企業導入 OKR 系統首 先應該考慮到組織大小以及組織的結構。

如果組織的層級結構比較多，則在實施 OKR 系統之前，需要事先培訓。

在考慮組織的大小和結構後，如果公司的管理層級較多，OKRs 的設 置必須將上級的關鍵結果設置成自己的目標，這樣就能保證將下級的目標 協調與組織的整體目標一致

如果組織更加複雜，必須考慮設置不同層級的 OKRs，並加以工具的輔助。 因此，企業要引入OKR要注意 靈活調整，合理引入，以防出現水土不服的現象，強行引入， 可能會引起各級管理者的抵制而導致失敗。

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組織的績效評估需要通過設計適合其內部的考覈指標體系來推進。

1954 年，美國著名的管理學家 P.F.Drucker 在《管理的實踐》中提出目標管理這一概念後，引起了熱烈的反響。

目標管理是組織將宏觀的總目標落實到組織中的每位成員，設立分目標，並將這些目標作為績效考覈的標準。目標管理的實質是以結果為導向，其注重管理的實際成果和效率的特點，使得企業的績效提高與員工的個人利益緊密相連。

因而，目標管理成為一種實效的管理工具。這標誌著組織由粗放式管理方式逐漸向精細化管理髮展。本文主要分析以目標管理為基礎，衍生出的 KPI 和 OKR 績效考覈體系。

1、KPI 簡述

KPI（Key Performance Indicator），即關鍵績效指標，是指企業將戰略目標決策經過層層分解，產生可操作性的戰術目標，通過將企業戰略轉化為內部過程和活動，來增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。

KPI 的理論基礎是二八定律。20 世紀初，義大利著名統計學家、經濟學家維爾 Vilfredo Pareto 提出，無論是時間、組織還是市場，只有20%的關鍵活動對既定的目標而言是有實質貢獻的。當這一定律運用在 KPI 上，可解讀為一個企業在創造價值時，每個部門或員工的 80%的工作是由 20%的關鍵行為完成的。這意味著若抓住這 20%的關鍵，便能掌控住企業大部分的生產力。KPI 無疑是企業高層想要突出的公司發展要點。

2、OKR 簡述

OKR（Objectives and Key Results），目標與關鍵成果法，是一套定義、跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。從詞義上來看，OKR 是為了確保達成企業目標而分解關鍵成果並實施的過程。

1976 年，Intel 公司的前 CEO Andy Grove 根據 P.F.Drucker 目標管理理論推行了 OKR 指標體系，帶領英特爾公司步入事業新高度。在Google公司創辦之際，OKR指標體系由Intel公司前高管 John Doerr 引入 Google 公司並沿用至今。Google 公司的崛起

使得更多的企業家關注這一體系並紛紛效仿，OKR 在 Oracle、

LinkedIn、Sears、Zynga 等企業的績效管理中盛行。

3、KPI 與 OKR 的相同與差異

從一方面來看，KPI 與 OKR 均源自於目標管理理論體系，其存在共性。首先，KPI 與 OKR 都具有相同的前提假設條件，即員工會竭盡所能，充分發揮其主觀能動性來完成設定的目標。而這一假設在傳統的績效體系中是不存在的。在傳統的績效指標體系中，員工與企業目標是脫節的。

其次，KPI 與 OKR 都部分遵循 SMART 原則。所謂 SMART 原則分別指的是「Specific（明確性）」、「Measurable（可衡量性）」、

「Attainable（可實現性）」、「Relevant（相關性）」、「Time-based

（時限性）」。KPI和OKR在這五個方面有著同樣的要求：

（1） 明確性：既定的目標是企業宏觀戰略的指揮棒，必須能夠正確引導員工的日常工作，起到牽引作用，使員工對企業的生產力作出貢獻。明確的目標還能使企業在成長過程中，減少外部幹擾，避免被競爭對手擾亂視聽，打亂其自身規劃。目標的不明確會致使員工對自己的日常工作無所適從，從而變得工作效率低下。當企業改變其戰略時，也應及時對其目標進行調整。

（2） 可衡量性：在目標明確的前提下，各項指標應是量化的。量化指標使得企業的整個績效考覈體系的運作效率提高，且擁有統一標準。其可操作性高於傳統的績效考覈體系。

（3） 可實現性：企業的終目標必須是在一定時間規劃和資源運用後能夠達成的。

（4） 相關性：KPI 與 OKR 均是以戰略為中心，其體系的設計與運用都以企業戰略目標的達成而服務。這對體系設計者的要求是極高的。決策者需對企業所處的外部環境及內部發展情況有著清晰的瞭解，充分調動企業擁有的資源，掌握運作的規律。

（5） 時限性：沒有時限性的目標本身便是不完整的。根據任務不同的難度係數、重要性，決策者需給出不同的時限要求，促使企業高效運作。

另一方面來看，KPI與OKR指標體系存在著差別。KPI與OKR大的區別在於其目標設定的方式。KPI 指標體系的設定方式是由企業高層設定，通過層層分解落實的。因此目標的設定是由一個「由上向下」的模式。而 OKR 的目標設定方式是公司、部門、員工分別與上級協商制定的，相較之下，屬於「由下向上」的模式。而正是由於其目標制定方式的不同使得這兩種績效考覈體系在各方面存在著巨大的差異：

（1） 公開度與透明度：從目前情況來看，KPI 體系的公開程度各不相同，公開的內容以及對不同級別的公開程度各異且大多選擇不公開。而 OKR 體系對核心內容秉承著公開的原則。

（2） 對員工個人職位晉陞的影響：KPI 通過各項指標考評，其終對員工工資、晉陞以及收入產生直接影響。相比之下，OKR 考覈與個人職業發展本身是脫離的，這意味著 OKR 的考覈結果的好與壞並不能直接影響員工的個人晉陞通道。

（3） 目標設定的難度係數：在 KPI 體系的設定中，目標設定的合理標準在於員工能在充分運用一切手段完成，實現目標。而 OKR 的可實現性更偏向於理想化，相對於 KPI 而言，難度係數較高。

（4） 對於過程管理的重視度：不同於 KPI 僅以結果為導向，OKR 將目標管理與過程管理相結合，在關注目標本身達成的同時，也關注關鍵成果實現的過程。

（5） 對於目標制定關聯程度：KPI 指標設計強調目標的關鍵性，其提煉於企業關鍵成功要素。而 OKR 並不強調目標的關鍵性，凡是與目標結果相關的，皆可作為既定目標。

4、OKR 與 KPI 的實踐

「績效主義成就了三星，摧毀了索尼」、「通用也捨棄了KPI 考覈」等輿論一度將 KPI 考覈貶得一文不值。然而，從績效考覈體系的發展來看，並沒有十全十美的績效考覈方式。不同的企業文化、企業架構催生出不同的績效管理手段。企業在不同發展階段亦可因宏觀戰略調整，變更相應的績效考覈手段。

從實踐中來看，績效考覈體系的推行與理論研究大的區別在於其假設：員工會竭盡所能，充分發揮其主觀能動性來完成設定的目標。事實上，由於指標設定者不同，且往往與執行者個人利益掛鉤，無論是目標制定者還是制度執行者都會在決策時納入個人利益的因素，而這樣的行為存在損害企業發展的可能：企業高層在制定目標時，為使其在任期間業績光鮮，可能對目標難度有所保留，就像「預算鬆弛」（指的是終確定的預算水平與優預算水平之間存在差異，這一現象在預算編製過程中普遍存在且對整個預算管理制度的有效性產生直接影響）一樣，有損企業長期發展；指標執行者會儘可能使目標分數大化從而獲得個人利益的大化，但這一概念並不等同於對企業發展的效益大化。指標執行者在資源與力量有限的情況下，會儘可能選擇短期能為他本人帶來收益的指標。例如銷售崗位在同時考覈銷售量、銷售戶數、優質客戶發展的情況下，銷售員會儘可能完成銷售量、銷售戶數指標的完成，放緩優質客戶的拓展與挖掘——優質客戶的拓展難度遠大於銷售量的完成，且進展緩慢。即使在有權重的引導下，銷售崗位會通過平衡利弊，將個人分數大化。而這樣的行為容易使的績效考覈變成一場數字遊戲。

OKR 指標體系的誕生一定程度上能規避這些消極因素。首先，目標由企業決策者制定轉變為執行者與決策者共同協商制定，從「要我做」轉變成「我要做」，員工完成目標的動力顯然是不一樣的。而正因為指標由員工自行擬定，故而在使用中更為靈活，目標甚至可以在短期內根據進展更改。此外，OKR 對目標有關性的要求弱於 KPI 績效考覈指標，不突出關鍵性，僅強調相關性。因而，員工設定的目標可以是短期內可能無法體現重要性，但長期對企業發展產生重大影響的。這也是OKR更為重視過程的體現。然而，OKR 的實踐也存在著風險，自下而上的目標設定方式使其對各個環節的要求極高，每一步的偏離可能造成終企業發展方向無法緊扣宏觀戰略。

OKR 指標體系的產生對其在企業中的適用範圍帶來啟示。Google 公司推崇「Impact（影響力）」企業文化，即衡量員工為Google 公司產生了多少實質性的影響，而非考評員工的工時、努力程度或是完成多少領導交辦的任務。而 Google 公司所處的行

業又有其特性：項目設計過程變更頻繁，計劃不如變化。這導致了組織若無共同目標，容易無凝聚力，員工工作毫無頭緒。而Google 公司亦在公司上市以後，一度陷入內部官僚化，人員迅速流失的困境。這一環境催生了 OKR 體系的誕生，但也突顯了其適用特點：OKR 指標體系需要扁平的組織框架或是自組織的結構形態、適度的授權、分散的領導中心。因此，OKR 一度被認為其適用於互聯網、諮詢等創意型公司。

有學者曾運用多元回歸分析與結構方程模型對企業文化與組織績效之間的關係進行了實證研究。結果顯示，官僚型文化對市場績效具有顯著正面影響的同時，對人力資源效能產生負面影響。這說明當企業文化以控制和權力為導向時，企業的市場績效水平越高；創新型文化對新產品或服務的成功具有顯著的正面影響，說明當企業文化以創新和挑戰為導向時，企業在新產品或服務上的績效越高。這也印證了創意型企業更適用於能鼓勵創新和挑戰的 OKR 指標體系。

此外，OKR 也適用於中小企業管理。從普遍上來看，中小企業的員工歸屬感較弱。OKR 的目標設定過程能幫助員工挖掘自身潛力，更多地為企業發展著想，產生使命感。企業高層在整個目標制定過程中，起輔助作用，這能大大增加員工的動力。OKR 的操作模式也較其他績效管理模式簡單，這一點也是使其受到各企業熱捧的原因之一。許多企業在運作管理中都強調管理模式的簡易操作型，OKR 體系較 KPI 簡單在於其目標一般不超過五個，關鍵行動不超過四個。清晰、有條理的梳理能有效增加企業的管理效率，將更多的資源分配到其運營業務中。

然而，無論何種績效管理模式都不能盲目追隨。管理學所推崇的正是「合適的纔是好的」。任何績效管理體系都需要根據企業特性經過本土化調整，才能產生大的效力。

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不要輕易把不同工具混用，因為各自背後的管理思想是有很大差別的。首先要確認自己更贊同哪個管理思想，之後纔是工具選擇問題。

請參考：容可學堂：KPI、OKR、3S和BSC四大績效考覈工具，有效纔是硬道理

一般不建議混合使用，因為是兩種管理邏輯。當然，如果是初期導入作為標杆示範，建議挑選人才密度高的團隊進行嘗試的。

可以參考下我之前的兩篇文章