最合適的組織架構本身就不是一個穩定的狀態，這個合適是隨著組織發展外部環境和內部因素不斷變化的。不過即使是這樣，也有一些構架是趨於合理的，有一些是非常荒謬的。

下面我簡單分析一下：

組織架構的設定及優化原則

1、有意義的按我一貫的思維，目的是一切的起點和終點，只有確定了目的手段纔有意義。這也是很多企業制定企業願景的原因所以多問為什麼，這個人這個部門要向這個人彙報，為什麼要設置這個崗位？

具體：從組織架構要體現出來企業的戰略重心，在覈心領域要給予更多資源傾斜，給予創新足夠的動力，保證企業發展不被陳腐的架構所拖累。

2、有效率的根據科斯的理論：當市場交易成本高於企業內部的管理協調成本時，企業便產生了，企業的存在正是為了節約市場交易費用。由此可見行政效率作為管理目的兩級之一，確實是企業存在的基礎。 具體：對於企業組織架構，企業中要有專門職能的人（專職或兼職）從事定期或不定期的組織架構效率分析。分析影響效率的因素，比如常見的層級過多、崗位設置重疊、彙報線混亂等。進而組織解決存在的問題。3、安全的

如果說有效率衡量的是常量，那麼安全衡量的就是變數。行政安全行政效率作為管理目的兩級另外一極從10年的財報中你可能都看不到火災的損失，但如果看到了可能這個可能就是滅頂之災。

具體：有預見的設定一些關鍵崗位，特別的彙報線處理異常問題。4、權衡對於大多數組織架構來說，平衡行政效率和行政安全是永恆不變的命題，而這個平衡點也就是在於企業的意義上。按照以上4個原則不斷優化，就會出現最合適的層級了

受限於管理幅度（一個主管不應管理超過6至7名下屬），所以隨著規模擴大組織層級必然增加。根據管理幅度的原則也就可以設置出合適的層級。但是，仍然無法避免層級增加造成內部管理效能的指數級下降，其本質就是科層制（金字塔層級）本身。

即便是傳統行業公司，也應該嘗試將公司打造成賦能型平臺公司。將職能部門下層提供業務支撐，以訂單為中心展開所有工作。因為規模化、標準化生產已經無法滿足市場，只有個性化定製纔是以「客戶為中心」。除非你們是OEM

說個我們的例子，軟體公司。

三個中心：

市場運營中心：市場部、銷售部

技術服務中心：售前、項目組、產品組、售後組 （沒有按照開發、測試這種模式來設立部門，而是按照業務方向設立組的方式） 行政後勤中心：財務、綜合辦、文化建設組

還有一個辦公室，總經辦。

其中，HR由綜合辦兼了，教育培訓方面，文化上又文化建設組負責，技能上，各中心內訓。一般為產品經理或者經驗豐富的老員工。看起來挺多的，其實有些組就一個人。
適合的，就是最好的。

這是個無法回答的問題。

傳統行業的差異很大，商貿企業、製造企業的運營方式不同、管理團隊不同、主要市場不同、規模不同，何談最合適的層級？

我沒見過最合適的，我只見過更差的

推薦閱讀：
相關文章