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即便没有明确说在做绩效考核，但事实上每一家企业都会对员工有绩效方面的考量，不同点在于正式与否、科学合理与否以及有效与否。做绩效考核，必须从企业的绩效思想层面入手，深入思考三个核心问题；谁考核谁？为何考核？考核什么？只有考虑和定位清楚了这三个问题，企业的绩效考核才可能达成初衷。建议阅读《3S绩效考核》一书，一定能给到你相应启发。

定制KPI是鼓励和激励员工的一种措施。通过措施来提高公司的运作效率以及增加整体收益。定制KPI，要考虑考核对象的工作领域，指标不宜过多，要提炼少而精的关键指标，想控制的工作领域越多，就越抓不住关键点，反而会适得其反。指标的提取要坚持原则性和可控性。

比如部门经理的某一个考核指标「员工满意度」，这一项指标就是不可控的，假如员工因为薪资或发展前途不满意，但是加薪的权利又不在经理手上，这就出现了指标不合理的现象。再比如，小米取消KPI是为了让员工更好的为用户服务，而用户的满意度是无法用KPI来衡量的。

在指标分值比例的设定中，职位分析是前提。每个岗位的岗位职责、工作内容、技术含量等都是影响绩效的因素，也是确定员工岗位职责、制定岗位工资的依据。因此，对于不同工作性质和工作难度的岗位，是需要有不同的考核标准的。

制定KPI的管理者，必须参与到企业的日常运营中，深入了解基层业务流程和运营，才能制定出符合企业实际业务情况的考核指标。比如，企业对于销售部门，当然可以唯数字论，以销售结果为考核标准；但对于财务部门和其他职能类部门，显然数字是很难考量其工作效率的。

想要将考核工作很好的落地执行，要从企业硬体和软体两个方面著手。

1. 硬体条件：公司要先建立完整的组织架构、做好职位分析、明确流程和责任划分、设定清晰的战略目标、确定员工共同认可的愿景。2. 软体条件：企业领导人和管理者要重视绩效氛围的形成，并且要承担起管理角色，对员工进行必要的沟通和培训，高层领导也要直接参与到考核中来，带头捍卫执行，以身作则，勇于承担，才能顺利推动考核的实施，如果只是象征性的说明，只走形式，不去维护，都无法产生想要的效果。

企业业绩考核与评价体系是指为达到特定目的，运用特定指标，比照统一标准，采取规定方法，对经营者一定时期内的业绩做出的判断，并在此基础上给予一定激励的考评制度。对企业经营业绩进行考核与评价是管理会计工作的重要内容，在介绍之前照例要对定义进行一下解读。

首先强调一下，考核与评价是有特定目的的，具体是什么目的，要看参与考核的主考人是谁，如果是企业股东，那目的当然是股东利益最大化；如果是债权人，他们可能更关心借款期间企业利润情况，也可能仅仅关注企业资产流动性和抗风险的能力；如果是企业职工，他们最关心的是在职期间自身福利能否持续稳定增长；最后是政府，它们关心的是企业对社会的贡献度，包括对就业的贡献，对税收的贡献，对环境的贡献等等。不同的利益主体考核的目的有相同之处，也有不同之处，甚至有些地方是矛盾的。但总的来说，业绩考核主要分为两个层次，第一个层次是股东对管理层的考核，第二个层次是企业内部上级管理层对下级管理层的考核。前者要简单一点——股东追求利益最大化，有些股东（指小散股民）的要求最简单：股价涨了就满意，股价跌了就气愤。而后者就要复杂得多，涉及责任主体和责任范围的确定。

评价指标体系由评价指标、评价标准、评价方法三部分组成，考核指标要根据考核的目的和需要来确定，不同的目的要选用不同的指标。通常营业利润率、净资产收益率、资产保值增值率，以及股份公司必备的每股收益等指标都会被用到。这些指标都围绕著企业的盈利能力进行评价，也涵盖对经营者资产管理能力的评价。但这种以利润为中心的评价体系缺点也是非常明显的：

1）过度依赖财务数据，而非财务信息，比如市场占有率、企业创新能力、社会贡献度等有利于企业长远发展的信息却被忽略了；

2）历史数据反映的是企业过去的成败，不能体现企业未来的发展状况；

3）过度强调利润会造成经营者短视行为，经营者为了完成任务可能不在意企业长远的发展，甚至要求会计人员利用专业知识调控利润。

有考评就要有激励、有奖惩，不然考评最终就会流于形式。短期的激励不外乎工资、奖金、职位的提升，优点是看得见、摸得著，有利于激发员工的工作热情。缺点是与企业短期业绩密切相关，但与公司的长期发展没有直接关系，而大股东关心的恰恰是企业的长远发展。所以现在最流行以股权（期权）激励机制为代表的长期激励机制。通过给予一定股份把核心员工的利益与公司利益紧密地联系在一起，构筑利益共同体，充分有效地发挥这些员工的积极性和创造性，从而达到公司目标。当然，股权激励也不是万能药，具体操作时还是大有学问的。有的老板很大方，公司赢利人人有份，公司一上市出纳也能身家千万，让人失去了继续努力工作的动力；更多的老板喜欢给人画饼，许诺给员工期权、红利，真实账目从不公开，赚多赚少都由他一个人说了算，没有实际意义。

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你的随身财务手册

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作为公司的管理层，我在制订KPI时，慎之又慎，因为所有人都明白KPI的重要性，那么我分享几点给大家吧！一、目标导向——绩效与战略首先要扪心自问，为什么需要绩效考核，公司存在目的有很多种，如果我们把业绩定义为公司的最终目标，那么我们把公司的阶段性目标定义为战略目标。那么公司的绩效实际上是为我们的战略目标服务的。将绩效指向战略目标是我们抛开所有过程性思维，要把握的绩效方案设计的最终目的所在。公司应把每个岗位，每位员工的每一项绩效考核指标与公司整体战略目标联系在一起。二、系统化思维——绩效系统与管理系统管理实务与管理咨询工作不同，管理咨询工作可以把管理分成各种业务模块那是因为管理咨询顾问是从整体与全面的视角来为企业做整体或某一管理模块的方案，由于视角的全面与整体性，他们懂得模块与模块之间的关联关系，因此，前端模块可以给后端模块留下管理介面，以便后续管理方案的设计与实施。

比如设计战略时要考虑到内部的资源配置包括人、财务、物的静态配置与流程、职责与绩效的动态配置等。而在管理实务中，我们要将绩效系统与企业管理系统做无缝连接。如果我们再把管理看成一个个割裂开来的管理模块，那么我们会犯一个很严重的系统性错误，会给我们的整体工作带来很大的麻烦。体系与执行同样要做到无缝连接，在绩效管理实务中，人力资源部门一定不是主角与责任主体，绩效管理的主角应是组织体系中的上下级层级体系，上级应在对下级的绩效管理中作为主角与责任主体。

三、过程比结果更重要——过程绩效与结果绩效有很多老板对他们的员工说，我不看过程，只看结果。而实际上管理者应把大部分时间用来关注过程。过程式控制制不好，我们就无法控制好结果。绩效也是如此，只关注结果的绩效是事后绩效，只能评判结果，对绩效的改进毫无帮助，就等于老师告诉了学生考试成绩，确无法告诉他们提高成绩的方式方法。四、灵活运用考核指标——绩效单一性与多样性一般来说，最直接最有效的激励方式是薪酬，因此，人们很自然的将绩效考核与薪酬直接联系了在一起。一谈到绩效就想到扣工资，绩效考核总是成为负激励的代名词。我们有没有必要改变这种做法，以改变大家对绩效考核的看法，让大家将绩效考核看成自我衡量的标尺？答案是肯定的，我们可以把绩效考核拉长，以年为单位，用以作为工资晋升的标准，用以表扬长期绩效出众的同事。我们可以将绩效与培训结合起来，用以对能力欠缺的同事进行能力提升，我们还可以将绩效考核指标拆开，用以表扬单项指标优秀的同事，总之，不要总与薪酬简简单单的联接在一起，这不仅会让大多数人得绩效考核就是为了扣工资，也会让人觉得公司的管理手段是如此的单调。

绩效的制定一定要基于历史数据，参照历史数据适当提高标准，尽量保持在努力工作便很可能完成的尺度，之前的公司，老板按照自己的意愿制定了超高的绩效标准，大家都觉得反正也完不成，最终适得其反！

绩效考核首先要明确原则：

1. 明确做什么，要达到什么结果；

2. 将工作量化或事实表示，达到可衡量目的3. 目标是可达到的，否则形同虚设4. 需与个人、部门及公司发展高度相关5. 以时间为基础，一定要有节点以原则为基础，提高个人产出为目的，最终达到个人及公司共同发展的目标。

每个公司都会出现绩效考核，绩效考核是为绩效办理的中心，怎样做好绩效考核是我们需要考虑的。1、根据岗位描绘查核目标。不一样的部分、不一样的岗位承当不一样的使命，对公司的作用也不一样，公司在描绘查核目标时，应根据每个部分、岗位特点来描绘，而不是一切岗位都用一样的目标。比方公司中出售职工和客服职工的查核目标若是设置一样的话，显然是可行的。2、查核成果客观实在。首要做到不为量化而量化。有些公司一味的寻求量化，而不思考量化后对公司能否有价值。更有的公司老板只在乎查核的成果，而对进程一窍不通、漠不关怀，这样一定做欠好绩效查核。其次查核成果只对准查核人，只会影响查核人的薪酬水平。为使查核成果实在的反响作业作用，需要让查核人对考核成果担任。3、注重查核的质量和数量。对绩效查核目标，应寻求质量而非数量。而对查核内容，应质量和数量偏重。描绘查核目标要防止「做多错多，不做不错」的结果，应该数量和质量两手抓。

4、合理运用查核办法。公司在进行绩效查核的时分，挑选合理的查核办法是十分重要的，详细选用什么样的办法，公司无妨联系本身实践和职工层次等状况进行归纳剖析使用。还有绩效查核的办法要尽量固定，有些民营公司的老板或许HR司理一旦发现一种办法不对，立刻就要修正办法，这其实是最欠好的行动。

我发现老板都有个共同的特性：制定虚高的KPI。对自己的高要求有时候会虐到员工，能做到100分的，会逼员工做到200，但这往往适得其反。KPI只是个工具，不要指望一个工具能解决所有问题。如果你的员工发现预定的KPI无论如何都完成不了时，或许他们会想起他办法..... 我的建议是所有工作以目标导向，高层制定整体目标和方向，员工所作的工作都向目标反馈，判断这件事情是否对目标有价值，有意义，不是把每一件事情拿出来鉴定是否符合质量和数量标准，而是要看是否符合关键指标。这种方法叫做OKR，来自于谷歌，现在逐渐被很多公司采纳，比如小米。

制定KPI还是有必要的，是对员工工作结果最好的量化考核，我一直是做网路推广这一块的，基本所有的工作都是用数字说话，所以KPI一直是有的。但是怎么制定KPI就要好好规划了，有的领导制定KPI就是为了给老板看的，一味贪高，不考虑实际情况，明显完成的数字，对员工来说也没啥意义，反正也是完不成，破罐破摔吧。所以制定KPI一定要根据目前的工作进度，完成情况，以往历史数据，合理的制定，让员工到最后不至于特别轻易的完成，又不至于完全没希望。另外就是不能让员工为了完成KPI而完成，这样会顾此失彼，时间长就跑偏了，可能会忽略了很多细节性的东西。

做好公司员工绩效考核应注意的问题：　　1、进行工作分析　　要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。　　2、建立绩效考核体系　　要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

　　3、设计考核指标体系

　　必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。　　4、选择绩效评价工具　　每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。　　5、完善工作绩效标准　　古人云：「没有规矩，难成方圆」。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。

绩效考核当然重要啊，但是要做到老板满意，员工也不会跑掉的那种是需要下大功夫的哦。首先你要了解我们做绩效管理的目的以及核心问题是什么，先看看下图

你要深入了解这些问题，并逐一去解决去考虑。你在考虑员工满意度的同时必须考虑到公司的利益，当然也就是老板的满意度啦。所以大兄弟或者是大妹砸，你好好研究研究是个问题吧先~

首先，我作为一个员工，在我前公司深受其害，虽然我不是很厉害的那种员工，但是也不是混日子的人，领导在制定和下发KPI的时候根本没有考虑过我们能否实现，而是给上看目标和决心，我觉得这是纯粹扯淡。我们并不反对有KPI，相反，合理的KPI是受欢迎的，可以帮助我们清晰整个阶段的工作重点和优先顺序。我认为，制定者在指定KPI的时候首先自己要明白整个部门的工作重点是什么，了解前一阶段的实现情况和问题点，然后去制定初步的框架，最重要的是，KPI一定要和我们这些基层员工沟通，一方面让我们参与到自己的KPI制定中，这是给我们自己定的目标，当然会去努力完成。第二，一定要有可实现性，在确定能实现的基础上，你可以适当的上调一点点，当然要根据之前的工作完成情况来，第三，建议KPI只和升职加薪挂钩，给大家一个向上冲的希望，老是KPI差一点，工资扣一堆，真的很心塞的好哇！

对于一个公司来讲相信多数公司都会有制定绩效考核的标准吧，以我司为例，站在我的角度，绩效考核的目的是为了提高公司整体绩效，同时提高各部门完成公司目标的协同能力，提高全体员工履行个人职责的能力。绩效考核要成为公司提高效率、提升效益的战略方法，成为发现问题的放大镜，
要成为员工提升能力的助推器、成为员工提升业绩、提高待遇的阶梯。绩效考核的主要目的不是为了识人用人，更主要的应该是留人育人，让优秀的更优秀，让有差距的员工改进不足、努力向上。绩效考核与用人考核是完全不同的两回事。关于考核怎么做，我个人认为也是我司所遵循的是：首先，给员工制定KPI主要为规范公司员工绩效管理考评与发展管理，特制定本制度。其次，看适用范围，适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。最后看整个KPI的定义：绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。

绩效考核怎么做这个问题其实也是每个企业所头疼的问题，因为这个问题直接涉及到公司的员工薪酬和工作效率，个人建议初创型公司的考核以工作计划管理为主，即考核初期确定考核的主要工作任务，明确工作责任人，完成的预期结果，期限；考核期末，对照初期的工作任务，衡量工作任务完成的实际结果，时间。综合评价考核责任人工作任务完成的情况。工作计划为公司的各项工作明确了方向和目标，它能促使公司的各项工作在更为规范化的模式下有序、有效地开展。工作计划管理，由部门工作计划分解到员工工作计划，明确部门的工作的重要性和紧急性，优先把重点工作作为考核的重点。

有一定规模的企业大多在做绩效考核，但有实际效果的不多，一是太复杂，管理人员尤其是基层管理人员搞不懂，二是大多以KPI的形式考核，指标少了考核不到，指标多了权重小，而且月底打分缺乏数据支撑，象征性扣几分对应扣几十元钱了事。三是以扣为主，而且每月清零。所以大部分的绩效考核流于形式。我们结合积分制、单位效益、KPI、KSF做的绩效考核简单易操作，用软体记录，员工行为工作业绩考核每天都在执行，经数家企业验证，可大幅提高人效，真正做到了帮企业增效，员工增收！