OKR是什么？
OKR是什么？该如何使用？
OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有矽谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司百度、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
此外，要落地OKR目标管理，需要一个合适的平台，Worktile是国内首家OKR管理方法以软体形式实施落地的企业协作平台。Worktile团队对OKR目标管理进行了深入研究，产品设计中的每个功能和细节，都契合了OKR目标管理的功能需求。
包括我们自己的团队也在使用OKR，驱动个人目标和个人事务，不失为一种工作、生活两不误的好方。我们建议在公司内部公开OKR，目标透明化，让每个部门、每个人都能时刻看到公司的目标，清楚自己所做的工作是否偏离了公司目标。
也可以查看个人、部门、公司全员的目标。
可以设置目标O，关键结果KR，还能实时更新关键结果的完成进度。
OKR在截止日期过后还可以设置打分。
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OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有矽谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。
1 正确认识OKR
百科定义：OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。而权威学者Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
按照这个定义可以明确以下几点：
1) 严密的思考框架：OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是要超越数字本身，思考这些数字对你以及组织来说意味著什么。
2) 持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。
3) 确保员工紧密协作：OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核。
4) 精力聚焦：OKR用于识别最关键的业务目标，而不是一些待办事项的简单罗列。
5) 可衡量的贡献：对最终的结果确保可以衡量，而不是靠主观评价。
6) 促进组织成长：判断OKR实施成功与否的最终标准，就是看是否促进了组织成长。
事实上OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。
2 准备启动OKR
在组织或者公司中实施OKR，最困难的部分在于前期的准备环节，盲目的实施只会导致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已，不能给组织、公司和个人带来任何的成长。所以在准备实施OKR之前，先思考清楚下面几个问题。
2.1 为什么要实施OKR
在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要实施OKR？不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有意义。如果答案只是「因为Google、Intel在用」、「想让公司变得更好」诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么实施OKR。
2.2 在哪个层面实施OKR
一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味著从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。根据公司具体业务情况，可以有两种方式：一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再推广到个人级；二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级OKR实施，最后再在全公司范围推广。
2.3 实施OKR的周期
在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。
2.4 公司内部对OKR的统一认识
最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识？在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题，即：为什么要实施OKR，在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。
2.5 选择一个有效的工具
要落地OKR目标管理，需要一个合适的平台，Worktile是国内首家OKR管理方法以软体形式实施落地的企业协作平台。Worktile团队对OKR目标管理进行了深入研究，产品设计中的每个功能和细节，都契合了OKR目标管理的功能需求。
2.6 用Worktile进行OKR目标管理——启动阶段
本文将以某处于上升期的IT公司为例，为您展示如何在公司内部通过Worktile启用OKR目标管理。
1) 为什么要实施OKR？
公司业务快速发展，且不断调整，员工难以快速适应和聚焦到当前公司的目标和业务。
2) 在哪个层面实施OKR？
由于目前公司的人数不超过100人，公司决定自上而下的在全公司推行OKR。
3) 实施OKR的周期？
根据公司以往的业务情况，以季度为周期实施OKR。
打开Worktile-【目标】-【周期管理】，新建OKR目标管理周期。
3 制定有效的OKR
3.1 O和KR的说明
接下里我将会详细介绍如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关键结果）：
￥ 目标：目标回答的是「我们想做什么」问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。
￥ 关键结果：关键结果回答的是「我们如何知道自己是否达成了目标要求？」问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
现在我们来看一个来自于Uber的OKR示例：
在这个例子中，目标的时限要求是用OKR周期来限制，这个目标是简洁的（只有7个字）、定性的（没有出现数字）、时限要求（本季度内可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司机）。而关键结果则需要准确回答目标中「什么叫更多」这个问题，这里确定的是「所有地区的司机基数提升20%」和「所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时」就算达到了「招募更多的司机」目标。
3.2 SMART原则
有效的OKR制定一定是满足SMART原则：
1) Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如「优化客户服务意识」就不是一个明确的目标。
2) Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如「用户留存时间从60分钟提升为80分钟」就是一个可衡量的关键结果。
3) Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要考虑可实现的，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。
4) Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。
5) Time-bound：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
3.3 用Worktile进行OKR目标管理——制定以及公示OKR
依旧以前文中的IT公司进行举例。
根据公司的愿景使命以及现状，公司本季度的目标是实现产品竞争力提升；为了实现这个目标，公司定制了四个关键结果。
在选定2018年Q1作为周期后，在这个周期下新建一个公司级别的目标并设置关键结果：
Tips：关键结果的单位包括是／否，以及自定义单位两种，默认以百分比为单位。假如关键结果不便于量化，例如设计人员的工作成果，可以用质量、事件、成本和评价这几纬度来描述。
依据公司目标，各个部门将会将目标拆解，从而制定本部门的目标以及关键结果，以产品部为例：
￥ 目标类型选择部门级别。
￥ 由于该目标从属于公司目标，所以父目标选择「实现产品竞争力提升」。
￥ 个人可以依据部门目标设定目标和关键结果。
以此类推，该IT公司的整体目标制定基本完成。在目标树中，我们可以查看公司整体目标的制定情况。
同时，通过评论功能，所有成员都能参与到目标的讨论中，形成最终的OKR目标方案。
4 高效实施OKR
4.1 OKR的实施流程
在制定OKR时，我们提出了有效的OKR一定是满足SMART原则的，现在我们看一下完整的OKR实施流程，这个过程也可以简单总结为CRAFT：
1) Create：创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。
2) Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼。
3) Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。
4) Finalize：定稿，确定最终的OKR。
5) Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进以及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：
1) 周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。
2) 季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。
3) 季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，最佳的得分应该在0.7分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题「做到什么程度」和「如何做到这个程度的」。
4.2 用Worktile进行OKR目标管理——执行和评估
完成OKR制定以及公示后，下一阶段就是执行和评估了。使用OKR目标管理并非是一蹴而就，而是一个过程，需要所有成员进行定期的进度跟进以及评估。
在关键结果的执行过程中，我们要把关键结果再细化成具体的事物和任务。同时还要有日历，不要错过关键结果的设定时间。使用任务看板，做完一项，勾掉一项，这样不会遗漏，并且每天任务都有记录，确保关键结果执行到位。
￥ 在关键结果取得进展后，需要随时对关键结果的进度进行更新并添加更新进度说明；进度更新历史会在目标中展示。
￥ 在关键结果的实施过程中，如果出现问题，关键结果的状态可以修改为可控／有风险／失控，针对非正常状态的目标，需要重点关注，及时处理。
￥ 以「提升产品留存率」这个关键结果为例，需要研发提供数据支持。可以添加参与人，共同完成目标，在评论中及时沟通问题，获得反馈。
￥ 作为管理者，想要了解公司整体运营OKR目标管理的情况，可以在【运营报告】查看关键结果统计、目标统计、员工参与度统计等信息。针对使用OKR情况不佳的部门／个人，可以在周会中进行讨论。
￥ 在确保全公司都参与到OKR目标管理中，管理者需要及时了解公司所有目标的进展情况。在【进度报告】中，可以了解到这些内容。
4.3 用Worktile进行OKR目标管理——打分和回顾
在周期末，全体员工需要对本周期的OKR执行情况进行打分。
￥ 在目标中点击完成，并打分。
￥ 打分过程中，一般情况下0分代表没有进度；30分代表有所进步；70分代表完成了一个比较困难的目标；100则是非常优秀。
负责人对OKR的打分可能只需要几分钟，但是更多的工作应该是在员工大会上：
1) 集体讨论以及回顾本周起OKR的执行情况；
2) 激励有野心的，优秀的成员；
3) 对执行过程中的问题进行汇总；
4) 对新一周期的OKR提供参考。
￥ Worktile为成员提供了【评分报告】作为总结的参考和依据。
5 例子的回顾
企业运用Worktile进行OKR目标管理的主要步骤如下：
1) 目标负责人可以随时更新关键结果的进度，以及风险状态：
2) 季度中期对目标关键结果的状态和进度进行复盘：
3) 季度结束时对目标的评分状况进行打分以及汇总统计：
除此之外，在执行过程中还要进行：周期设置／目标展示／进度评估／沟通协作等多项操作。建议您登录Worktile进行实际操作，以便于更加深刻的理解OKR目标管理。
6 重新认识OKR
从认识OKR开始，我们依次介绍了实施OKR前的准备工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR实施流程以及注意事项，以及选择合适的工具辅助OKR的实施。我们现在回过头来重新思考一个问题：OKR和公司的战略、愿景有什么关系？OKR和任务之间有什么关系？
OKR最大优势之一是强调短周期的执行，所以OKR的设定不是战略，不是使命和愿景，但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR，与公司的战略保持一致，否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时，OKR的设定又不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者任务。
1) 使命：我们存在的意义是什么？
2) 愿景：用文字勾勒出未来蓝图
3) 战略：重点和优先处理的事项
4) 目标：近期聚焦达成的事项
5) 关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少
6) 任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和任务
最后需要再次强调一下，OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标与组织目标对齐，最后再化目标为行动。
Worktile从2017年开始，推出OKR企业咨询服务，目前已经开展了数十场线下活动，服务上百家企业部署、实施OKR，积累了很多关于OKR的实战经验，并将他们集结成册，填写以下调查问卷，即可实时获取资料。
文中示例软体来自：Worktile
OKR(Objectives and Key Results)即目标(O)与关键结果(KR) 法。
OKR 是一套帮助企业员工制定目标，并追踪目标完成情况的管理工具和方法。
从定义看，OKR 与德鲁克d 目标管理颇有渊源。事实上 OKR 是由德鲁克的忠实实践者安迪·格鲁夫 1976 年首次应用于 Intel 公司发展而来。
安迪·格鲁夫的在其著作《高产出管理》中 阐述他通过回答两个简单的问题引进 了 OKR 思想 :
- 我们的目标是什么?
- 我 们怎么知道我们完成了目标?
其从本质而言，就是我们的目标是什么以及哪些关键结果确保取得进展。
1999 年，John Doerr 首 次 将 OKR 引 入 Google，一直沿用至今。
1981 年 George Doran 提出目标 设定需要遵循 SMART 原则，即目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、 与其他目标相关、有明确截止期限的。
2014年 OKR 传入中国后，百度、华为、位元组 跳动、佐佳咨询等企业都开始使用和推广OKR
OKR 正是通过以上的方法初步形 成的，即 OKR 是通过一定的管理思想作为指导，在企业中不断的实践总结形成。
OKR 的理念和使用场景
每一家公司都有在未来的一段时间内渴望实现的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思 考和很多的勇气去完善。
在 小型初创企业，OKR 帮助企业不断试错，聚焦项目团队方向， 让企业在面临多种机会或选择的情形下聚焦精力。
在中等规模、快速扩展的企业中，OKR 是一种项目管理与执行的 共享语言，明确了管理层对项目的期望:管理层需要做什么或 者需要快速做什么，且让项目成员保持垂直和水平的一致。
在 大型企业或者跨国巨头中，OKR 能让员工更清晰地了解企业的战略和目标，让员工与企业建立联系，让员工工作更有意义。 同时，打破横向部门墙的隔阂，通过赋予前线人员自主权，鼓励 他们提出了新的解决方案，促进组织通过团队合作，不断创新 突破。
OKR的实施具体分为四个阶段 ，推荐在日事清上完成
1. 目标发起阶段。
包括员工围绕组织愿景设定目标;
直接领导 与员工共同评价可行性;
目标需简洁、 直接、透明、有挑战性。
2. 目标的关键结果(KRs)设定。
基于二八法则寻找目标关键活动;由领导基于关 键活动设定 KRs;
KRs 需可量化、产出导向、可调整。
通过对齐操作，对齐目标，将公司-部门-个人、彼此相关的目标对齐，形成树状结构，让目标的上下级层级结构清晰可见
3. 执行与回顾阶段。
员工执行自己设定的目标;
员工 基于 KRs 进行自省与完善;
团队考察员工目标是否偏离并提供资源。
4. 绩效考核与更新。
HR 基于目标完成情况进行考核;
同时衡量目标难度与员工执行力;
保存记录、分享经验、设定新目标。
OKR的优点:
1充分激发团队面向未来的思考，主动制定有挑战的目标;
2关键结果的考核不与绩效挂钩，降低功利性，提升积极性;
3聚焦于项目目标，确保每位项 目成员都清晰理解什么才是最重要的;
4公开透明，公开可衡量 的目标，促进跨部门协同;
5提升项目成员的执行力。
日事清的应用-目标功能是一款强大的OKR目标管理工具，契合了OKR目标管理的功能需求。通过直接可视化的界面，帮助团队制定目标、分解关键结果、对齐目标地图、跟踪打分。让目标管理的每个环节都一目了然。 申请试用：日事清试用。
最近我们公司采用OKR管理，之前都是kPI考核，现在突然换了管理方式，就去学习了一下，把一些心得感悟和大家分享：
什么是OKR？
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。
O（Objectives）：目标，它问我们想做什么？
K（Key Results）：关键结果。那些关键结果证明你实现了目标，通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。
目标是定性陈述，关键结果（kr）是定量的。设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
现在我们来看一个来自于今日头条的OKR示例：
O：今日头条粉丝数量超过10万人。KR1：每日原创文章规划100个指定选题；KR2：头条问答高质量完成所有邀请回答；KR3：每周完成5个小视频及其他头条视频的制作，多渠道传播；
OKR的来源
OKR是由几种不同的目标设定方法演变而来的
目标管理（mbo）是彼得德鲁克开发的一个系统。mbo是通过制定管理层和员工双方一致同意的目标来提高公司的效率。德鲁克认为，确保员工在制定目标方面的发言权，可以促使员工更好的工作。因为毕竟目标是员工自己参与制定和认可的。
1981年，George T. Doran提出了smart模型，通过smart模型来设定目标，这一简洁的模型迅速的得到了广泛的采用，这种注重成果的方法就是关键成果（KR）的来源。
平衡记分卡（bsc）是由罗伯特卡普兰博士和David Norton博士提出的，平衡记分卡的设计是为了消除企业的短视行为，平衡短期目标和长期目标。
当Andy Grove 担任英特尔首席执行官时，他开发了okr框架。Grove认识到了整个组织（来自mbo）的目标一致的力量和kpis衡量他们（来自smart）的重要性，并将他们转化为我们今天所认识的OKR。他认为一个成功的mbo系统只需要回答两个问题：
1、我想去哪儿？(目标)2、我要如何调整自己的步伐，看看我是否能达到目的地？（关键结果）Grove用另外两种重要的方法修改了德鲁克的mbo。他建议更频繁地制定目标和关键成果——每季度甚至每月一次——以跟上现代快速变化的产业节奏。他还坚持认为，OKR不应被视为法律文件或合同，使员工致力于实现这些目标。OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核。
与此同时他还认为目标要尽量远大，这样才有可能实现的更多。所谓的目标远大就是目标要高远，比如让你考100分你也许会考80分，但是如果只要求你考80分，你可能连60分都考不到。
在OKR框架被开发出来后，John Doerr于1999年把OKR引入Google，此后逐渐在矽谷流行开来。
如何制定OKR
设定目标
目标不要太多，建议1-3个，目标越聚焦，实现起来越有方向。同时目标制定要遵循以下原则：
明确性：目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如「优化客户服务意识」就不是一个明确的目标，要能够量化。
鼓舞人心的：这种目标可以激励你和你的团队激情投入。
可实现：虽然目标应该是远大的，但它必须是可以实现的。一个可以实现的目标是一个巨大的动力，但是那些无法实现的目标会产生相反的效果。推动企业实现其战略：团队中的每个人都应该能够解释他们正在工作的okr（或okrs）是如何在帮助企业实现其总体战略方面发挥作用的。可控：即使你或你的团队正在为更高的战略目标而努力，OKR仍然必须专注于团队可控范围内的事情。
时限性：没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
设定关键结果：
关键成果（kr）用于衡量实现目标的进展情况。它们是定量的，通常以百分比表示。您设定的关键结果应该遵循以下原则：
高远：如果你设定了一个目标，将销售额提高5%，而且你觉得这是可以轻松实现的，那么你就要为自己设定一个10%的目标。每个季度，你可以检查你的kr，看看你做得怎么样，同时挑战自己达到目标。通过设定一个高远目标，你的实际销售额会比原来的目标高出2%。如果每次你的目标都轻松完成，说明你目标设定的还不够。
可衡量：kr需要具体和可测量。雅虎首席执行官玛丽莎?梅耶尔指出：「除非有数字，否则这不是关键结果。」
可查看进展：关键结果需要能够在整个季度得到衡量。看到进步是一个巨大的动力，激励著团队去达到他们的目的。如果你在季度末才能看到结果，你就会失去一个激励团队的手段。
推动正确的行为：也许你制定的KR是好意，但是却产生了反结果。我看过这样的一个例子：有家公司给客服人员制定的KR是在六分钟内处理好客户问题，当电话时长接近6分钟时，客服人员会主动挂断电话，这样就可以重新开始计时了。在设定kr时，花点时间为团队考虑如何避免负面影响，并在存在风险的情况下，确保有减少风险的辅助krs。在上面的例子中，他们在呼叫处理时效考核的同时增加一个客户满意度考核——如果团队成员知道这会对目标相关的其他krs产生相反的影响，那么他们就不会那么肆无忌惮了。
后续将会说说OKR和KPI的区别，喜欢的小伙伴可关注微信公众号:chanpinliu880。
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一、什么是OKR？
英特尔最早提出了一个既不让目标迷失，也能实现团队协作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果），它和KPI一样关注关键指标和成果的达成，区别在于，OKR更强调目标和关键成果的关联。Google等矽谷公司最先效仿了这套管理方法，目前国内一些互联网公司，如豌豆荚、知乎、领英等以知识劳动力为主的公司也已经使用了不短的时间。
O就是目标，一个振奋人心的目标能让团队保持奋斗的热情。
KR是关键成果，可衡量的关键成果能让团队在追求目标的道路上明确方向，并且时刻可以知道自己做到了什么程度，还差多少达成目标。
基于普通的OKR目标管理，又有OKRs-E目标管理框架。
实际的执行，能够进一步细化达成目标的动作，并对这些动作是否可行做出判断。
二、OKR和KPI的区别
1.KPI是公司决定你做什么，OKR是你自己要做什么
KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法，怎么去做好这份工作由你自己决定。
2. 相对于KPI，OKR对员工更有激励作用
从执行过程和方式上就可以了解，KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。在KPI的模式里，往往只有公司领导在想战略，而OKR的模式是，每个员工都在想。
3. 相比KPI，OKR增加了相互讨论的时间
由于每个人的OKR都是自己构想，然后和上司讨论制定出来的，因此充分地讨论、全面地理解并拆分目标很重要。不仅如此，由于每隔一段时间要对OKR重新检验，也促进了上司和下属的交流。
4. KPI强调完成，OKR鼓励创新
KPI追求100%的达成，而OKR鼓励员工自己动脑工作，不必太在意KR（关键成果）的完成度，因为OKR并不直接跟绩效挂钩。
5. OKR能更好地保障公司的经营初衷
很多目标都是难以量化的，比如创意、品牌影响力、用户体验，KPI的执行方式容易让管理者为了达成目标而制定出可量化的衡量指标。OKR可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让他们用自己的方式去接近并达成共同的目标。
更多OKR新手入门级只是请查阅：
企业OKR管理入门级?www.zhihu.com
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