拥有人才，并不代表能够发挥人才资本，决定人才能否发挥潜力的源头，来自「领导力」。也就是说，人才的根本问题，就是领导力的问题。

支持组织持续发展，「人才」为首要的战略指标，其中又以「领导人才」更为关键。往往领导人才的行为、眼界、思想过程，能够逐步影响到团队里的每位成员的行为与思想上。

如何辨别出领导人才，需要先思考三个问题：

第一，领导者是否能培养

第二，什么是领导力的展现

第三，何种领导特质是最关键

这三个问题就是不断在探究，我们需要什么样的领导人才，以及针对这些领导人才，该以什么方向来培育领导人才。

01培养后天领导力

发展领导力前，我们需要先厘清一个概念，那就是「领导者是否可以培养？」

认为领导力是可以培养的人，往往会更注重的发展潜力，看到领导人才未来的可能性；相对于，认为领导人才不可培养，往往会著重在最直接的行为表现上。

这两种思考的差异，直接影响你如何选择领导人才，更深层的影响是，组织是否持续增长，也就是把不对的人，放在不对的地方。

领导力大师沃伦·本尼斯对于领导力有两条著名的论点：

第一：领导力不是天生的特质，这是一场生命中不断自我探索的结果。

第二：真正的领导者不是天生，而是后天造就。

这两论点就是对于人拥有领导潜力，认为改变、创新有利于组织发展发展，创造出持续增长的利基点。因为一切变化来自人的行为，行为的初衷，在于团队共识下的目标，人们对于目标达成的渴望，则是来自领导者的综合能力。

然而认识到领导力是可以被培养，还是会看到领导力不足的时候，这其实是不知道怎么展现领导力，以至于对于他人乃至自己的不信任，这种不信任影响到领导团队时，产生模糊的行为。换言之，这种行为会显现在想要掌控、对于任何事情都事必躬亲。

02领导力特质的展现

所以我们需要回归对领导本质的了解，也就是提出「你认为『领导力』是什么？」

对于领导力的认识，有人会说领导力等于影响力，你能够影响多少的人。也有人认为领导力是对于领导者本身的人格表现，还有人认为领导力是引导者，引领著团队走向愿景的目的地，达成一个又一个的目标。

针对各种领导力的说法，会发现这些问题是为了厘清「为什么需要跟你??走？」你的团队成员为什么需要跟著你走，这种跟随的意愿，其实是人们对于领导者的信任。信任的源头，除了有价值上的共鸣，在团队中有归属感，还有著能够带领他人超越目标，

所以这就能看出领导与管理最大的区别，领导以激励他人为核心，让团队成员看到我们可以超越自我，并且是为了共同目标而努力，为了达成这种未知，领导力的展现。

03领导力盘点的四层面

在人才盘点中，主要著重在挖掘领导者的特质。为了了解如何挖掘领导特质，首先要先要先知道怎么塑造领导者，也就是一位领导者，所需要具备哪些基本的条件，主要从动机、品格、思维、人际力这四个面向来综合检视。

评断之前还要先从「绩效」与「能力」这些能够量化的指标来判断，哪些人成为未来领导者的发展重点。以此为基础，才会再从这四个面向综合检视。

动机：就是领导者的气场展现，也就是能否带领团队朝目标前进，这包含了成就动机与权力动机。

品格：是团队信任的开始，人们会因领导者说的话，以及所做的事情，来判断领导者是否保持一致。

思维：这关系到工作绩效的成就，借由抽象化思维，把概念统整、逻辑推演，进而规划出团队的展略指标、行动方案等。

人际力：更具体来说是，对人的洞察力，知道对方需求，以及行为背后的意识，并能设身处地的转换角色来看待他人。

04领导动机

判别人才是否能有领导潜力，还牵涉到领导人才是否有意愿，这个意愿就是所谓的「领导动机」，这也是了解领导者是否有领导气场的基础，从动机的基础上分别又有两种动机，分别是：成就动机、权力动机。

第一，成就动机

拥有高成就动机者的会表现出远大梦想，或是做出一番事业的心态，这些人往往具备了刻苦耐劳与坚忍不拔的精神，更是喜好竞争。

当人们的成就动机只有在一般的水平时，会有责任心与不断上进的心。相对于一个人拥有非常高的成就动机时，就会表现出想创造一番变化的革命精神。

第二，权力动机

权力动机主要是呈现支配、控制他人的行为上。当拥有高度权力动机的人，会想要对事情有所掌控，确保每件事情都有在进度上。

通常在检视权力时，包含管理职的职权与领导职权，这两种职权的应用，会随著团队性质的不同而有所转变，例如在创业型团队中，就需要开放性、授权性的领导。

因为创业性质的团队，每件事情是不确定，都是在用今天赌明天，以此来找出解决的方案。相对于较为成熟的组织时，管理职权的授与反而为主导所以权利的调整，会随组织特性与需求不断主转变。

05动机之间的适应性

基本理解了这两个概念后，进一步探讨这两者之间对于领导者又会有什么影响。

如果只拥有高成就动机，较低的权力动机，就会产生一种现象，缺乏气魄、犹豫不决、当遭到他人质疑时就会退缩。也就是说，高成就动机，低权力动机的人，还需要进行支配与控制的理解与认同，因为权力动机，是人们愿意领导者的

当两个都具足后，对应到中层与高层，就会有不同的检视方式：对于中层领导者衡量方式，就在于这些领导者是否对这两种产生高度动机。

对于高层领导者的判断方向，则是确认是否能「管理自己的成就动机和权力动机」。如果不能管理成就动机，就会出现事必躬亲，每件事情都要做到好。相对于领导者的。

06品格领导

《克服团队领导的5大障碍》里面讲述到发展卓越团队的基石，来自「信任感」。对于领导者来说，更是做到信任、实在的表现，只有做到可性时，人们才会拥有安全感。

那对于缺少信任，就会出现「多疑」的情况发生，这种现象更多来自领导者变来变去、言行不一，或是面对问题时，不断找理由推给其他人。

这种现象往往是导致人们无法信任领导的决定点，因为当领导者无法给予团队成员足够的安全网，就会出现信任崩解的可能。导致团队间彼此争斗，执行效率低下的情况发生。

为了解决领导人才是否有足够的品格，我们在可以在「困难」的时刻，检视出领导者的品格。

因为当遇到危机时，领导者是把责任往身上承担、负责，面对问题来找出解决方案。还是把责任归咎于他人，不断推给他人撇清关系。

《从A到A+》中对于那些卓越团队的领导人中，提到「第五级领导」的特征，其中一个特质就是，当团队成功时向外看，把成功的结果给团队，对于自己的成功也仅适用运气好的品格来面对。对于团队失败时，则是向内看，把失败的责任承担起来，自省思考如何改变这样的情况。

我们会发现，领导者品格的好坏，会决定团队间的信任度，而这种信任度，就会影响人才是否发挥潜力。

很多时候领导人才的挖掘，更多的是从对方以什么样的眼光、格局与胸怀在看待这件事情，在风平浪静时，往往很难觉察出领导特质，通常是要遇到困难时刻，这些伟大领导者的特质，会逐渐显现在平时的行为与话语中，更能观察到领导者的责任感。

如同二战名将乔治·巴顿所说：「衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。」

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