工作態度指標能不能納入KPI指標？
工作態度指標能不能納入KPI指標？
謝邀，我的回答是：當然不能
簡單來講，工作態度如何衡量？如何量化？如何衡量，又如何監視呢？
從另一個角度來看，工作態度好，就一定能帶來好的結果嗎？顯然是不一定的，企業有大把這樣的人，表面上聽話，勤勤懇懇，兢兢業業，但就是不出活，這樣的人，我們通常稱為小白兔。
小白兔有用嗎，只能說無害，但絕對不能說有用，我們說做KPI考覈，沒有的指標能拿來考覈嗎？
實際上，指標提取，應該遵循SMART的原則：
工作態度，顯然上面哪條都不佔，也不能作為指標的依據。
關於績效指標提取，在《全優績效》一書中，有系統的論述，該書是微博85W粉絲大V李太林老師最新力作，書內附數十個行業事例，並附送獨家配套視頻學習資料，具有極強的實操和落地性，點擊下面鏈接，馬上購買：
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工作態度為什麼不能納入KPI考覈？
大部分的公司不去考覈工作態度，但並不能說工作態度不能納入KPI指標。要知道KPI的本質也是帕累託原則，用關鍵的指標去衡量經營和發展情況，從而提高整個績效。關鍵用不用工作態度，取決於整個的環境指標體系裏，工作態度是不是相對關鍵的那一部分。
舉個例子，「在阿里績效考覈中，企業文化和價值觀考覈佔據了50%的比重」。「被考覈的不是文化，而是你在公司中行為處事的準則。比如敬業的最好表現是什麼？大家看到績效考覈之後就知道怎麼做。」「價值觀是用來激勵人的工具，而不是懲罰人的工具。所以從2005年開始，我們嚴禁用價值觀懲罰人。在評分時，主管必須用具體事例說明，不能籠統地定義價值觀不好」
難道工作態度也不是公司行為處事的準則之一嗎？難道工作態度不是企業文化和價值觀折射嗎？難道工作態度不影響一個人的行為嗎？
舉這個例子不是給阿里打廣告，也不是盲目地模仿，而是想表示殺雞殺屁股，各有各招數。
當然KPI盡量要符合SMART原則，工作態度很難用SMART衡量這確實是真的，也確實帶有主觀的部分色彩，至今還依稀可見很多公司工作態度考覈欄仍有分值分佈，猜想很多時候用主觀來矯正最後KPI總分值的吧。
總結一下，KPI指標從微觀上要符合SMART原則，但更主要是符合公司的發展中想強調的關鍵因素，如果工作態度是那個階段的關鍵因素，且具備衡量評判能力，就可以放置上去。
那麼除了這些之外，KPI還有哪些特點呢？給想深入瞭解的朋友推薦一本書吧
電子書關鍵績效指標：KPI 的開發、實施和應用（原書第 3 版）作者 戴維·帕門特（David Parmenter）￥ 25.00去查看?——這本書2017年出版的，已經是第三版了。算是KPI方面理論最權威人之一了。很多OKR的人批評說KPI已經過時了。其實KPI也在不斷地更新變化，比如說書裏KPI竟然也在強調考覈指標和薪酬不關聯了，和OKR一樣，是不是很難想像？至於是選擇KPI還是OKR，如同小馬過河，不知其利弊則不能做出正確的判斷，靠公眾號永遠只停留在流行話題和碎片化知識裡面。
當然可能，但是這是自尋死路
KPI是關鍵的，可量化的東西
工作態度能量化麼？
原則上來說，只要把「態度」本身的客觀條件研究的足夠細緻，確實是可以的——事實上那些「表情自動識別管理技術」還有「腦電波專註學習頭套」，就是一種把「態度」某種程度上量化的行為。
但是這裡有兩個問題。
1：你設置了一個KPI以後，你要考察KPI對於其它KPI的影響，畢竟工作的其中一個量化部份要能證明影響到了整體經營，而且要得知對經營的最終影響大概有多大。
這可就難了去了。
2：第一條不光是難，而且這些單個細節的影響在每個階段中的波動可能會極大，也有可能被很容易的針對性鑽空子。
這就意味著你必須設置一個極為「靈活變動」的KPI設置系統，這樣才能讓你設置的那個「局部工作態度」指標能夠發揮管理作用。
但是這樣一來，你是「牽一髮動全身」的，你為了這麼小個東西去消耗極其巨大的管理資源，花巨大的研究成本，每次換的時候其它系統也面對波動風險……
你不可能保證變動過程中其它系統是100%按照預設運行的，很可能要宕機。
而且KPI系統本來的好處就是穩定，難點就在於指標科學設置。
如果你這樣做就等於消除了KPI的強項，又加大了它的難度。
那這不得不償失麼？
要麼你經常變，去用全體適應細節
那本末倒置
要麼你不變，但是這樣細節就成為了作假和無用的考覈點，浪費資源浪費人力徒增壓力。
那好像還不如不做算了？對吧？
當然了，在未來技術高度進步，算力和演算法大大增加的情況下，同樣的指標制定和信息蒐集成本會降低
讓現在不可能量化的態度指標變成可低成本量化和管理的指標
可是在同等技術條件下，它又不算「態度」了，態度變成更細節的東西啦。
邏輯上來說，工作態度對績效影響很大，有的時候甚至是根本性的影響因子，但工作態度很主觀，也很難界定，背後成因更是複雜無比，做成KPI指標後，如何有效的衡量和評估是個難以逾越的難題。
KPI是一種管理理念和工具，它不能解決所有問題，甚至它沒法解決大部分問題，哪怕是績效類問題。這是所有HR和主管在推行績效管理時應有的自覺。
單個員工工作態度出了問題，HR和主管應該及時找該員工面談，瞭解背後的原因：家庭、朋友、同事、上級、下級、任務分配、目標、薪酬、個人發展……試著和該員工探討解決方案（其實大部分時候你是找不到原因，更不用說解決方案了，但相信我，這麼一輪溝通下來，絕大部分人是會調整他的工作態度的）。
大部分員工工作態度除了問題，那就要好好檢討一下公司的文化氛圍、管理制度、工作內容、管理者能力等諸多因素了，這種情況其實是最可怕也是調整難度最大的。
第一個問題：為什麼考覈
考覈的目的無非有三：首先是定義價值，也就是告訴你做什麼是對的，什麼是錯的，什麼是重要的，什麼是不重要的；第二是創造價值，就是通過考覈牽引你做對的、重要的，而不做錯的，不重要的；第三是分配價值，就是你做對的、重要的就有彙報，做錯的、無價值的就沒有彙報。
所以，是否將態度指標納入考覈，關鍵要看態度對於價值創造是否足夠重要，是否對結果由重要影響。如果是，那麼就應該納入考覈，如果不是，那麼就不應該。
第二個問題：什麼樣的人應該考覈態度，什麼樣的人不應該考覈態度
那就要看什麼樣的人的態度，什麼樣的態度，對誰的態度。
如果你是海底撈的服務人員，或者是酒吧前臺、奢侈品專櫃的銷售，毫無疑問，對客戶的態度是非常重要的，它對業務結果有著直接而重要的影響。
如果你是個研發人員，科研狂人，你的價值在於能夠出成果，發論文，那麼態度就不是那麼重要了，如果你一年拿一個國家自然科學基金項目，發10篇核心，那麼基本上可以橫著走，就是摔你們院長的門，他也得不敢扣你的獎金。
在企業裡面，越是層次低的、接近客戶的，態度就越重要，越是管理層次高的，離客戶遠的，結果就相對越重要，那麼對於態度的考覈就不大會放到考覈裡面，或者權重會降低。
第三個問題：如何衡量態度
績效考覈指標選擇需遵循「SMART」原則，核心是可衡量。那麼態度這個東西該如何衡量呢？
首先，關鍵要看被考覈方的客戶是誰：
如果你的客戶是橫向的流程下游，或者外部客戶，那麼考覈的內容就應該是橫向客戶，包括外部客戶滿和內部客戶。如果你的客戶是縱向的上級，甚至有些情況下是縱向的下級（或者比你低的層級），那麼就可以考慮360度評價、員工滿意度評價、或者僅僅是上級評價。
第二，評價的方法，態度本身是軟性的，沒法直接用物理的尺子衡量，但不代表就無法衡量，常用的辦法有：
五級評價法：即按照優、良、中、待改進、不及格五個層級打分，對應的得分就是5分、4分、3分、2分、1分，再加上考覈權重，就可以很方便的與其它指標整合使用。
兩兩比較法：就類似於體育比賽中的循環賽，對同層級每個員工進行兩兩比較，好的得1分，差的得-1，持平的得0分，最後看所有人的累計得分，進行排隊，就可以正常的衡量了。
好了，關於這個問題其實要展開講還有很多內容，有機會再說吧。
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