如何做好績效考覈？

目標不明確，賞罰不明的績效考覈不要也罷？

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

要做好績效考覈，那麼就必須要了解關於績效指標的七大誤區。

第一個誤區，績效指標可以提升我們員工的工作績效。

很多人認為績效指標可以很有效的提升我們員工的工作績效，這個理解是有極大誤區的。每一個績效指標都會有負面的作用，如果績效指標設定不當，不但不能提升員工的績效，反而會影響員工的行為，甚至會大大的拉低員工的績效，導致整體的績效下降。

我們把企業的目標設定叫計劃完成率或者叫任務達標率，往往把實際的收入除以計劃的收入。而計劃的收入很可能是當時拍腦袋來設定的，缺乏一定的科學依據，所以會造成很多員工鑽公司的空子。

舉個例子，在很多賒銷的行業，為了完成績效指標，我們的員工會和代理商、經銷商一起作假來矇蔽我們公司的高層管理者，結果就會造成庫存大面積的上升。而業務人員把所謂的績效提成獎金拿完之後，給公司造成了巨大的負擔，這也導致了整個績效的下降。所以不是所有的PI績效指標都會對員工的行為產生良好的促進作用。

第二個誤區，所有的績效指標對任何公司任何時間都有效。

前面我們已經講了績效指標並不是在任何時間點都能發生關鍵的作用。每週的指標、每月的指標、每半年的指標、季度的指標等等，每個指標背後都有一套運作的邏輯、行為的規範、還有過程的管理。運作不當反而會產生很多的副作用，所以它並不是每個時間或者對每個公司都有效。

即使同樣一個指標在不同的公司、不同的行業，它所以產生的作用有時候也會適得其反。

第三個誤區，績效指標很多都是關鍵績效指標。

我們將關鍵績效指標稱為KPI，但KPI背後也會有很多的支撐著它的PI，所以KPI並不等於PI。我們不要用KPI來代替所謂的PI，也不要用所謂的PI來代替KPI，兩者不能混合使用。

第四個誤區，將績效指標同薪酬掛鉤就能提升員工的績效。

並不是把所有的PI特別是KPI同員工的績效掛鉤就能產生良好的績效。上面我們講了一個案例，任務達成率就是這樣的，員工得到了應該得到的績效獎勵，但是公司對此產生了巨大的損失。

KPI的執行或者實現，不是為了對員工進行獎懲，也不是為了員工的績效薪酬而設定的，它更多是為了戰略的實現。所以我們在設計KPI和PI的時候，更多是如何實現我們目標，達成我們的戰略想法，而不是為了獎懲員工，單純與員工的績效進行結合。

同時我們也要知道，金錢不是員工工作唯一的驅動力，價值觀、認可、欣賞、文化等等這些也很重要。

第五個誤區，績效指標就是年度目標。

我們很多企業經常會確定年終的目標，而且都是一年做一次大的結算，以此來決定這個員工得到多少獎金，是升遷還是降職，然後再確定年度的整體的目標。

我認為這不是績效考覈指標也不是所謂的KPI。因為一年的週期從年初的第一天到年末最後一天，由於市場的變化和人員的變化充滿了很大的不確定因素，我們的指標、績效指標、KPI都是為了日常的管理而服務的，所以週期太長我們很難實現整體的目標。

第六個誤區，績效指標的設定很容易。

如果我們認為績效指標（PI）、關鍵績效指標（KPI）是比較容易設定的，這種想法是錯誤的。

每一個KPI、PI背後都意味著一整套的邏輯和行為方式，企業要把每一個KPI當作項目來管理。很多企業認為指標很好設定，實際上恰恰相反，指標是最難設定的。只有設定好了指標，背後的行為才能真正的去實現企業的戰略目標。

第七個誤區，KPI既是財務指標又是非財務指標。

上一講我講過，所有的KPI都是非財務指標。以金錢來衡量表示的都是所謂的財務指標，真正的KPI強調的都是非財務指標。

我們每個企業在做績效考覈和績效管理機制設計的時候，都要考慮到這些誤區。當然這些誤區在很多企業的日常工作中也會屢屢出現，所以我們要扭正我們對績效管理的一些錯誤的態度和看法，讓我們的績效管理真正的為企業戰略的實現做出它的貢獻。

要想實現績效的激勵性，需要把握績效考覈實施中的幾個要點：

第一，績效考覈不是評分，而是目標管理的工具，明確的目標本身就會對員工起到積極的激勵作用；

第二，績效考覈要具體，績效考覈考什麼，標準如何，目標定多高合適，這些都是管理者在做績效考覈時，應該考慮到的，考覈的內容需要與員工的工作緊密相關，內容具體，指標值現實可達到，跳一跳夠得著，這樣對員工才能起到良好的激勵作用；

第三，績效考覈與獎勵性薪酬的掛鉤，要掛鉤，對掛鉤的力度也要適當考慮；

第四，績效考覈中的溝通，往往被忽視，但是卻決定者績效實施的效果，溝通包括定目標的前期溝通，包括工作過程中的追蹤溝通，也包括對最後績效成績點評和對員工給出指導意見的反饋溝通

第五，績效考覈的持續性和嚴肅性，績效考覈需要持續推進，養成習慣，績效思維的養成纔是績效考覈最大的收效

發佈於 2020-07-01繼續瀏覽內容

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要明確績效考覈的目的是什麼？是為了讓員工工作更有動力？還是為了規範員工工作考覈指標？還是為了發獎金有個評判標準？總之，績效考覈只是一個提高和規範員工工作的手段，並不是目標。考覈標準應該綜合考慮員工的能力和工作達成度是否匹配，可以設置基本項，比如哪些是一定要做到的，提升項，比如哪些當前做不到，但是有提升的可能，加分項，比如哪些目前應該做不到，如果員工做到了就應該記入員工的加分項，這三項對應不同的分值和績效，如基本項達成，可以判斷為60-75分，此階段屬於正常績效範圍，只發基礎績效獎金；如果有加分項，可以判斷分數為75-85分，這部分績效要比基礎獎金稍微多一點；如果有提高項，可以判斷分數為85-100，這個階段績效可以多發一些，因為員工創造的利益也更高，所以績效考覈應該作為一種員工的激勵制度，切不可唯績效論，不同時期不同工作內容要綜合評估後再做判斷。

謝邀。

績效管理是人力資源管理的重要一環，大部分企業在績效方面投入很多，但達到預期目標的企業卻很少。從平衡記分卡到大熱的OKR，藥方無數，為什麼谷歌微軟適用的方法到了本企業卻不再有效呢？

aTalent 發現，很多企業的領導者對績效管理的最終目的沒有清楚的認識，更有不少領導者心中將績效管理與考覈劃等號，認為績效管理無非就是獎優罰劣。

aTalent 提醒：績效管理的根本目的是通過考覈等手段促進績效提升。因此，其中最關鍵的是真正有效的績效管理，而不是許多企業所理解的在月末年終完成績效評價。績效考覈只是績效管理中的一個重要環節，績效管理包括績效計劃、績效計劃執行、績效考覈、績效反饋等多個階段，這些階段相互影響，缺一不可。

因此，僅通過對企業員工工作結果的考察評定無法有效提高企業績效水平。在績效考覈的同時，企業HR 部門還需要做好績效計劃的工作，促進企業員工的學習發展；在企業內，直線經理應針對績效考覈結果與員工進行溝通面談，分析原因，找出問題，尋求改進方案。aTalent 提醒，上述的閉環績效管理流程纔能有效提升企業的績效水平。

另外，溝通是績效管理的關鍵詞之一。績效管理包含經理和員工關於績效目標的設定及實現的持續不斷雙向溝通的過程。而很多企業忽略了溝通這一關鍵，aTalent 建議，HR 們需要促成管理者與員工開誠布公地溝通交流，對員工工作的優點和缺點及時交換意見，不僅有利於員工和上級之間融洽關係，接受最終的績效評價結果，而且有助於激勵員工通過學習和發展提升績效表現。

績效指標適用性

aTalent 發現很多企業的績效考覈標準存在問題，如考覈項目設置不合理、考覈標準說明不清晰，考覈標準不夠具體，不能涵蓋全部的工作內容，考覈者的主觀隨意性等。許多企業不同部門考覈內容差別不大，針對性不強。這些都會影響考覈結果的客觀性、真實性和準確性，也會導致考覈結果引發爭議，很難令員工信服。

同時，aTalent 提醒，企業適用的績效考覈方案是動態的，現在的適用不代表永遠的適用，企業需要定期回顧和調整，才能永遠適用。

aTalent 建議，HR們應積極發動企業中高層組織關於戰略的研討或某個績效問題的研討，多聽多收集意見，將通用的指標或過往的指標數據作為制定績效指標的參考，但不是照搬。

點擊查看更多實用建議。

發佈於 2020-06-04繼續瀏覽內容

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大聖人力工程師

首先基礎的準備工作必不可少，比如崗位分析、公司目標確定和願景訪談，橫向縱向指標分解等，但個人認為關鍵有幾點：

一是必須充分理解老闆或經營者的考覈理念，因為做了很多工作，最終結果一出，不認可，後悔也來不及。

二是必須抓好考覈的機制或點，只有抓住關鍵點才能起到以點帶面的效果。

三是詳細規劃，尋求支持，尤其是高層的理解和支持是必須的，這裡面有一個問題，就是利益糾紛的問題，一定要即團結合作，又得原則適度。

首先基礎的準備工作必不可少，比如崗位分析、公司目標確定和願景訪談，橫向縱向指標分解等，但個人認為關鍵有幾點：

一是必須充分理解老闆或經營者的考覈理念，因為做了很多工作，最終結果一出，不認可，後悔也來不及。

二是必須抓好考覈的機制或點，只有抓住關鍵點才能起到以點帶面的效果。

三是詳細規劃，尋求支持，尤其是高層的理解和支持是必須的，這裡面有一個問題，就是利益糾紛的問題，一定要即團結合作，又得原則適度。

效績考覈是一年中比較關鍵的考覈，是體現一年成果的很好的表達方式。我覺得要做好效績考覈要做到以下幾點：

1、建立評價指標體系，可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考覈的要素和依據。

2、設定評價標準，一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價「什麼」的問題，標準解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」的問題。

3、審核關鍵績效指標，對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

「薪酬績效研究社」的回答已經概括了，再囉嗦兩句，要儘可能減少考覈項目、簡化考覈演算法。如果獎勵金額較低沒有太大的吸引力，就沒必要去搞績效考覈了。

能量化考覈的最好量化，主觀性的要儘可能少，不然不好打這個分

謝邀，這個問題我不是專業的，回答不上。但是百度上會有很多關於這個問題很棒的答案，你可以去參考一下