KPI怎么制定？必须要有哪些？

我们是公司内部的初创团队在招人阶段做的内容是微博培养相关。粉丝数是绝对目标。各项人员也逐渐配齐。
我有完整的工作计划和进程计划。但是没有弄过KPI，不知道怎么在KPI里表现出来。等于是心里有答案，但是不知道怎么系统的把这个答案做成一个合理的KPI来表现出来，并且分享给团队。

合易认为：公司KPI的制定需要从企业发展战略角度思考，绘制战略地图，全面了解战略落地需要在财务、市场/客户、运营、持续发展维度重点开展什么工作、完成那些指标，其次，需要盘点现状，制约企业发展的问题或瓶颈是什么？如何提升与改善；再其次，在年度目标分解的过程中需要结合被考核人的岗位核心职责的履行成效；自上而下制定与逐级分解目标，自下而上的承诺分解目标落地的保障措施，关键措施需要体现在月度过程考核中；考核内容的动态调整保障，以月度总经理办公会布置的重点工作，纳入月度考核管理，在保障年度目标不跑偏的前提下，兼顾管理柔性的需要。

说说我自己的理解。

KPI—Key Performance Indicator 关键绩效指标

从名字可得是某一段时间内某个团队需要达成的关键绩效指标。

一般公司内都会设定战略规划，然后拆分到每年需要达成的目标，再在目标的基础上根据不同团队拆出细分项即关键绩效指标。

关键绩效指标从年的维度细化到半年、季度、月，大部分公司一般对KPI一年两次考核，如果目标很细化，可以到季度，个人觉得到月有点太细，而且一个月很难达成效果。

讲讲具体指标如何设定吧，一般分成以下三类：

财务指标：可以从收入、净利润等维度去思考
业务指标：像你们做微博的，可以从PV、UV、转化率等角度去考虑
长期发展：可以从团队建设、人才发展、文化价值观等角度去考虑

从表格而言，横轴：指标类型、指标、目标、考核规则、权重纵轴：从财务指标、业务指标、长期发展等维度去考虑。

其中考核规则的设置：通常需要写清楚，根据完成的情况度可得多少分。这样比较清晰，相对客观。

举个例子：

指标：公司品牌形象
目标：目标一：与上游供应商xxxx，达成xxxx，扩大品牌影响；目标二：与下游客户xxxx，达成xxx，形成xx口碑
考核规则：目标一，引入2家得40分，每增加一家加10分，每减少一家减20分；不超过50分，不低于0分；目标二，品牌曝光，2次得40分，每增加1次加10分，每减少1次减20分；不超过50分，不低于0分

希望我的回答对你有帮助。

黄小仙：KPI—我该如何设定你?

zhuanlan.zhihu.com

具体，应该如何使用KPI这个工具，设置目标呢？

推荐你一款虽然看起来非常简单，但是特别实用的表格，你随便用张纸或者Excel上就能画出来。

比如，你是一家企业的老板，那你一定就要问自己一个问题——明年，哪三件事对而言最为重要，必须要完成？

销售额你准备做到多少？

能实现吗？实现需要哪些条件？

团队你准备做成什么样的规模？

你准备推出几款新产品？

要达到业内什么样的标准？

......

作为企业老板，这些问题你一定要想，也必须要认真思考，这叫目标承诺，是你要干的第一件事。这件事，只有你能干。

当列好目标承诺后，你把它交给你的两、三个下属，可以是销售总监、研发负责人等。他们看完你的目标承诺后，写下他们自己的目标承诺。

比如销售总监看到你明年想实现3000万的销售指标，今年他10个人的团队完成了2000万。

所以他写下了他第一个目标，那就是人员从10人调成15人。

第二个目标是他要在某一个新产品上发力，单品实现800万的销售业绩。

第三个目标可能是尝试一套全新的销售方法，提高每位销售20%以上的销售数据。

下属列好目标后，作为企业老板，你要做什么？

这时，你就要做第二件事，做目标鉴定，鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的？完成了他的目标，是不是就刚好可以完成你的目标？

如果答案是肯定的，那同样道理。

销售总监再把他的目标给区域经理，然后区域经理最终再给到底层销售，这样一层一层往下分解，最后所有底层员工所承诺的目标加在一起，要正好等于你设定的目标。

这是目标承诺。

执行计划

设定好目标，这个事就完了吗？

没有。

其实在做目标承诺的时候，还有一个非常重要的工作要做，那就是你要和你的下级一起讨论，这个目标，他打算怎么实现？

这是执行计划。

在现实工作中，很多员工在给上级报指标，填写目标承诺的时候，会说：「你是老板，你说什么我写什么，你让我做到多少我肯定拼了命也要争取完成。」

说得大义凛然，其实这说明什么？

说明员工打心眼里就没有想过这个指标可以完成，他会觉得反正你会让我报很多，我也完不成，那就随便吧。

结果到年底，发现这些指标根本没有意义，没有人把他当回事。没法完成不说，有的老板还凭心情发奖励。

这时，很多人就开始怀疑目标承诺这个事到底有没有价值？

尤其很多人会说，市场一直在变，怎么可能计划好呢？

其实，问题不是出在计划。

问题出在，当初员工承诺这个目标的时候，自己有没有想清楚这个到底能不能完成，以及怎么完成？

所以在制定目标的同时，这个执行计划就显得特别重要，作为领导者，你一定要听下属说，他为了实现目标，准备怎么做。

然后你作为上级，你要不断挑战他的计划。

你可以说这个计划不行吧，出现这种情况怎么办？会不会有这样的问题等等。

然后让他去调整，让他发挥想像力、创造力去思考。

接著，你再挑战。

但是切记，目标不能降低。你挑战的目的不是为了让他知难而退，而是要他迎难而上，发挥自己能力解决问题。最后，形成一个双方都认可，觉得大概可行的执行计划。

这时，你下属填写的目标承诺才有意义。否则，这个目标承诺会变成一个完全没有意义的旅程，全年下来，没有人把它当回事。

承诺责任

做好目标承诺，制定了执行计划，是不是就设定好目标了？

还没有。

这时，你还需要做一件事，要和下属讲清楚，这个目标做到了，会得到什么，有什么奖励。

没做到，又会怎么办。

当然，如果超额完成，又会得到什么，有什么奖励。

这些，你都要和下属非常严肃的讨论。

这叫承诺责任。

这三件事同时干完，这才是一个好的目标设定，才能叫合理的使用KPI这个工具。

谢邀

一、工作计划和进程计划是公司业务发展的计划 KPI是工作业绩评估标准不是一回事

二、制定KPI是为了评价工作业绩因此要做业务价值链

三、根据各个岗位的业务价值链的流程分解出工作目标根据工作目标制定工作业绩标准

四、KPI制定完成制定好激励制度

用表格，栏位这样分下去

项目工具目标考核说明考核周期

（1、按月定，按周考核，每月稽核，按季评估优化）

SMART原则

SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

先拟定计划，制定工作目标和措施，详尽的评价标准，实施步骤。