最合适的组织架构本身就不是一个稳定的状态，这个合适是随著组织发展外部环境和内部因素不断变化的。不过即使是这样，也有一些构架是趋于合理的，有一些是非常荒谬的。

下面我简单分析一下：

组织架构的设定及优化原则

1、有意义的按我一贯的思维，目的是一切的起点和终点，只有确定了目的手段才有意义。这也是很多企业制定企业愿景的原因所以多问为什么，这个人这个部门要向这个人汇报，为什么要设置这个岗位？

具体：从组织架构要体现出来企业的战略重心，在核心领域要给予更多资源倾斜，给予创新足够的动力，保证企业发展不被陈腐的架构所拖累。

2、有效率的根据科斯的理论：当市场交易成本高于企业内部的管理协调成本时，企业便产生了，企业的存在正是为了节约市场交易费用。由此可见行政效率作为管理目的两级之一，确实是企业存在的基础。 具体：对于企业组织架构，企业中要有专门职能的人（专职或兼职）从事定期或不定期的组织架构效率分析。分析影响效率的因素，比如常见的层级过多、岗位设置重叠、汇报线混乱等。进而组织解决存在的问题。3、安全的

如果说有效率衡量的是常量，那么安全衡量的就是变数。行政安全行政效率作为管理目的两级另外一极从10年的财报中你可能都看不到火灾的损失，但如果看到了可能这个可能就是灭顶之灾。

具体：有预见的设定一些关键岗位，特别的汇报线处理异常问题。4、权衡对于大多数组织架构来说，平衡行政效率和行政安全是永恒不变的命题，而这个平衡点也就是在于企业的意义上。按照以上4个原则不断优化，就会出现最合适的层级了

受限于管理幅度（一个主管不应管理超过6至7名下属），所以随著规模扩大组织层级必然增加。根据管理幅度的原则也就可以设置出合适的层级。但是，仍然无法避免层级增加造成内部管理效能的指数级下降，其本质就是科层制（金字塔层级）本身。

即便是传统行业公司，也应该尝试将公司打造成赋能型平台公司。将职能部门下层提供业务支撑，以订单为中心展开所有工作。因为规模化、标准化生产已经无法满足市场，只有个性化定制才是以「客户为中心」。除非你们是OEM

说个我们的例子，软体公司。

三个中心：

市场运营中心：市场部、销售部

技术服务中心：售前、项目组、产品组、售后组 （没有按照开发、测试这种模式来设立部门，而是按照业务方向设立组的方式） 行政后勤中心：财务、综合办、文化建设组

还有一个办公室，总经办。

其中，HR由综合办兼了，教育培训方面，文化上又文化建设组负责，技能上，各中心内训。一般为产品经理或者经验丰富的老员工。看起来挺多的，其实有些组就一个人。
适合的，就是最好的。

这是个无法回答的问题。

传统行业的差异很大，商贸企业、制造企业的运营方式不同、管理团队不同、主要市场不同、规模不同，何谈最合适的层级？

我没见过最合适的，我只见过更差的

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