工作态度指标能不能纳入KPI指标？
工作态度指标能不能纳入KPI指标？
谢邀，我的回答是：当然不能
简单来讲，工作态度如何衡量？如何量化？如何衡量，又如何监视呢？
从另一个角度来看，工作态度好，就一定能带来好的结果吗？显然是不一定的，企业有大把这样的人，表面上听话，勤勤恳恳，兢兢业业，但就是不出活，这样的人，我们通常称为小白兔。
小白兔有用吗，只能说无害，但绝对不能说有用，我们说做KPI考核，没有的指标能拿来考核吗？
实际上，指标提取，应该遵循SMART的原则：
工作态度，显然上面哪条都不占，也不能作为指标的依据。
关于绩效指标提取，在《全优绩效》一书中，有系统的论述，该书是微博85W粉丝大V李太林老师最新力作，书内附数十个行业事例，并附送独家配套视频学习资料，具有极强的实操和落地性，点击下面链接，马上购买：
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工作态度为什么不能纳入KPI考核？
大部分的公司不去考核工作态度，但并不能说工作态度不能纳入KPI指标。要知道KPI的本质也是帕累托原则，用关键的指标去衡量经营和发展情况，从而提高整个绩效。关键用不用工作态度，取决于整个的环境指标体系里，工作态度是不是相对关键的那一部分。
举个例子，「在阿里绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重」。「被考核的不是文化，而是你在公司中行为处事的准则。比如敬业的最好表现是什么？大家看到绩效考核之后就知道怎么做。」「价值观是用来激励人的工具，而不是惩罚人的工具。所以从2005年开始，我们严禁用价值观惩罚人。在评分时，主管必须用具体事例说明，不能笼统地定义价值观不好」
难道工作态度也不是公司行为处事的准则之一吗？难道工作态度不是企业文化和价值观折射吗？难道工作态度不影响一个人的行为吗？
举这个例子不是给阿里打广告，也不是盲目地模仿，而是想表示杀鸡杀屁股，各有各招数。
当然KPI尽量要符合SMART原则，工作态度很难用SMART衡量这确实是真的，也确实带有主观的部分色彩，至今还依稀可见很多公司工作态度考核栏仍有分值分布，猜想很多时候用主观来矫正最后KPI总分值的吧。
总结一下，KPI指标从微观上要符合SMART原则，但更主要是符合公司的发展中想强调的关键因素，如果工作态度是那个阶段的关键因素，且具备衡量评判能力，就可以放置上去。
那么除了这些之外，KPI还有哪些特点呢？给想深入了解的朋友推荐一本书吧
电子书关键绩效指标：KPI 的开发、实施和应用（原书第 3 版）作者 戴维·帕门特（David Parmenter）￥ 25.00去查看?——这本书2017年出版的，已经是第三版了。算是KPI方面理论最权威人之一了。很多OKR的人批评说KPI已经过时了。其实KPI也在不断地更新变化，比如说书里KPI竟然也在强调考核指标和薪酬不关联了，和OKR一样，是不是很难想像？至于是选择KPI还是OKR，如同小马过河，不知其利弊则不能做出正确的判断，靠公众号永远只停留在流行话题和碎片化知识里面。
当然可能，但是这是自寻死路
KPI是关键的，可量化的东西
工作态度能量化么？
原则上来说，只要把「态度」本身的客观条件研究的足够细致，确实是可以的——事实上那些「表情自动识别管理技术」还有「脑电波专注学习头套」，就是一种把「态度」某种程度上量化的行为。
但是这里有两个问题。
1：你设置了一个KPI以后，你要考察KPI对于其它KPI的影响，毕竟工作的其中一个量化部份要能证明影响到了整体经营，而且要得知对经营的最终影响大概有多大。
这可就难了去了。
2：第一条不光是难，而且这些单个细节的影响在每个阶段中的波动可能会极大，也有可能被很容易的针对性钻空子。
这就意味著你必须设置一个极为「灵活变动」的KPI设置系统，这样才能让你设置的那个「局部工作态度」指标能够发挥管理作用。
但是这样一来，你是「牵一发动全身」的，你为了这么小个东西去消耗极其巨大的管理资源，花巨大的研究成本，每次换的时候其它系统也面对波动风险……
你不可能保证变动过程中其它系统是100%按照预设运行的，很可能要宕机。
而且KPI系统本来的好处就是稳定，难点就在于指标科学设置。
如果你这样做就等于消除了KPI的强项，又加大了它的难度。
那这不得不偿失么？
要么你经常变，去用全体适应细节
那本末倒置
要么你不变，但是这样细节就成为了作假和无用的考核点，浪费资源浪费人力徒增压力。
那好像还不如不做算了？对吧？
当然了，在未来技术高度进步，算力和演算法大大增加的情况下，同样的指标制定和信息搜集成本会降低
让现在不可能量化的态度指标变成可低成本量化和管理的指标
可是在同等技术条件下，它又不算「态度」了，态度变成更细节的东西啦。
逻辑上来说，工作态度对绩效影响很大，有的时候甚至是根本性的影响因子，但工作态度很主观，也很难界定，背后成因更是复杂无比，做成KPI指标后，如何有效的衡量和评估是个难以逾越的难题。
KPI是一种管理理念和工具，它不能解决所有问题，甚至它没法解决大部分问题，哪怕是绩效类问题。这是所有HR和主管在推行绩效管理时应有的自觉。
单个员工工作态度出了问题，HR和主管应该及时找该员工面谈，了解背后的原因：家庭、朋友、同事、上级、下级、任务分配、目标、薪酬、个人发展……试著和该员工探讨解决方案（其实大部分时候你是找不到原因，更不用说解决方案了，但相信我，这么一轮沟通下来，绝大部分人是会调整他的工作态度的）。
大部分员工工作态度除了问题，那就要好好检讨一下公司的文化氛围、管理制度、工作内容、管理者能力等诸多因素了，这种情况其实是最可怕也是调整难度最大的。
第一个问题：为什么考核
考核的目的无非有三：首先是定义价值，也就是告诉你做什么是对的，什么是错的，什么是重要的，什么是不重要的；第二是创造价值，就是通过考核牵引你做对的、重要的，而不做错的，不重要的；第三是分配价值，就是你做对的、重要的就有汇报，做错的、无价值的就没有汇报。
所以，是否将态度指标纳入考核，关键要看态度对于价值创造是否足够重要，是否对结果由重要影响。如果是，那么就应该纳入考核，如果不是，那么就不应该。
第二个问题：什么样的人应该考核态度，什么样的人不应该考核态度
那就要看什么样的人的态度，什么样的态度，对谁的态度。
如果你是海底捞的服务人员，或者是酒吧前台、奢侈品专柜的销售，毫无疑问，对客户的态度是非常重要的，它对业务结果有著直接而重要的影响。
如果你是个研发人员，科研狂人，你的价值在于能够出成果，发论文，那么态度就不是那么重要了，如果你一年拿一个国家自然科学基金项目，发10篇核心，那么基本上可以横著走，就是摔你们院长的门，他也得不敢扣你的奖金。
在企业里面，越是层次低的、接近客户的，态度就越重要，越是管理层次高的，离客户远的，结果就相对越重要，那么对于态度的考核就不大会放到考核里面，或者权重会降低。
第三个问题：如何衡量态度
绩效考核指标选择需遵循「SMART」原则，核心是可衡量。那么态度这个东西该如何衡量呢？
首先，关键要看被考核方的客户是谁：
如果你的客户是横向的流程下游，或者外部客户，那么考核的内容就应该是横向客户，包括外部客户满和内部客户。如果你的客户是纵向的上级，甚至有些情况下是纵向的下级（或者比你低的层级），那么就可以考虑360度评价、员工满意度评价、或者仅仅是上级评价。
第二，评价的方法，态度本身是软性的，没法直接用物理的尺子衡量，但不代表就无法衡量，常用的办法有：
五级评价法：即按照优、良、中、待改进、不及格五个层级打分，对应的得分就是5分、4分、3分、2分、1分，再加上考核权重，就可以很方便的与其它指标整合使用。
两两比较法：就类似于体育比赛中的循环赛，对同层级每个员工进行两两比较，好的得1分，差的得-1，持平的得0分，最后看所有人的累计得分，进行排队，就可以正常的衡量了。
好了，关于这个问题其实要展开讲还有很多内容，有机会再说吧。
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