如何做好绩效考核？

目标不明确，赏罚不明的绩效考核不要也罢？

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

要做好绩效考核，那么就必须要了解关于绩效指标的七大误区。

第一个误区，绩效指标可以提升我们员工的工作绩效。

很多人认为绩效指标可以很有效的提升我们员工的工作绩效，这个理解是有极大误区的。每一个绩效指标都会有负面的作用，如果绩效指标设定不当，不但不能提升员工的绩效，反而会影响员工的行为，甚至会大大的拉低员工的绩效，导致整体的绩效下降。

我们把企业的目标设定叫计划完成率或者叫任务达标率，往往把实际的收入除以计划的收入。而计划的收入很可能是当时拍脑袋来设定的，缺乏一定的科学依据，所以会造成很多员工钻公司的空子。

举个例子，在很多赊销的行业，为了完成绩效指标，我们的员工会和代理商、经销商一起作假来蒙蔽我们公司的高层管理者，结果就会造成库存大面积的上升。而业务人员把所谓的绩效提成奖金拿完之后，给公司造成了巨大的负担，这也导致了整个绩效的下降。所以不是所有的PI绩效指标都会对员工的行为产生良好的促进作用。

第二个误区，所有的绩效指标对任何公司任何时间都有效。

前面我们已经讲了绩效指标并不是在任何时间点都能发生关键的作用。每周的指标、每月的指标、每半年的指标、季度的指标等等，每个指标背后都有一套运作的逻辑、行为的规范、还有过程的管理。运作不当反而会产生很多的副作用，所以它并不是每个时间或者对每个公司都有效。

即使同样一个指标在不同的公司、不同的行业，它所以产生的作用有时候也会适得其反。

第三个误区，绩效指标很多都是关键绩效指标。

我们将关键绩效指标称为KPI，但KPI背后也会有很多的支撑著它的PI，所以KPI并不等于PI。我们不要用KPI来代替所谓的PI，也不要用所谓的PI来代替KPI，两者不能混合使用。

第四个误区，将绩效指标同薪酬挂钩就能提升员工的绩效。

并不是把所有的PI特别是KPI同员工的绩效挂钩就能产生良好的绩效。上面我们讲了一个案例，任务达成率就是这样的，员工得到了应该得到的绩效奖励，但是公司对此产生了巨大的损失。

KPI的执行或者实现，不是为了对员工进行奖惩，也不是为了员工的绩效薪酬而设定的，它更多是为了战略的实现。所以我们在设计KPI和PI的时候，更多是如何实现我们目标，达成我们的战略想法，而不是为了奖惩员工，单纯与员工的绩效进行结合。

同时我们也要知道，金钱不是员工工作唯一的驱动力，价值观、认可、欣赏、文化等等这些也很重要。

第五个误区，绩效指标就是年度目标。

我们很多企业经常会确定年终的目标，而且都是一年做一次大的结算，以此来决定这个员工得到多少奖金，是升迁还是降职，然后再确定年度的整体的目标。

我认为这不是绩效考核指标也不是所谓的KPI。因为一年的周期从年初的第一天到年末最后一天，由于市场的变化和人员的变化充满了很大的不确定因素，我们的指标、绩效指标、KPI都是为了日常的管理而服务的，所以周期太长我们很难实现整体的目标。

第六个误区，绩效指标的设定很容易。

如果我们认为绩效指标（PI）、关键绩效指标（KPI）是比较容易设定的，这种想法是错误的。

每一个KPI、PI背后都意味著一整套的逻辑和行为方式，企业要把每一个KPI当作项目来管理。很多企业认为指标很好设定，实际上恰恰相反，指标是最难设定的。只有设定好了指标，背后的行为才能真正的去实现企业的战略目标。

第七个误区，KPI既是财务指标又是非财务指标。

上一讲我讲过，所有的KPI都是非财务指标。以金钱来衡量表示的都是所谓的财务指标，真正的KPI强调的都是非财务指标。

我们每个企业在做绩效考核和绩效管理机制设计的时候，都要考虑到这些误区。当然这些误区在很多企业的日常工作中也会屡屡出现，所以我们要扭正我们对绩效管理的一些错误的态度和看法，让我们的绩效管理真正的为企业战略的实现做出它的贡献。

要想实现绩效的激励性，需要把握绩效考核实施中的几个要点：

第一，绩效考核不是评分，而是目标管理的工具，明确的目标本身就会对员工起到积极的激励作用；

第二，绩效考核要具体，绩效考核考什么，标准如何，目标定多高合适，这些都是管理者在做绩效考核时，应该考虑到的，考核的内容需要与员工的工作紧密相关，内容具体，指标值现实可达到，跳一跳够得著，这样对员工才能起到良好的激励作用；

第三，绩效考核与奖励性薪酬的挂钩，要挂钩，对挂钩的力度也要适当考虑；

第四，绩效考核中的沟通，往往被忽视，但是却决定者绩效实施的效果，沟通包括定目标的前期沟通，包括工作过程中的追踪沟通，也包括对最后绩效成绩点评和对员工给出指导意见的反馈沟通

第五，绩效考核的持续性和严肃性，绩效考核需要持续推进，养成习惯，绩效思维的养成才是绩效考核最大的收效

发布于 2020-07-01继续浏览内容

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拉布拉卡猪运营

要明确绩效考核的目的是什么？是为了让员工工作更有动力？还是为了规范员工工作考核指标？还是为了发奖金有个评判标准？总之，绩效考核只是一个提高和规范员工工作的手段，并不是目标。考核标准应该综合考虑员工的能力和工作达成度是否匹配，可以设置基本项，比如哪些是一定要做到的，提升项，比如哪些当前做不到，但是有提升的可能，加分项，比如哪些目前应该做不到，如果员工做到了就应该记入员工的加分项，这三项对应不同的分值和绩效，如基本项达成，可以判断为60-75分，此阶段属于正常绩效范围，只发基础绩效奖金；如果有加分项，可以判断分数为75-85分，这部分绩效要比基础奖金稍微多一点；如果有提高项，可以判断分数为85-100，这个阶段绩效可以多发一些，因为员工创造的利益也更高，所以绩效考核应该作为一种员工的激励制度，切不可唯绩效论，不同时期不同工作内容要综合评估后再做判断。

谢邀。

绩效管理是人力资源管理的重要一环，大部分企业在绩效方面投入很多，但达到预期目标的企业却很少。从平衡记分卡到大热的OKR，药方无数，为什么谷歌微软适用的方法到了本企业却不再有效呢？

aTalent 发现，很多企业的领导者对绩效管理的最终目的没有清楚的认识，更有不少领导者心中将绩效管理与考核划等号，认为绩效管理无非就是奖优罚劣。

aTalent 提醒：绩效管理的根本目的是通过考核等手段促进绩效提升。因此，其中最关键的是真正有效的绩效管理，而不是许多企业所理解的在月末年终完成绩效评价。绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈等多个阶段，这些阶段相互影响，缺一不可。

因此，仅通过对企业员工工作结果的考察评定无法有效提高企业绩效水平。在绩效考核的同时，企业HR 部门还需要做好绩效计划的工作，促进企业员工的学习发展；在企业内，直线经理应针对绩效考核结果与员工进行沟通面谈，分析原因，找出问题，寻求改进方案。aTalent 提醒，上述的闭环绩效管理流程才能有效提升企业的绩效水平。

另外，沟通是绩效管理的关键词之一。绩效管理包含经理和员工关于绩效目标的设定及实现的持续不断双向沟通的过程。而很多企业忽略了沟通这一关键，aTalent 建议，HR 们需要促成管理者与员工开诚布公地沟通交流，对员工工作的优点和缺点及时交换意见，不仅有利于员工和上级之间融洽关系，接受最终的绩效评价结果，而且有助于激励员工通过学习和发展提升绩效表现。

绩效指标适用性

aTalent 发现很多企业的绩效考核标准存在问题，如考核项目设置不合理、考核标准说明不清晰，考核标准不够具体，不能涵盖全部的工作内容，考核者的主观随意性等。许多企业不同部门考核内容差别不大，针对性不强。这些都会影响考核结果的客观性、真实性和准确性，也会导致考核结果引发争议，很难令员工信服。

同时，aTalent 提醒，企业适用的绩效考核方案是动态的，现在的适用不代表永远的适用，企业需要定期回顾和调整，才能永远适用。

aTalent 建议，HR们应积极发动企业中高层组织关于战略的研讨或某个绩效问题的研讨，多听多收集意见，将通用的指标或过往的指标数据作为制定绩效指标的参考，但不是照搬。

点击查看更多实用建议。

发布于 2020-06-04继续浏览内容

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大圣人力工程师

首先基础的准备工作必不可少，比如岗位分析、公司目标确定和愿景访谈，横向纵向指标分解等，但个人认为关键有几点：

一是必须充分理解老板或经营者的考核理念，因为做了很多工作，最终结果一出，不认可，后悔也来不及。

二是必须抓好考核的机制或点，只有抓住关键点才能起到以点带面的效果。

三是详细规划，寻求支持，尤其是高层的理解和支持是必须的，这里面有一个问题，就是利益纠纷的问题，一定要即团结合作，又得原则适度。

首先基础的准备工作必不可少，比如岗位分析、公司目标确定和愿景访谈，横向纵向指标分解等，但个人认为关键有几点：

一是必须充分理解老板或经营者的考核理念，因为做了很多工作，最终结果一出，不认可，后悔也来不及。

二是必须抓好考核的机制或点，只有抓住关键点才能起到以点带面的效果。

三是详细规划，寻求支持，尤其是高层的理解和支持是必须的，这里面有一个问题，就是利益纠纷的问题，一定要即团结合作，又得原则适度。

效绩考核是一年中比较关键的考核，是体现一年成果的很好的表达方式。我觉得要做好效绩考核要做到以下几点：

1、建立评价指标体系，可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准，一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价「什么」的问题，标准解决的是要求被评价者做得「怎样」、完成「多少」的问题。

3、审核关键绩效指标，对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

「薪酬绩效研究社」的回答已经概括了，再啰嗦两句，要尽可能减少考核项目、简化考核演算法。如果奖励金额较低没有太大的吸引力，就没必要去搞绩效考核了。

能量化考核的最好量化，主观性的要尽可能少，不然不好打这个分

谢邀，这个问题我不是专业的，回答不上。但是百度上会有很多关于这个问题很棒的答案，你可以去参考一下