作为与人员晋升发展、薪酬激励紧密相关的重要一环，绩效管理在企业人力资源管理工作中的重要性毋庸置疑。但如果我们就「人力资源管理体系6大模块，哪一块最难做？」这个话题做个小调查的话，保守估计得有八成以上的hr会说最难做好的就是绩效管理模块。那么笔者就给大家分享这些年在做咨询项目过程中总结的绩效管理「四步法」，供您参考！

第一步：建立聚焦岗位职责、支撑企业整体目标实现的绩效考核指标体系

以公司整体战略、企业文化为基础，聚焦部门/岗位的核心绩效结果输出，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度系统思考构建支撑组织战略实现的绩效考核目标体系。

就具体岗位而言，绩效考核指标可以来源于岗位核心职责、当期重点工作、管理改善任务，以及所属部门领导岗位考核指标的向下分解。

第二步：确定符合SMART原则的考核标准

绩效考核标准需符合SMART原则：

Specific（明确性），即明确、具体地说明各考核等级需达到的数据量化标准，或行为表现水平。

好的写法：当月有效客户投诉≤1次

不好的写法：提升客户服务质量

Measurable（可衡量性），即考核标准描述需便于考评者清楚评判和衡量被考评者工作效果的好坏，做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量行为化。

好的写法：到岗人员试用期主动流失率＜10%，且试用期考核合格率＞80%

不好的写法：到岗人员符合用人部门要求

Attainable（可实现性），即目标需具有一定挑战性，但不能脱离实际，制定「无法实现」的目标。比如，对于一个工作表现努力、业绩表现不错，且所做市场产品已近饱和的业务员，若给他制定目标：

好的写法：销售合同金额在上月基础上提升10%，或，销售额保持不变且新客户开单≥2笔

不好的写法：销售合同金额在上月基础上提升50%

Relevant（相关性），考核指标需与岗位关键职责和核心工作输出紧密相关，否则考核无法指导和支持岗位工作绩效的改善，就失去了这项工作应有的意义。比如，考核以行政事务办理、建章建制等工作为核心职责的银行总行机关部门办事员：

与岗位核心职责强相关指标：交办工作按时办结率、撰写制度文件一次评审通过率等

与岗位核心职责弱相关指标：存款余额、贷款额等存贷业务指标

Time-based（时限性），考核工作有一定的周期，考核指标也需要明确限定完成期限，否则一则被考评人容易脚踩西瓜皮，干到哪里算哪里，二则考核评分时也不便于客观评定考核成绩。

好的写法：在**月**日之前完成**工作

不好的写法：及时完成**工作

第三步：做好绩效达成计划和过程跟进、反馈工作

从确保「关键成果达成」出发，将日常绩效管理的著力点配置于成果达成的「关键路径」和「过程式控制制」上，由直线经理辅导被考核人开展针对性的绩效达成计划制定和跟进、反馈工作，过程中密切关注、及时纠偏，以确保主要工作活动始终围绕绩效目标达成开展，实现「做好、做到、不跑偏」的绩效过程管理目标。

第四步：强化绩效考核结果的运用，强化广大员工参与绩效管理的信心

「考而不用」绩效管理，除了会大大增加考核组织者工作推进的难度，让考核工作看起来流于形式、毫无价值外，还会让参与考核的人员因为考核成绩未能及时「兑现」，而对绩效考核工作丧失信心和参与兴趣。

所以，做好绩效考核管理最后的一步，也是最重要的一步，就是强化绩效管理与其他人力资源管理体系（如：薪酬、晋升、培训等）其他模块的联动运行，用考核结果的及时、有效运用去引导企业上下积极参与、认真对待绩效管理工作，使其真正成为企业各级干部有效管理团队、员工自觉管理自我的得力工具，助推组织绩效、部门绩效、员工个人绩效的同向、同步提升。

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