作為與人員晉陞發展、薪酬激勵緊密相關的重要一環，績效管理在企業人力資源管理工作中的重要性毋庸置疑。但如果我們就「人力資源管理體系6大模塊，哪一塊最難做？」這個話題做個小調查的話，保守估計得有八成以上的hr會說最難做好的就是績效管理模塊。那麼筆者就給大家分享這些年在做諮詢項目過程中總結的績效管理「四步法」，供您參考！

第一步：建立聚焦崗位職責、支撐企業整體目標實現的績效考覈指標體系

以公司整體戰略、企業文化為基礎，聚焦部門/崗位的核心績效結果輸出，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度系統思考構建支撐組織戰略實現的績效考覈目標體系。

就具體崗位而言，績效考覈指標可以來源於崗位核心職責、當期重點工作、管理改善任務，以及所屬部門領導崗位考覈指標的向下分解。

第二步：確定符合SMART原則的考覈標準

績效考覈標準需符合SMART原則：

Specific（明確性），即明確、具體地說明各考覈等級需達到的數據量化標準，或行為表現水平。

好的寫法：當月有效客戶投訴≤1次

不好的寫法：提升客戶服務質量

Measurable（可衡量性），即考覈標準描述需便於考評者清楚評判和衡量被考評者工作效果的好壞，做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量行為化。

好的寫法：到崗人員試用期主動流失率＜10%，且試用期考覈合格率＞80%

不好的寫法：到崗人員符合用人部門要求

Attainable（可實現性），即目標需具有一定挑戰性，但不能脫離實際，制定「無法實現」的目標。比如，對於一個工作表現努力、業績表現不錯，且所做市場產品已近飽和的業務員，若給他制定目標：

好的寫法：銷售合同金額在上月基礎上提升10%，或，銷售額保持不變且新客戶開單≥2筆

不好的寫法：銷售合同金額在上月基礎上提升50%

Relevant（相關性），考覈指標需與崗位關鍵職責和核心工作輸出緊密相關，否則考覈無法指導和支持崗位工作績效的改善，就失去了這項工作應有的意義。比如，考覈以行政事務辦理、建章建制等工作為核心職責的銀行總行機關部門辦事員：

與崗位核心職責強相關指標：交辦工作按時辦結率、撰寫制度文件一次評審通過率等

與崗位核心職責弱相關指標：存款餘額、貸款額等存貸業務指標

Time-based（時限性），考覈工作有一定的週期，考覈指標也需要明確限定完成期限，否則一則被考評人容易腳踩西瓜皮，幹到哪裡算哪裡，二則考覈評分時也不便於客觀評定考覈成績。

好的寫法：在**月**日之前完成**工作

不好的寫法：及時完成**工作

第三步：做好績效達成計劃和過程跟進、反饋工作

從確保「關鍵成果達成」出發，將日常績效管理的著力點配置於成果達成的「關鍵路徑」和「過程式控制制」上，由直線經理輔導被考覈人開展針對性的績效達成計劃制定和跟進、反饋工作，過程中密切關注、及時糾偏，以確保主要工作活動始終圍繞績效目標達成開展，實現「做好、做到、不跑偏」的績效過程管理目標。

第四步：強化績效考覈結果的運用，強化廣大員工參與績效管理的信心

「考而不用」績效管理，除了會大大增加考覈組織者工作推進的難度，讓考覈工作看起來流於形式、毫無價值外，還會讓參與考覈的人員因為考覈成績未能及時「兌現」，而對績效考覈工作喪失信心和參與興趣。

所以，做好績效考覈管理最後的一步，也是最重要的一步，就是強化績效管理與其他人力資源管理體系（如：薪酬、晉陞、培訓等）其他模塊的聯動運行，用考覈結果的及時、有效運用去引導企業上下積極參與、認真對待績效管理工作，使其真正成為企業各級幹部有效管理團隊、員工自覺管理自我的得力工具，助推組織績效、部門績效、員工個人績效的同向、同步提升。

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