希纫岊I导满意；下，又要对部属负责。所以，作为一个中层领导，不但要有出色的管理能力，还有具备优秀的执行能力；不但要有系统的分析能力，还要具有良好的动手能力！从一名优秀的员工到成为一名优秀的管理者，我们应该适应这四个转变。一、适应自我角色转变：从员工到领导许多中层管理者往往都是从一线提拔起来的，就像我一样，从生产部员工直接提升为生产部经理。要注意的是，一旦被提拔为中层干部，个人在公司的角色和工作内容都发生了很大变化，需要很快适应并改正过来。

1、树立权威、坚持原则

孔子云：「不怒自威」！权：即公司赋予你的制度性领导力；威：即你个人所表现出来的威信。想做好管理角色，就要树立威信，以德树威、以信树威、已情树威、以绩树威。在不损害工作的前提下，保证公司规则制度、团队原则执行不殆，并且和每个人的利益挂钩！为什么牛鼻子上要栓个鼻环，因为它不老实，不服管教，鼻环栓住它，就老实了！「鼻环」即为「法」、「制度、「原则」！2、高效沟通和强执行力沟通能力是中层管理者必不可少的素质，与自己的上级和下属之间的沟通，还有一些跨部门、公司与公司之间的沟通，这些都是工作中必备的技能。而且作为中层管理者，传达命令和沟通工作都要做到高效及时，不然因为你沟通的失误或延时造成工作不顺畅，就是你的失职。对于上级的工作安排，要有较强的执行力，在规定时间和条件下内完成任务，达到工作的最佳效果，把最好的结果交给领导。一个中层管理者执行力的强弱，恰恰反映了管理者的管理水平。3、知人善用、懂得放权

领导者对人才应该别具慧眼，且有广阔的胸襟，能容纳才华比自己高的人，而且有宽广的人际脉络，网罗适合的人才。

当你当上管理者的角色后，公司会从制度上赋予你一定的领导力，也就是我们说的权力。这个权力是公司赋予给你的，但是你还要塑造自己作为管理者的影响力，你不只是靠权力去做事，更要懂得人性化管理。不能把管理者的权利全部握在自己一个人手中，要想把手中的权利最大化，就要学会放权，有效地授权给员工。这不仅体现了你的权威，也能让手下的员工感觉被重视。

4、言必行，行必果，不过度承诺

「无利不起早」，想让下属干活有动力，就需要有激励措施。领导者要尊重员工，学会物质、精神激励相结合，激励包括奖金福利、目标、授权、信任、情感激励等多种方式。对下属的承诺，尤其是任何关于利益的承诺，必须及时兑现，而不是天天画各种大饼，描绘各种美好蓝图。不让员工跟你一年除了画中的大饼，啥实惠也没有。

二、适应工作内容转变：从做好员工转变为管理员工

当你从一名优秀的员工，到成长为一名管理者时，你的工作内容也随之变化，主要体现在以下几个方面：1、工作职责?优秀的员工只要做好该做的事情就行了，计划之外的事情通常由领导会安排；作为中层干部，不仅要管好当日的工作，还要计划并监督明天、后天、下个星期、下个月、下个季度的工作进度。作为一个管理者，不管职位高低，都要做到一个管理者应尽的义务和责任。在其位谋其职，尽其责是每个职场人都应该重视的。作为中层管理者，在日常工作中应该清楚地认识到自己的定位，该做什么，管理什么，要达到什么样的目的。

2、勇于担当

能独当一面，勇于承担责任。在下属出现问题或者项目有问题的时候要能担当。因为你不仅仅是公司的管理者，更是团队的领导者。和你一起工作、并肩作战的是你的团队、你的下属，跟老板没啥大关系，如果你只是谄谀上级、一味地向下属强调向你的上级负责而忽视你自己在团队内的地位和责任属性，那你的团队能撑住半年就算好的了！该担负的责任，不要推脱给员工，该负的责任，不要假装没看见。有了错误，领导要第一时间站出来。勇于承担责任是领导的基本素质。3、管理员工作为中层管理者，不但要管好自己，而且要管好他人。中层管理者必须具备良好的人员管理能力、必须要知道每个人的优缺点，然后安排在合适的位置上或加强培训，帮助他提升工作能力。另外，必须要清楚地规定每个人的工作职责，不要有模糊的地方。4、整合员工员工是被整合的资源，中层管理者是资源的整合者，是推动棋子的人。作为一个管理者，我们不可能什么事情都去亲力亲为，如果每一件事情都去亲力亲为，我们会被无形的压力压垮，那我们还要团队干嘛。这个时候我们需要了解每一个员工的特长以及优势所在，然后将项目拆分到每个人，让每一个员工充分发挥自己的特长，一方面可以提高工作效率，另一方面员工也会因为你对他们的了解及信任更加努力的去完成工作，协调能力和任务分配能力也就是管理者做事的能力。三、适应工作方式转变：从遵守规则转变为制定规则

中层管理带团队要学会制定规则，团队如果没有很好的规则，就无法拥有强大的战斗力、执行力和凝聚力。

1、制定日常行为规则?职场行为规则是指什么事情能做，什么事情不能做。行为规则不是公司的制度所能解决的，通常需要非制度的制约。制度永远解决不了管理上的全部问题，文化刚好是对制度管理的一个补充。有的公司通过《员工手册》对于员工日常工作中的仪容仪表、行为举止、举手投足等方面进行严格规定；有的公司没有《员工手册》，就需要一种约定俗成的文化。2、制定吸引员工的规则?员工长期发展计划；公平的竞争制度；有竞争力的薪酬机制；愉快的工作环境。四、适应心态格局的转变：从亲力亲为转变为统筹全局

一名优秀的管理者，需要统筹全局，要有宽容的心态，培养下属的意识，统筹整合下属能力，完成公司下发的工作任务。

1、统筹全局?作为中层管理者，要把有限的时间和精力用来管理统筹全局，应该善于运用他人的努力，来实现自己的目标。如果中层管理者自己每天很忙碌，而员工则过于轻松，不知道应该做什么，那就是你管理失败。2、学会放手一个优秀的管理者，应该学会放手让下属去做事情。下属能做的事情就不需要你去做，你只要把人聚集在一起，让他们做得比以前更好，让企业正常运转起来，你才能说带好了团队。3、摆正心态?很多销售冠军带团队总是很糟糕，究其原因是心态转换上的问题。比如，念念不忘当初做销售冠军时的光彩，不从一个优秀的员工，转变为一个管理者，应该希望员工个个都比自己强，你的职责是激励员工、帮助员工、帮助团队共同成长，只有这样你才能成为优秀的管理者；而不是怀念过去自己有多么的了不起，业绩多么的突出，不喜欢、不愿意看到员工的能力超过自己等。

结语：

作为中层管理者，在组建和带领团队的时候，要有发展的眼光。发展是一个很抽象的概念，每个人都知道带领团队要不断寻求发展的路线，让团队逐渐发展壮大，让自己的事业取得更高的成就。管理是一种修炼，只有不断学习、不断提升、管理自己、才能增加自己的魅力值、走近卓越！

很好的问题，虽然写了个开头就在草稿箱搁置了好久。现在来补完好了。

单纯让下属「喜欢」也许并不是最理想的状态，更好的状态是在专业技能和管理能力上都让下属尊重加上爱戴；然后有机会的时候显示一下手段，让下属对你再加上一点敬畏。这样的话就很完美了。

简单答案就是两个字：用心。

详细答案：

人心都是肉长的，大部分人都能感觉出来你是否真心为他们好；大部分人也都是知好歹的。

作为中层管理，详细了解每个部下在专业技能和为人处世上的长处和短处，能够经常跟他们聊一下，帮他们分析具体工作上遇到的问题，让他们知道要怎么成长，职业生涯怎样规划。相处长一点时间后，主动了解他们本人和家里人的情况，平时关心一下他们的情况和家人的情况，偶尔请他们吃个饭；记住他们的生日，下属生日的时候买个蛋糕。那第一步就已经做到了。

具体实例的话，用我自己现在在管的团队为例好了。

先交代一下公司背景：坐标美国西海岸，整个集团公司在全球有160多间分公司，三万多员工；我现在呆的这个分公司有八百多人，我管的团队不到10个人；不过因为IT 比较重要，所以在分公司我算是高层。当然，现在这个职位在整个集团公司只能算中层偏低的小虾米，每年见CIO 也只是一两次。

每周一，在一早的分公司高层会议之后，是固定的我们IT部自己的部门例会，我会让所有的下属从职位最低的Help Desk Technician 小哥开始发言，然后 Network Admin, DBA, Programmers 轮流下来，每个人都有机会发言，讲讲自己在上个星期做了些什么，有没有遇到什么有趣的、或者很难的问题，有没有学到什么东西，自己接下来的这个星期的工作计划，或是正在进行的项目。通常我都会在这时候鼓励他们， "great work", "awesome find", "yup, XXX told me you totally saved their life" 酱紫。最后我做一个总结，如果有正在进行的大项目，或者之前高层会议有提到接下来一段时间公司专注的方向的话，我通常会让下属知道，我们需要专注在这个方向上。

这样，一来整个部门大家知道各自在做什么，工作上会更高效、更方便；二来，让每个人有发言的机会，而且给予鼓励，也是最简单的提升士气的方法；三来，定期作为一整个团队聚在一起，也会增加团队归属感和凝聚力。

我个人的管理方式是任务型管理，一般不搞微操管理。也就是说较小的项目，我会给下属发放任务，跟他们商量好一个完成时间（deadline），然后每天跟进一下进度，而不是每时每刻都在他们背后盯著。当然，遇到大项目没有达到进度（milestone），或者某个特别奇葩的下属的时候，也只好换成微操管理，每两个小时去提醒一次。（参见相关阅读三）

另外，我个人的风格比较有幽默感，所以时不时会搞个笑神马的。让下属能够从心里认为我是一个朋友。（参见相关阅读一，虽然是在前东家那时的事情）

在吃的方面，我跟部门小弟们说过：「虽然我们这里不是非死不可或者孤狗，没有米其林大厨掌勺的免费午餐，也没有上百种免费零食和饮料供应，不过本部门提供个几种免费的零食和饮料还是可以的。」后来就自己掏腰包，每周都从克死克（Costco）搬两箱什锦零食，加两箱饮料回来，让小弟们随时可以吃喝。再偶尔请小弟们一起出去吃个午饭，更偶尔一点的周五晚上，大家一起去喝个酒神马的。

另外，就是自己必须有过硬的专业能力。不需要在每一项技能上都比每一个下属强，但是必须至少能大致都懂，能在项目上做具体工作，这样下属才不会有「你什么都不懂还来指手画脚」或者「老子走了你就凉了」这样的想法。然后，就是需要有职业道德（相关阅读二），或者至少表面上展现出来是如此。毕竟谁也不想跟了个小人型的上司。最后，如果不是快要退休、准备在现在的职位上养老的话，那么真诚的帮助下属成长，让他们能升职，也是赢得爱戴的不二法宝。

当然，作为领导者，还是需要恩威并重。通常我展示「威」的一面是在其他部门有不合理的要求，或者意图甩锅给我们挨踢部的时候，坚决怼回去。但是，前段时间也一半无奈、一半顺水推舟的炒了本部门一只前朝遗留的奇葩程序大妈。（相关阅读三）

最后来张Boss 和领导者的分别的图作为结束吧：

相关阅读，答主的职场向答案系列：

一、作为一个逗逼怎样在下属和新人面前保持威严……？

二、离职后还需要回答原公司工作上的疑问吗？

三、女下属公开对我发火泼咖啡，事后解释说是因为来大姨妈心情不好，我该解雇她吗？

如何让下属服从自己，配合自己高效的工作成为管理者团队建设道路上难以攻克的一道坎。


要实现高效的人员管理，建立和谐的人际关系，攻心是上上之策。


传统的管理方式重在传达信息，以命令指挥为主。这种管理方式的弊端就是管理者很主动，而被管理者很被动，接受起来这不是自愿的，是差强人意。我们现代人主张攻心的管理方式。这种管理就注重情感，打感情牌，以理解至上，以认同为主。因为人们的心态改变了，行为才能改变，行为改变了，习惯才能改变。


康熙是管理国家的高手，康熙的人生智慧当中攻心之法尤为值得我们研究。古人说带兵打仗是三军可夺气，将军可夺心，不战而屈人之兵为上上之策，这是作战的最高境界。康熙要做的事比行军打仗可难多了，他要想办法赢得天下人的心。因为康熙当皇上的时候普天下的汉人都被他的前辈给得罪光了，那个时候的汉人可以用一个词来形容，那就是因为「心痛」。因为康熙之前的民族政策基本上沿袭了多尔衮的高压政策，多尔衮时期对待汉人，曾经有过令人心痛的两大事件，「扬州十日」和「嘉定三屠」。


顺治二年，清兵在多铎的带领下分兵两路直达扬州屠掠杀戮，十日不封刀。扬州居民除少数破城前逃出和个别在清军入城后隐蔽起来的人之外都被杀死，几乎是全城遭到屠戮。一个和尚后来收敛的尸骨、尸体就达到了 80 万具，这不是血海深仇吗？

第二个事件叫做「嘉定三屠」。清军攻破嘉定以后，三次对城中平民百姓进行屠杀，主要是清军颁布剃发令的时候，嘉定百姓拒不服从。有个乡绅叫侯峒的带领著嘉定老百姓反抗清朝统治，清吴淞总兵李成栋立即带兵五千攻打嘉定城，攻破之后李成栋下令屠城，市民之中有自尽的，投井的，投河的，断肢的，被砍死和自杀的到处都是，骨肉狼藉，妇女们还有被惨遭强奸的。从这种境遇让人们感到非常非常的恐怖，直到尸体堵塞了河流，大约三万多人遭到杀害。第二次屠城是在第一次大屠杀之后的三四天侥幸逃生的幸存者们溜回了城里，共两千多人反抗清朝的这种野蛮统治。李成栋又领著军士杀入城里，这次是更加凶残，人们在睡梦之中就被杀了，积尸成丘，到处都是尸体，然后放火烧尸。


这就是康熙帝之前的满、汉关系，汉人的心已被伤透，稍有不慎满、汉关系的火药桶就会爆炸。康熙帝如何收拾这个烂摊子？


古人云：「感人心者，莫先乎情。」康熙采用的就是攻心为上的办法。他运用情感技巧动之以情，以情感人，从而打动汉人的心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人必须先跨越感情这座桥，才能到达对方的心理堡垒征服别人。在赢取人心的问题上不能命令，更不能急于求成，要润物无声，用耐心和真心慢慢渗透。正如白居易曾写过的两句诗「功成理定何神速，速在推心置人腹。」「今虽非古，情同此理。」那么康熙大帝究竟是如何推心置腹，修复满、汉关系的呢？


人，是一个企业里面最大的财富，所以做企业，要学会抓心，抓住员工的心。治理国家也是一样，民可以载舟，也可以覆舟。康熙要做稳江山就得收拢人心，他会怎么做呢？首先，康熙皇帝采取了攻心为上的策略，康熙帝以自己的政治智慧和非凡战略，六下江南。


康熙二十三年九月，康熙帝第一次南巡，屈尊到孔庙，向孔子的牌位行三跪九叩大礼，并且书写了四个大字叫做「万事师表」，这说明康熙皇帝把汉人尊崇至极的孔圣人也放到了极为重要的位置。


康熙三十八年正月，康熙帝第三次南巡，到南京的时候亲自拜谒朱元璋的孝陵，并且也写了四个大字叫做「治隆唐宋」。就是说朱元璋治理国家的本领超过唐朝和宋朝的君主，这和努尔哈赤和皇太极当年蔑视朱元璋，说他曾经出家当过和尚所以蔑视他，形成了鲜明的对照。康熙抓住了这样一个根本，尊孔子为「万世师表」，说明我大清遵从汉人的儒家道统，赞颂朱元璋是「治隆唐宋」的帝王，一下子就抚慰了念念不忘大明王朝的人的心。对管理的对象采取了恩威并重这样的一个办法，康熙大帝这八个字「万世师表」、「治隆唐宋」那真的是胜比百万雄师。因为武力只能让人屈服，不能让人心服，攻心确实很重要，这是一种最高的境界。


「万世师表」、「治隆唐宋」康熙大帝给孔子和朱元璋题字的做法看似风轻云淡，实则是步步为营，于无声处响惊雷，充满了智慧。

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π君个人认为这个问题若按照重要性排序的话，包含两层疑问：

1.中层管理者如何做好团队建设，创造卓越业绩？

2.如何让下属喜欢自己？

下属喜欢领导固然是一件好事，但作为管理者得到下属的喜欢也不一定表示团队建设就做的很好，更不一定能表示团队有好的业绩产出，所以π君大胆揣测楼主本意最想得到的是答案1，其次是答案2.

那么先回答问题1：中层管理者如何做好团队建设，创造卓越业绩？

阿里巴巴中层管理者的修炼之术

阿里巴巴内部有三门针对中层管理者开发的课程：「揪头发」、「照镜子」、「闻味道」，这三门课程于2010年开发并一直沿用至今。「揪头发」锻炼管理者的眼界，「照镜子」修炼管理者的胸怀，「闻味道」修行管理者的心力。这三门课程由公司创业元老分享经验，在阿里内部被称为「中层管理者」的修炼。

一、 揪头发

01 为什么要「揪头发」？

中层管理者作为一个承上启下的重要角色，上接战略，下接执行，如果眼界不足，不能深刻理解公司的战略方向，在领导团队的时候则会影响业务的推进。「揪头发」就是为了帮助中层领导者跳出舒适区，让其感受到「揪头发」的疼，在突破、挑战中成长，同时，修炼「向上思考」和「向下思考」的双向技能。

02 向上思考「

揪头发」首先是一种向上思考的思维模式，上一个台阶看问题。当两个部门之间发生问题时，需要从上级的角度来看问题，「如果这个问题由你的上级来处理，会怎么做？」

这种向上思考意味著：从老板、上级、跨部门的角度来思考业务出现问题的原因。在理解更高层级的基础上，在充分认知公司和行业的情况下，看清自己出了什么问题，影响了公司整体业务的推进？作为一个Leader，如果眼界和思维层次不够高，自己带的团队业务方向都有问题，就不必再谈其他团队建设的事了。

03 向下思考

与向上思考对应的是下一个台阶看问题，「当出现了隔层管理时，你应该通过怎样的方式来了解下一级员工的工作？」

根据这个问题，阿里巴巴设置了一个标准：逐级分配任务，跨级了解情况。这个管理原则最早出现其实出现在阿里的高层，2006年，卫哲加入阿里巴巴担任当时B2B业务的CEO，当时的阿里B2B业务是集团最重要的现金流来源之一，卫哲加入的初期，马云很不放心这个新丁，便经常参加阿里B2B公司的会议。马云这种创始人，很难忍住不发言，也很难讲得简短，更难不说些有指示性意味的话，这使得卫哲的工作变得十分被动，卫哲只好去询问他的职场导师关明生（出自500强通用电气，早年曾在阿里担任COO），该如何处理？

关明生说：「马云讲完，你就宣布散会，说照马总说的做」。卫哲如此操作两次后，马云表示这行不通：「你肯定有你的想法，我忍住。」从此以后，卫哲与马云定了一个在阿里流传甚久的规矩：逐级分配任务，跨级了解情况。

卫哲认为：向任何人了解情况是马云的权力所在，但要布置任务时必须通过卫哲，这是信任之所在。同样，卫哲为掌握团队的准确情况，也可以跨过自己的下级，但布置任务不能绕开销售VP，从高层到中层，上下级之间均是以此类推。

这种模式也并非阿里的创新，而是经典的「毛泽东模式」，既知道团队的准确情况，又体现了对管理层的信任，「毛泽东对林彪在东北打的仗再不满意，页不会直接给师长打电话」。林彪其次，林彪会越过下属遥控指挥前线，所以林彪当不了毛泽东。再次是一般管理者，安全但成不了大事。最危险的就是蒋介石，他听到的是被将军过滤后的信息，然后给将军下边的师长直接打电话。仅从管理体系的角度看，蒋介石当年也是必输无疑。

因此，作为中层管理者，要全面了解团队的业务情况，一方面要听直接下属的工作汇报，同时，对下属的下属要腾出空间，以「谈生活」的闲聊方式去了解真实工作情况，两者结合，才可以保持管理者对团队整体情况的客观把握，促进了解和沟通，从而更好的去推进业务发展。

二、 照镜子

01 为什么要「照镜子」？

「照镜子」，是自省功夫，通过观察团队、观察上下级来观察自己，修炼的是中层领导者的胸怀。

所谓「以人为鉴，可以知得失」。中层领导者上通下达，要独立，也要容人，因此常「照镜子」才能不断完善自我，推进团队成长和组织发展。在大多数情况下，你所看到的问题其实就是你自己的问题，尤其是当你对团队有各种不满意的时候，一定是自己的身上存在问题。

02 作为下属的镜子

作为下属的镜子，能不能给对方一个积极正面的反馈，简单的如口头表扬，就体现出中层管理者的心胸。比如阿里巴巴曾在2001年针对技术人员实施过「推车计划」。当时马云发现整个技术团队总是死气沉沉，后来知道是因为该团队的领导者从来不表扬团队成员，技术团队的领导者是大牛，认为所有的成员都不行，做的好也是应该的。为此，彭蕾召集人马开始实施「推车计划」，通过沟通要求该领导者每周必须表扬一个团队里的成员。就这么一个简单的动作，就使整个技术团队的面貌焕然一新。

这个例子说明，中层管理者作为下属的镜子，必须在合适的时候给下属以积极的反馈，这对于塑造一个好的团队很有帮助。

03 作为上级的镜子

中层管理者作为上级的镜子，有时候需要为了团队争取足够的资源和利益，或者期待上级能够根据自己的意愿有所转变和调整，上下形成一种有效沟通的通道也是很有必要的。

当一个中层管理者有勇气，有担当，能为团队发声，形成个人影响力时，便是最好的一种凝聚人心的方法。

三、闻味道

01 为什么要「闻味道」？

「闻味道」与组织和文化有著密切关系，很多中层管理者往往更多关注业绩而忽略文化，认为文化是HR的工作，与业务部门无关，久而久之，团队成员之间互相不信任，斤斤计较，开会总讲虚话、套话，就是不讲真话，形成不利于组织发展的团队氛围。为了避免这种情况，就需要管理者透过现象看本质，感受团队的气场，然后沟通了解情况，抓住要害，解决问题。

02 打造自己团队的「味道」

团队的「味道」是慢慢「炖」出来的，管理者要致力于打造敢讲真话、敢犯错误的氛围，好的团队往往因为自信而开放，除公司的一些战略机密之外，任何事情都可以公开，而且敢于公开，只有这样，才能逐渐带出一支有梦想、有韧性的队伍。

接著再回答问题2：如何让下属喜欢自己？

在斯坦福大学著名组织行为学教授所著的《权力为什么只为某些人所拥有》中，作者很深刻的分析过这个问题，他引用了大量社会心理学研究的案例，得出了以下两个经典结论：

01 「招人喜欢」被认为是温暖人心的，但往往也被认为是软弱和缺乏才智

社会心理学研究发现：人们普遍用两个指标来评估他人，即友好和能力。就管理者而言，你招人喜欢不等于下属觉得你很强或者想要跟随你，如果你要表现得自己有能力，那就显得强硬一点，甚至是卑鄙一点，似乎很有帮助。

正如马基雅维利几百年前就在他的经典著作《君主论》中指出的，虽然让人们既害怕你又喜欢你是种很理想的状况，但是当年必须两者选其一时，如果想获得和保持权力，那就应该选择让人们害怕你。

02 「招人喜欢」可能会带来权力，但权力一定会让你招人喜欢

这个论点表达的是：如果你能力很强，在组织中拥有权力，并且愿意使用权力，人们就会自动加入你这边。有大量的证据显示，人们希望和有实权的、成功的机构和人物沾亲带故，希望能沾一点光。

因此，作为管理者而言，与其考虑「我该怎么做才会让下属喜欢我」，不如考虑「我该怎么做才能在组织中获取更大权力和更多资源」，在为自己构建权力之路时，不要太在乎别人怎么看你，你只需要资源来奖励你的朋友和惩罚你的敌人，同时需要信息和门路来促进你在组织中的升迁。那个时候管理者就会体会到，职场人无所谓是否喜欢「你」，而更多的是喜欢「你的权力」。

本文部分资料来源：《阿里三板斧》、《阿里局》、《权力为什么只为某些人所拥有》

这个问题也需要一分为二来回答。

首先关于如何让下属喜欢自己，我觉得不必要让下属喜欢自己。毕竟每个人都有自己独特的的成长环境、教育程度，性格特征，两个人价值观不同、站的楼层不同、年龄层跨度较大的话成为普通朋友的可能性也很小；况且在职场上关联两个人的是利益圈，两个人在做同事时关系再好，一旦一个人离职换岗离开另一个人的利益圈，关系就再也难以维系。

再来回答另一个问题，如何建设团队凝聚人心，我觉得这才是「让下属喜欢自己的」关键性问题。我遇到过各种性格、能力等级不同的领导，有兢兢业业带头工作的，也有放权做甩手掌柜的，也有混吃等死的。即使他们每个人管理方法、职业习惯、业务能力都有所不同，但总有一些特质会让我觉得愿意心甘情愿的去追随他们，我总结下来有「敬业、专精、授权、共盈，公正」这几点。

比如我第一位领导，最大的优点就是敬业，Boss交待的事情她一定会尽力去完成，盯我们也很紧，加班也陪我们一起，有时候我都觉得她更像一个班主任，在她的带领下部门的执行力非常高，业绩出色。

我在另一家一线游戏公司里遇到许多在某一方面能力专精的人，包括我的几任领导，他们现在都是成功项目的制作人或者高管，即使只是跟他们聊天也能有所收获，更可贵的是他们这几年一直也在不断成长，比如某一位前领导与我隔了几年不见，再次见面时他的学识、格局、经验已经远超当年，他也已经从一个游戏项目经理成长为一个游戏公司的老板。

我还有一任领导是个隔行的空降兵，Boss空降他过来主要是觉得他管理能力比较强而且是公司老员工能够信任，但对于游戏行业来说，他几乎是个门外汉，更别谈「专精」了。但他的优点就在于能跟Boss面对面谈判、为下属争取利益（共盈）；自己不懂就会请教下属、甚至放权让下属去做，把有能力的人树立成部门的标杆，让他们有表现和成长的机会（授权）；并且能够公平的对待每一位同事，倾听每个人的意见，不论职位和能力高低，从不偏袒（公正）。他是我遇到过在游戏行业里业务能力最弱（只是因为他跨行的关系）、但是管理能力最出色的领导；在他的带领下我们本来一个快死的项目居然有了第二春，我也第一次拿到了项目奖金。

「敬业、专精、授权、共盈，公正」对应的是管理者不同的能力维度。敬业—是为了提升执行力保证解结果；专精—可以提升部门的业务能力，成为下属可学习的榜样；授权—给予下属成长和表现的机会，释放自己的精力做更重要的事情；共盈和公正—产生向心力的前提。我觉得能做到其中的2-3条就已经是个很不错的管理者，下属会自然而然的愿意追随你，喜欢你，甚至把你当成偶像。不过我对自己的目标是——全部做到！
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