OKR是什麼？
OKR是什麼？該如何使用？
OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有矽谷背景的初創企業在推行，現在OKR逐步受到IT、互聯網、高科技企業的追捧，開始變得流行起來，國內知名的互聯網公司百度、知乎都成功的在企業內部實施了OKR。
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
此外，要落地OKR目標管理，需要一個合適的平臺，Worktile是國內首家OKR管理方法以軟體形式實施落地的企業協作平臺。Worktile團隊對OKR目標管理進行了深入研究，產品設計中的每個功能和細節，都契合了OKR目標管理的功能需求。
包括我們自己的團隊也在使用OKR，驅動個人目標和個人事務，不失為一種工作、生活兩不誤的好方。我們建議在公司內部公開OKR，目標透明化，讓每個部門、每個人都能時刻看到公司的目標，清楚自己所做的工作是否偏離了公司目標。
也可以查看個人、部門、公司全員的目標。
可以設置目標O，關鍵結果KR，還能實時更新關鍵結果的完成進度。
OKR在截止日期過後還可以設置打分。
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OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有矽谷背景的初創企業在推行，現在OKR逐步受到IT、互聯網、高科技企業的追捧，開始變得流行起來，國內知名的互聯網公司豌豆莢、知乎都成功的在企業內部實施了OKR。
1 正確認識OKR
百科定義：OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。而權威學者Paul R. Niven和Ben Lamorte給出的另外一個定義：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
按照這個定義可以明確以下幾點：
1) 嚴密的思考框架：OKR並不是簡單的每個週期跟蹤一下執行的結果，而是要超越數字本身，思考這些數字對你以及組織來說意味著什麼。
2) 持續的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。
3) 確保員工緊密協作：OKR的目的在於促進員工團隊的協作，與組織的目標對齊，而不是對員工的績效考覈。
4) 精力聚焦：OKR用於識別最關鍵的業務目標，而不是一些待辦事項的簡單羅列。
5) 可衡量的貢獻：對最終的結果確保可以衡量，而不是靠主觀評價。
6) 促進組織成長：判斷OKR實施成功與否的最終標準，就是看是否促進了組織成長。
事實上OKR並不是什麼新鮮的事物，它是在目標管理的發展過程中，融合了一系列框架、方法和哲學的產物，Peter Drucker在上世紀60年代提出了MBO的思想，此後80年代S.M.A.R.T目標和KPI開始流行起來，1999年John Doerr把OKR引入Google。
2 準備啟動OKR
在組織或者公司中實施OKR，最困難的部分在於前期的準備環節，盲目的實施只會導致OKR流於形式，只得其形，不得其神，最終的效果其實只是變成另一種形式的KPI而已，不能給組織、公司和個人帶來任何的成長。所以在準備實施OKR之前，先思考清楚下面幾個問題。
2.1 為什麼要實施OKR
在開始實施OKR之前，不妨先問自己這樣一個問題：為什麼要實施OKR？不能很好的回答這個問題，後面所做的一切都沒有意義。如果答案只是「因為Google、Intel在用」、「想讓公司變得更好」諸如此類的毫無意義的空洞答案，那就不如暫時擱置，直到思考清楚這個問題為止，要讓公司全員明白為什麼實施OKR。
2.2 在哪個層面實施OKR
一般來講OKR的實施有三個層面：公司級、部門級、個人級，但這並不意味著從開始就要三個層面一起實施。更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。根據公司具體業務情況，可以有兩種方式：一是縱向實施，開始只實施公司級的OKR，在高管層實施成功後，再推廣到部門級，最後再推廣到個人級；二是橫向實施，選定某個業務單元或者部門，在該業務單元中同時進行公司、部門、個人級OKR實施，最後再在全公司範圍推廣。
2.3 實施OKR的週期
在開始OKR前需要考慮以多長的週期進行實施，推薦的做法是按季度，但這並不是絕對的，也可以根據公司的業務情況按月為週期進行實施，不建議按年、半年或者周為週期。週期太長，導致目標的制定不合理；週期太短，關鍵結果的制定就變成了待辦事項，無法做到聚焦目標。推薦在季度和月之間選擇一個作為公司實施OKR的週期。
2.4 公司內部對OKR的統一認識
最後最為重要的一點是參與實施OKR的所有人員是否對於OKR有統一的認識？在沒有達成共識前不要推行OKR，否則在實施的過程中，由於認識的偏差，最終的OKR實施也會出現偏差。推薦的方式是在開始前通過OKR宣講的方式進行統一認識，在該宣講會上需要明確回答上面提到的三個問題，即：為什麼要實施OKR，在哪個層面實施OKR以及實施OKR的週期。
2.5 選擇一個有效的工具
要落地OKR目標管理，需要一個合適的平臺，Worktile是國內首家OKR管理方法以軟體形式實施落地的企業協作平臺。Worktile團隊對OKR目標管理進行了深入研究，產品設計中的每個功能和細節，都契合了OKR目標管理的功能需求。
2.6 用Worktile進行OKR目標管理——啟動階段
本文將以某處於上升期的IT公司為例，為您展示如何在公司內部通過Worktile啟用OKR目標管理。
1) 為什麼要實施OKR？
公司業務快速發展，且不斷調整，員工難以快速適應和聚焦到當前公司的目標和業務。
2) 在哪個層面實施OKR？
由於目前公司的人數不超過100人，公司決定自上而下的在全公司推行OKR。
3) 實施OKR的週期？
根據公司以往的業務情況，以季度為週期實施OKR。
打開Worktile-【目標】-【週期管理】，新建OKR目標管理週期。
3 制定有效的OKR
3.1 O和KR的說明
接下里我將會詳細介紹如何制定有效的OKR，首先分別說明一下O（目標）和KR（關鍵結果）：
￥ 目標：目標回答的是「我們想做什麼」問題，是定性的，好的目標應該是有時限要求的，簡潔直白的陳述，能鼓舞人心的、能激發團隊共鳴。
￥ 關鍵結果：關鍵結果回答的是「我們如何知道自己是否達成了目標要求？」問題，是定量的，設計KR最具挑戰的部分是如何把目標中定性的部分翻譯為定量的數字化的表示。
現在我們來看一個來自於Uber的OKR示例：
在這個例子中，目標的時限要求是用OKR週期來限制，這個目標是簡潔的（只有7個字）、定性的（沒有出現數字）、時限要求（本季度內可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司機）。而關鍵結果則需要準確回答目標中「什麼叫更多」這個問題，這裡確定的是「所有地區的司機基數提升20%」和「所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每週90小時」就算達到了「招募更多的司機」目標。
3.2 SMART原則
有效的OKR制定一定是滿足SMART原則：
1) Specific：明確性，目標必須是明確的，不能是模稜兩可或含糊不清的，比如「優化客戶服務意識」就不是一個明確的目標。
2) Measurable：可衡量，關鍵結果必須是可衡量的，可用於衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負向度量法等，如「用戶留存時間從60分鐘提升為80分鐘」就是一個可衡量的關鍵結果。
3) Attainable：可實現，OKR鼓勵在設定目標時具有一定的野心，但也要考慮可實現的，不能天馬行空設定一個無法實現的無意義目標。
4) Relevant：相關性，公司級目標要跟公司的戰略對齊，部門級目標要跟公司目標對齊，個人目標要跟部門目標對齊，這樣才能確保全員目標聚焦。
5) Time-bound：時限性，沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現在週期的設定上。
3.3 用Worktile進行OKR目標管理——制定以及公示OKR
依舊以前文中的IT公司進行舉例。
根據公司的願景使命以及現狀，公司本季度的目標是實現產品競爭力提升；為了實現這個目標，公司定製了四個關鍵結果。
在選定2018年Q1作為週期後，在這個週期下新建一個公司級別的目標並設置關鍵結果：
Tips：關鍵結果的單位包括是／否，以及自定義單位兩種，默認以百分比為單位。假如關鍵結果不便於量化，例如設計人員的工作成果，可以用質量、事件、成本和評價這幾緯度來描述。
依據公司目標，各個部門將會將目標拆解，從而制定本部門的目標以及關鍵結果，以產品部為例：
￥ 目標類型選擇部門級別。
￥ 由於該目標從屬於公司目標，所以父目標選擇「實現產品競爭力提升」。
￥ 個人可以依據部門目標設定目標和關鍵結果。
以此類推，該IT公司的整體目標制定基本完成。在目標樹中，我們可以查看公司整體目標的制定情況。
同時，通過評論功能，所有成員都能參與到目標的討論中，形成最終的OKR目標方案。
4 高效實施OKR
4.1 OKR的實施流程
在制定OKR時，我們提出了有效的OKR一定是滿足SMART原則的，現在我們看一下完整的OKR實施流程，這個過程也可以簡單總結為CRAFT：
1) Create：創建，以小團隊運作的方式，為1-3個目標起草4個以內的具有挑戰的關鍵結果。
2) Refine：精鍊，把OKR草案提交給整個團隊，通過評審會的方式對OKR進行進一步完善與精鍊。
3) Align：對齊，識別目標之間的依賴關係，聯合定義KR，需要跟其他團隊之間面對面討論，並就依賴關係達成一致。
4) Finalize：定稿，確定最終的OKR。
5) Transmit：發布，通過組織全員會的方式正式公示OKR，對所有人透明公開，讓全員知道在本週期內我們應該聚焦的目標是什麼。
在制定好OKR之後並不是束之高閣，而是需要進行定期的進度跟進以及評估，這個過程中有三個關鍵的節點需要重視：
1) 周例會：每週例會評估本週目標的進展情況，以及關鍵結果的風險狀態。
2) 季度中期審視：要確保目標在季度結束時完成，建議在季度中期對目標進度進行審視與評估，以便今早的找到可能存在的風險及解決方案。
3) 季度末評估：在季度末的評估會議上，需要回顧這一季度目標的完成情況及最終的評分情況，最佳的得分應該在0.7分上下。在這個評估會議上需要回答好兩個問題「做到什麼程度」和「如何做到這個程度的」。
4.2 用Worktile進行OKR目標管理——執行和評估
完成OKR制定以及公示後，下一階段就是執行和評估了。使用OKR目標管理並非是一蹴而就，而是一個過程，需要所有成員進行定期的進度跟進以及評估。
在關鍵結果的執行過程中，我們要把關鍵結果再細化成具體的事物和任務。同時還要有日曆，不要錯過關鍵結果的設定時間。使用任務看板，做完一項，勾掉一項，這樣不會遺漏，並且每天任務都有記錄，確保關鍵結果執行到位。
￥ 在關鍵結果取得進展後，需要隨時對關鍵結果的進度進行更新並添加更新進度說明；進度更新歷史會在目標中展示。
￥ 在關鍵結果的實施過程中，如果出現問題，關鍵結果的狀態可以修改為可控／有風險／失控，針對非正常狀態的目標，需要重點關注，及時處理。
￥ 以「提升產品留存率」這個關鍵結果為例，需要研發提供數據支持。可以添加參與人，共同完成目標，在評論中及時溝通問題，獲得反饋。
￥ 作為管理者，想要了解公司整體運營OKR目標管理的情況，可以在【運營報告】查看關鍵結果統計、目標統計、員工參與度統計等信息。針對使用OKR情況不佳的部門／個人，可以在周會中進行討論。
￥ 在確保全公司都參與到OKR目標管理中，管理者需要及時瞭解公司所有目標的進展情況。在【進度報告】中，可以瞭解到這些內容。
4.3 用Worktile進行OKR目標管理——打分和回顧
在週期末，全體員工需要對本週期的OKR執行情況進行打分。
￥ 在目標中點擊完成，並打分。
￥ 打分過程中，一般情況下0分代表沒有進度；30分代表有所進步；70分代表完成了一個比較困難的目標；100則是非常優秀。
負責人對OKR的打分可能只需要幾分鐘，但是更多的工作應該是在員工大會上：
1) 集體討論以及回顧本週起OKR的執行情況；
2) 激勵有野心的，優秀的成員；
3) 對執行過程中的問題進行匯總；
4) 對新一週期的OKR提供參考。
￥ Worktile為成員提供了【評分報告】作為總結的參考和依據。
5 例子的回顧
企業運用Worktile進行OKR目標管理的主要步驟如下：
1) 目標負責人可以隨時更新關鍵結果的進度，以及風險狀態：
2) 季度中期對目標關鍵結果的狀態和進度進行復盤：
3) 季度結束時對目標的評分狀況進行打分以及匯總統計：
除此之外，在執行過程中還要進行：週期設置／目標展示／進度評估／溝通協作等多項操作。建議您登錄Worktile進行實際操作，以便於更加深刻的理解OKR目標管理。
6 重新認識OKR
從認識OKR開始，我們依次介紹了實施OKR前的準備工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR實施流程以及注意事項，以及選擇合適的工具輔助OKR的實施。我們現在回過頭來重新思考一個問題：OKR和公司的戰略、願景有什麼關係？OKR和任務之間有什麼關係？
OKR最大優勢之一是強調短週期的執行，所以OKR的設定不是戰略，不是使命和願景，但必須在公司的使命、願景框架下去設定OKR，與公司的戰略保持一致，否則OKR並不會對組織起到積極的作用。同時，OKR的設定又不能是具體的行動，在設定好目標和關鍵結果後，為了達到這個目標，我們需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者任務。
1) 使命：我們存在的意義是什麼？
2) 願景：用文字勾勒出未來藍圖
3) 戰略：重點和優先處理的事項
4) 目標：近期聚焦達成的事項
5) 關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少
6) 任務：把關鍵結果分解為一個個具體的行動和任務
最後需要再次強調一下，OKR解決的是企業目標聚焦的問題，驅動員工目標與組織目標對齊，最後再化目標為行動。
Worktile從2017年開始，推出OKR企業諮詢服務，目前已經開展了數十場線下活動，服務上百家企業部署、實施OKR，積累了很多關於OKR的實戰經驗，並將他們集結成冊，填寫以下調查問卷，即可實時獲取資料。
文中示例軟體來自：Worktile
OKR(Objectives and Key Results)即目標(O)與關鍵結果(KR) 法。
OKR 是一套幫助企業員工制定目標，並追蹤目標完成情況的管理工具和方法。
從定義看，OKR 與德魯克d 目標管理頗有淵源。事實上 OKR 是由德魯克的忠實實踐者安迪·格魯夫 1976 年首次應用於 Intel 公司發展而來。
安迪·格魯夫的在其著作《高產出管理》中 闡述他通過回答兩個簡單的問題引進 了 OKR 思想 :
- 我們的目標是什麼?
- 我 們怎麼知道我們完成了目標?
其從本質而言，就是我們的目標是什麼以及哪些關鍵結果確保取得進展。
1999 年，John Doerr 首 次 將 OKR 引 入 Google，一直沿用至今。
1981 年 George Doran 提出目標 設定需要遵循 SMART 原則，即目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、 與其他目標相關、有明確截止期限的。
2014年 OKR 傳入中國後，百度、華為、位元組 跳動、佐佳諮詢等企業都開始使用和推廣OKR
OKR 正是通過以上的方法初步形 成的，即 OKR 是通過一定的管理思想作為指導，在企業中不斷的實踐總結形成。
OKR 的理念和使用場景
每一家公司都有在未來的一段時間內渴望實現的目標，但選擇正確的目標往往沒那麼簡單，這需要花費很多的精力去思 考和很多的勇氣去完善。
在 小型初創企業，OKR 幫助企業不斷試錯，聚焦項目團隊方向， 讓企業在面臨多種機會或選擇的情形下聚焦精力。
在中等規模、快速擴展的企業中，OKR 是一種項目管理與執行的 共享語言，明確了管理層對項目的期望:管理層需要做什麼或 者需要快速做什麼，且讓項目成員保持垂直和水平的一致。
在 大型企業或者跨國巨頭中，OKR 能讓員工更清晰地瞭解企業的戰略和目標，讓員工與企業建立聯繫，讓員工工作更有意義。 同時，打破橫向部門牆的隔閡，通過賦予前線人員自主權，鼓勵 他們提出了新的解決方案，促進組織通過團隊合作，不斷創新 突破。
OKR的實施具體分為四個階段 ，推薦在日事清上完成
1. 目標發起階段。
包括員工圍繞組織願景設定目標;
直接領導 與員工共同評價可行性;
目標需簡潔、 直接、透明、有挑戰性。
2. 目標的關鍵結果(KRs)設定。
基於二八法則尋找目標關鍵活動;由領導基於關 鍵活動設定 KRs;
KRs 需可量化、產出導向、可調整。
通過對齊操作，對齊目標，將公司-部門-個人、彼此相關的目標對齊，形成樹狀結構，讓目標的上下級層級結構清晰可見
3. 執行與回顧階段。
員工執行自己設定的目標;
員工 基於 KRs 進行自省與完善;
團隊考察員工目標是否偏離並提供資源。
4. 績效考覈與更新。
HR 基於目標完成情況進行考覈;
同時衡量目標難度與員工執行力;
保存記錄、分享經驗、設定新目標。
OKR的優點:
1充分激發團隊面向未來的思考，主動制定有挑戰的目標;
2關鍵結果的考覈不與績效掛鉤，降低功利性，提升積極性;
3聚焦於項目目標，確保每位項 目成員都清晰理解什麼纔是最重要的;
4公開透明，公開可衡量 的目標，促進跨部門協同;
5提升項目成員的執行力。
日事清的應用-目標功能是一款強大的OKR目標管理工具，契合了OKR目標管理的功能需求。通過直接可視化的界面，幫助團隊制定目標、分解關鍵結果、對齊目標地圖、跟蹤打分。讓目標管理的每個環節都一目瞭然。 申請試用：日事清試用。
最近我們公司採用OKR管理，之前都是kPI考覈，現在突然換了管理方式，就去學習了一下，把一些心得感悟和大家分享：
什麼是OKR？
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，被谷歌成功使用，現在逐漸也被很多國內的公司採用。
O（Objectives）：目標，它問我們想做什麼？
K（Key Results）：關鍵結果。那些關鍵結果證明你實現了目標，通過關鍵結果來衡量我們實現目標的情況。
目標是定性陳述，關鍵結果（kr）是定量的。設計KR最具挑戰的部分是如何把目標中定性的部分翻譯為定量的數字化的表示。
現在我們來看一個來自於今日頭條的OKR示例：
O：今日頭條粉絲數量超過10萬人。KR1：每日原創文章規劃100個指定選題；KR2：頭條問答高質量完成所有邀請回答；KR3：每週完成5個小視頻及其他頭條視頻的製作，多渠道傳播；
OKR的來源
OKR是由幾種不同的目標設定方法演變而來的
目標管理（mbo）是彼得德魯克開發的一個系統。mbo是通過制定管理層和員工雙方一致同意的目標來提高公司的效率。德魯克認為，確保員工在制定目標方面的發言權，可以促使員工更好的工作。因為畢竟目標是員工自己參與制定和認可的。
1981年，George T. Doran提出了smart模型，通過smart模型來設定目標，這一簡潔的模型迅速的得到了廣泛的採用，這種注重成果的方法就是關鍵成果（KR）的來源。
平衡記分卡（bsc）是由羅伯特卡普蘭博士和David Norton博士提出的，平衡記分卡的設計是為了消除企業的短視行為，平衡短期目標和長期目標。
當Andy Grove 擔任英特爾首席執行官時，他開發了okr框架。Grove認識到了整個組織（來自mbo）的目標一致的力量和kpis衡量他們（來自smart）的重要性，並將他們轉化為我們今天所認識的OKR。他認為一個成功的mbo系統只需要回答兩個問題：
1、我想去哪兒？(目標)2、我要如何調整自己的步伐，看看我是否能達到目的地？（關鍵結果）Grove用另外兩種重要的方法修改了德魯克的mbo。他建議更頻繁地制定目標和關鍵成果——每季度甚至每月一次——以跟上現代快速變化的產業節奏。他還堅持認為，OKR不應被視為法律文件或合同，使員工緻力於實現這些目標。OKR的目的在於促進員工團隊的協作，與組織的目標對齊，而不是對員工的績效考覈。
與此同時他還認為目標要盡量遠大，這樣纔有可能實現的更多。所謂的目標遠大就是目標要高遠，比如讓你考100分你也許會考80分，但是如果只要求你考80分，你可能連60分都考不到。
在OKR框架被開發出來後，John Doerr於1999年把OKR引入Google，此後逐漸在矽谷流行開來。
如何制定OKR
設定目標
目標不要太多，建議1-3個，目標越聚焦，實現起來越有方向。同時目標制定要遵循以下原則：
明確性：目標必須是明確的，不能是模稜兩可或含糊不清的，比如「優化客戶服務意識」就不是一個明確的目標，要能夠量化。
鼓舞人心的：這種目標可以激勵你和你的團隊激情投入。
可實現：雖然目標應該是遠大的，但它必須是可以實現的。一個可以實現的目標是一個巨大的動力，但是那些無法實現的目標會產生相反的效果。推動企業實現其戰略：團隊中的每個人都應該能夠解釋他們正在工作的okr（或okrs）是如何在幫助企業實現其總體戰略方面發揮作用的。可控：即使你或你的團隊正在為更高的戰略目標而努力，OKR仍然必須專註於團隊可控範圍內的事情。
時限性：沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現在週期的設定上。
設定關鍵結果：
關鍵成果（kr）用於衡量實現目標的進展情況。它們是定量的，通常以百分比表示。您設定的關鍵結果應該遵循以下原則：
高遠：如果你設定了一個目標，將銷售額提高5%，而且你覺得這是可以輕鬆實現的，那麼你就要為自己設定一個10%的目標。每個季度，你可以檢查你的kr，看看你做得怎麼樣，同時挑戰自己達到目標。通過設定一個高遠目標，你的實際銷售額會比原來的目標高出2%。如果每次你的目標都輕鬆完成，說明你目標設定的還不夠。
可衡量：kr需要具體和可測量。雅虎首席執行官瑪麗莎?梅耶爾指出：「除非有數字，否則這不是關鍵結果。」
可查看進展：關鍵結果需要能夠在整個季度得到衡量。看到進步是一個巨大的動力，激勵著團隊去達到他們的目的。如果你在季度末才能看到結果，你就會失去一個激勵團隊的手段。
推動正確的行為：也許你制定的KR是好意，但是卻產生了反結果。我看過這樣的一個例子：有家公司給客服人員制定的KR是在六分鐘內處理好客戶問題，當電話時長接近6分鐘時，客服人員會主動掛斷電話，這樣就可以重新開始計時了。在設定kr時，花點時間為團隊考慮如何避免負面影響，並在存在風險的情況下，確保有減少風險的輔助krs。在上面的例子中，他們在呼叫處理時效考覈的同時增加一個客戶滿意度考覈——如果團隊成員知道這會對目標相關的其他krs產生相反的影響，那麼他們就不會那麼肆無忌憚了。
後續將會說說OKR和KPI的區別，喜歡的小夥伴可關注微信公眾號:chanpinliu880。
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一、什麼是OKR？
英特爾最早提出了一個既不讓目標迷失，也能實現團隊協作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果），它和KPI一樣關注關鍵指標和成果的達成，區別在於，OKR更強調目標和關鍵成果的關聯。Google等矽谷公司最先效仿了這套管理方法，目前國內一些互聯網公司，如豌豆莢、知乎、領英等以知識勞動力為主的公司也已經使用了不短的時間。
O就是目標，一個振奮人心的目標能讓團隊保持奮鬥的熱情。
KR是關鍵成果，可衡量的關鍵成果能讓團隊在追求目標的道路上明確方向，並且時刻可以知道自己做到了什麼程度，還差多少達成目標。
基於普通的OKR目標管理，又有OKRs-E目標管理框架。
實際的執行，能夠進一步細化達成目標的動作，並對這些動作是否可行做出判斷。
二、OKR和KPI的區別
1.KPI是公司決定你做什麼，OKR是你自己要做什麼
KPI除了向員工拆分工作指標，還事先規定好你要怎麼去完成，並且把完成度跟你的薪水、獎金掛鉤。OKR則讓你瞭解達成目標的方法，怎麼去做好這份工作由你自己決定。
2. 相對於KPI，OKR對員工更有激勵作用
從執行過程和方式上就可以瞭解，KPI是外在驅動，而OKR屬於自我驅動。在KPI的模式裏，往往只有公司領導在想戰略，而OKR的模式是，每個員工都在想。
3. 相比KPI，OKR增加了相互討論的時間
由於每個人的OKR都是自己構想，然後和上司討論制定出來的，因此充分地討論、全面地理解並拆分目標很重要。不僅如此，由於每隔一段時間要對OKR重新檢驗，也促進了上司和下屬的交流。
4. KPI強調完成，OKR鼓勵創新
KPI追求100%的達成，而OKR鼓勵員工自己動腦工作，不必太在意KR（關鍵成果）的完成度，因為OKR並不直接跟績效掛鉤。
5. OKR能更好地保障公司的經營初衷
很多目標都是難以量化的，比如創意、品牌影響力、用戶體驗，KPI的執行方式容易讓管理者為了達成目標而制定出可量化的衡量指標。OKR可以把人解放出來，發揮員工的自主性和創意，讓他們用自己的方式去接近並達成共同的目標。
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