人心者，莫先乎情。」康熙採用的就是攻心為上的辦法。他運用情感技巧動之以情，以情感人，從而打動漢人的心。感情是溝通的橋樑，要想說服別人必須先跨越感情這座橋，才能到達對方的心理堡壘征服別人。在贏取人心的問題上不能命令，更不能急於求成，要潤物無聲，用耐心和真心慢慢滲透。正如白居易曾寫過的兩句詩「功成理定何神速，速在推心置人腹。」「今雖非古，情同此理。」那麼康熙大帝究竟是如何推心置腹，修復滿、漢關係的呢？


人，是一個企業裡面最大的財富，所以做企業，要學會抓心，抓住員工的心。治理國家也是一樣，民可以載舟，也可以覆舟。康熙要做穩江山就得收攏人心，他會怎麼做呢？首先，康熙皇帝採取了攻心為上的策略，康熙帝以自己的政治智慧和非凡戰略，六下江南。


康熙二十三年九月，康熙帝第一次南巡，屈尊到孔廟，向孔子的牌位行三跪九叩大禮，並且書寫了四個大字叫做「萬事師表」，這說明康熙皇帝把漢人尊崇至極的孔聖人也放到了極為重要的位置。


康熙三十八年正月，康熙帝第三次南巡，到南京的時候親自拜謁朱元璋的孝陵，並且也寫了四個大字叫做「治隆唐宋」。就是說朱元璋治理國家的本領超過唐朝和宋朝的君主，這和努爾哈赤和皇太極當年蔑視朱元璋，說他曾經出家當過和尚所以蔑視他，形成了鮮明的對照。康熙抓住了這樣一個根本，尊孔子為「萬世師表」，說明我大清遵從漢人的儒家道統，讚頌朱元璋是「治隆唐宋」的帝王，一下子就撫慰了念念不忘大明王朝的人的心。對管理的對象採取了恩威並重這樣的一個辦法，康熙大帝這八個字「萬世師表」、「治隆唐宋」那真的是勝比百萬雄師。因為武力只能讓人屈服，不能讓人心服，攻心確實很重要，這是一種最高的境界。


「萬世師表」、「治隆唐宋」康熙大帝給孔子和朱元璋題字的做法看似風輕雲淡，實則是步步為營，於無聲處響驚雷，充滿了智慧。

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鹽選專欄

向康熙皇帝借智慧：培養睿智的為人處事之道

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π君個人認為這個問題若按照重要性排序的話，包含兩層疑問：

1.中層管理者如何做好團隊建設，創造卓越業績？

2.如何讓下屬喜歡自己？

下屬喜歡領導固然是一件好事，但作為管理者得到下屬的喜歡也不一定表示團隊建設就做的很好，更不一定能表示團隊有好的業績產出，所以π君大膽揣測樓主本意最想得到的是答案1，其次是答案2.

那麼先回答問題1：中層管理者如何做好團隊建設，創造卓越業績？

阿里巴巴中層管理者的修鍊之術

阿里巴巴內部有三門針對中層管理者開發的課程：「揪頭髮」、「照鏡子」、「聞味道」，這三門課程於2010年開發並一直沿用至今。「揪頭髮」鍛煉管理者的眼界，「照鏡子」修鍊管理者的胸懷，「聞味道」修行管理者的心力。這三門課程由公司創業元老分享經驗，在阿里內部被稱為「中層管理者」的修鍊。

一、 揪頭髮

01 為什麼要「揪頭髮」？

中層管理者作為一個承上啟下的重要角色，上接戰略，下接執行，如果眼界不足，不能深刻理解公司的戰略方向，在領導團隊的時候則會影響業務的推進。「揪頭髮」就是為了幫助中層領導者跳出舒適區，讓其感受到「揪頭髮」的疼，在突破、挑戰中成長，同時，修鍊「向上思考」和「向下思考」的雙向技能。

02 向上思考「

揪頭髮」首先是一種向上思考的思維模式，上一個台階看問題。當兩個部門之間發生問題時，需要從上級的角度來看問題，「如果這個問題由你的上級來處理，會怎麼做？」

這種向上思考意味著：從老闆、上級、跨部門的角度來思考業務出現問題的原因。在理解更高層級的基礎上，在充分認知公司和行業的情況下，看清自己出了什麼問題，影響了公司整體業務的推進？作為一個Leader，如果眼界和思維層次不夠高，自己帶的團隊業務方向都有問題，就不必再談其他團隊建設的事了。

03 向下思考

與向上思考對應的是下一個台階看問題，「當出現了隔層管理時，你應該通過怎樣的方式來了解下一級員工的工作？」

根據這個問題，阿里巴巴設置了一個標準：逐級分配任務，跨級了解情況。這個管理原則最早出現其實出現在阿里的高層，2006年，衛哲加入阿里巴巴擔任當時B2B業務的CEO，當時的阿里B2B業務是集團最重要的現金流來源之一，衛哲加入的初期，馬雲很不放心這個新丁，便經常參加阿里B2B公司的會議。馬雲這種創始人，很難忍住不發言，也很難講得簡短，更難不說些有指示性意味的話，這使得衛哲的工作變得十分被動，衛哲只好去詢問他的職場導師關明生（出自500強通用電氣，早年曾在阿里擔任COO），該如何處理？

關明生說：「馬雲講完，你就宣布散會，說照馬總說的做」。衛哲如此操作兩次後，馬雲表示這行不通：「你肯定有你的想法，我忍住。」從此以後，衛哲與馬雲定了一個在阿里流傳甚久的規矩：逐級分配任務，跨級了解情況。

衛哲認為：向任何人了解情況是馬雲的權力所在，但要布置任務時必須通過衛哲，這是信任之所在。同樣，衛哲為掌握團隊的準確情況，也可以跨過自己的下級，但布置任務不能繞開銷售VP，從高層到中層，上下級之間均是以此類推。

這種模式也並非阿里的創新，而是經典的「毛澤東模式」，既知道團隊的準確情況，又體現了對管理層的信任，「毛澤東對林彪在東北打的仗再不滿意，頁不會直接給師長打電話」。林彪其次，林彪會越過下屬遙控指揮前線，所以林彪當不了毛澤東。再次是一般管理者，安全但成不了大事。最危險的就是蔣介石，他聽到的是被將軍過濾後的信息，然後給將軍下邊的師長直接打電話。僅從管理體系的角度看，蔣介石當年也是必輸無疑。

因此，作為中層管理者，要全面了解團隊的業務情況，一方面要聽直接下屬的工作彙報，同時，對下屬的下屬要騰出空間，以「談生活」的閑聊方式去了解真實工作情況，兩者結合，才可以保持管理者對團隊整體情況的客觀把握，促進了解和溝通，從而更好的去推進業務發展。

二、 照鏡子

01 為什麼要「照鏡子」？

「照鏡子」，是自省功夫，通過觀察團隊、觀察上下級來觀察自己，修鍊的是中層領導者的胸懷。

所謂「以人為鑒，可以知得失」。中層領導者上通下達，要獨立，也要容人，因此常「照鏡子」才能不斷完善自我，推進團隊成長和組織發展。在大多數情況下，你所看到的問題其實就是你自己的問題，尤其是當你對團隊有各種不滿意的時候，一定是自己的身上存在問題。

02 作為下屬的鏡子

作為下屬的鏡子，能不能給對方一個積極正面的反饋，簡單的如口頭表揚，就體現出中層管理者的心胸。比如阿里巴巴曾在2001年針對技術人員實施過「推車計劃」。當時馬雲發現整個技術團隊總是死氣沉沉，後來知道是因為該團隊的領導者從來不表揚團隊成員，技術團隊的領導者是大牛，認為所有的成員都不行，做的好也是應該的。為此，彭蕾召集人馬開始實施「推車計劃」，通過溝通要求該領導者每周必須表揚一個團隊里的成員。就這麼一個簡單的動作，就使整個技術團隊的面貌煥然一新。

這個例子說明，中層管理者作為下屬的鏡子，必須在合適的時候給下屬以積極的反饋，這對於塑造一個好的團隊很有幫助。

03 作為上級的鏡子

中層管理者作為上級的鏡子，有時候需要為了團隊爭取足夠的資源和利益，或者期待上級能夠根據自己的意願有所轉變和調整，上下形成一種有效溝通的通道也是很有必要的。

當一個中層管理者有勇氣，有擔當，能為團隊發聲，形成個人影響力時，便是最好的一種凝聚人心的方法。

三、聞味道

01 為什麼要「聞味道」？

「聞味道」與組織和文化有著密切關係，很多中層管理者往往更多關注業績而忽略文化，認為文化是HR的工作，與業務部門無關，久而久之，團隊成員之間互相不信任，斤斤計較，開會總講虛話、套話，就是不講真話，形成不利於組織發展的團隊氛圍。為了避免這種情況，就需要管理者透過現象看本質，感受團隊的氣場，然後溝通了解情況，抓住要害，解決問題。

02 打造自己團隊的「味道」

團隊的「味道」是慢慢「燉」出來的，管理者要致力於打造敢講真話、敢犯錯誤的氛圍，好的團隊往往因為自信而開放，除公司的一些戰略機密之外，任何事情都可以公開，而且敢於公開，只有這樣，才能逐漸帶出一支有夢想、有韌性的隊伍。

接著再回答問題2：如何讓下屬喜歡自己？

在斯坦福大學著名組織行為學教授所著的《權力為什麼只為某些人所擁有》中，作者很深刻的分析過這個問題，他引用了大量社會心理學研究的案例，得出了以下兩個經典結論：

01 「招人喜歡」被認為是溫暖人心的，但往往也被認為是軟弱和缺乏才智

社會心理學研究發現：人們普遍用兩個指標來評估他人，即友好和能力。就管理者而言，你招人喜歡不等於下屬覺得你很強或者想要跟隨你，如果你要表現得自己有能力，那就顯得強硬一點，甚至是卑鄙一點，似乎很有幫助。

正如馬基雅維利幾百年前就在他的經典著作《君主論》中指出的，雖然讓人們既害怕你又喜歡你是種很理想的狀況，但是當年必須兩者選其一時，如果想獲得和保持權力，那就應該選擇讓人們害怕你。

02 「招人喜歡」可能會帶來權力，但權力一定會讓你招人喜歡

這個論點表達的是：如果你能力很強，在組織中擁有權力，並且願意使用權力，人們就會自動加入你這邊。有大量的證據顯示，人們希望和有實權的、成功的機構和人物沾親帶故，希望能沾一點光。

因此，作為管理者而言，與其考慮「我該怎麼做才會讓下屬喜歡我」，不如考慮「我該怎麼做才能在組織中獲取更大權力和更多資源」，在為自己構建權力之路時，不要太在乎別人怎麼看你，你只需要資源來獎勵你的朋友和懲罰你的敵人，同時需要信息和門路來促進你在組織中的升遷。那個時候管理者就會體會到，職場人無所謂是否喜歡「你」，而更多的是喜歡「你的權力」。

本文部分資料來源：《阿里三板斧》、《阿里局》、《權力為什麼只為某些人所擁有》

這個問題也需要一分為二來回答。

首先關於如何讓下屬喜歡自己，我覺得不必要讓下屬喜歡自己。畢竟每個人都有自己獨特的的成長環境、教育程度，性格特徵，兩個人價值觀不同、站的樓層不同、年齡層跨度較大的話成為普通朋友的可能性也很小；況且在職場上關聯兩個人的是利益圈，兩個人在做同事時關係再好，一旦一個人離職換崗離開另一個人的利益圈，關係就再也難以維繫。

再來回答另一個問題，如何建設團隊凝聚人心，我覺得這才是「讓下屬喜歡自己的」關鍵性問題。我遇到過各種性格、能力等級不同的領導，有兢兢業業帶頭工作的，也有放權做甩手掌柜的，也有混吃等死的。即使他們每個人管理方法、職業習慣、業務能力都有所不同，但總有一些特質會讓我覺得願意心甘情願的去追隨他們，我總結下來有「敬業、專精、授權、共盈，公正」這幾點。

比如我第一位領導，最大的優點就是敬業，Boss交待的事情她一定會儘力去完成，盯我們也很緊，加班也陪我們一起，有時候我都覺得她更像一個班主任，在她的帶領下部門的執行力非常高，業績出色。

我在另一家一線遊戲公司里遇到許多在某一方面能力專精的人，包括我的幾任領導，他們現在都是成功項目的製作人或者高管，即使只是跟他們聊天也能有所收穫，更可貴的是他們這幾年一直也在不斷成長，比如某一位前領導與我隔了幾年不見，再次見面時他的學識、格局、經驗已經遠超當年，他也已經從一個遊戲項目經理成長為一個遊戲公司的老闆。

我還有一任領導是個隔行的空降兵，Boss空降他過來主要是覺得他管理能力比較強而且是公司老員工能夠信任，但對於遊戲行業來說，他幾乎是個門外漢，更別談「專精」了。但他的優點就在於能跟Boss面對面談判、為下屬爭取利益（共盈）；自己不懂就會請教下屬、甚至放權讓下屬去做，把有能力的人樹立成部門的標杆，讓他們有表現和成長的機會（授權）；並且能夠公平的對待每一位同事，傾聽每個人的意見，不論職位和能力高低，從不偏袒（公正）。他是我遇到過在遊戲行業里業務能力最弱（只是因為他跨行的關係）、但是管理能力最出色的領導；在他的帶領下我們本來一個快死的項目居然有了第二春，我也第一次拿到了項目獎金。

「敬業、專精、授權、共盈，公正」對應的是管理者不同的能力維度。敬業—是為了提升執行力保證解結果；專精—可以提升部門的業務能力，成為下屬可學習的榜樣；授權—給予下屬成長和表現的機會，釋放自己的精力做更重要的事情；共盈和公正—產生向心力的前提。我覺得能做到其中的2-3條就已經是個很不錯的管理者，下屬會自然而然的願意追隨你，喜歡你，甚至把你當成偶像。不過我對自己的目標是——全部做到！
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